余淮
自2015年開始,順豐商業(yè)的實(shí)際掌控人都是王衛(wèi)本人,由他親自掛帥管理。
問題是懂物流的王衛(wèi)并不懂商業(yè),他又能分多少時(shí)間到商業(yè)部門上。
8年前,中國掀起一輪觸網(wǎng)潮,五成以上的傳統(tǒng)公司斥重金自建電商平臺(tái),誰都不想錯(cuò)過風(fēng)口。8年過去,這輪由害怕、焦慮引發(fā)的盲目跟風(fēng)潮,最終打了傳統(tǒng)企業(yè)一記響亮耳光,沒有一家取得成功,收獲的成績單均是損失慘重。
受傷的傳統(tǒng)企業(yè),眼看著做電商無望,不得不偃旗息鼓,另尋他法。只有順豐是個(gè)例外,八年來雖然順豐在電商市場取得的份額可以忽略不計(jì),還給其賬面造成了巨額虧損,僅2013年到2015年就虧16億元,但順豐一直沒有放棄,屢敗屢戰(zhàn)。
在3月底舉辦的業(yè)績說明會(huì)上,順豐強(qiáng)調(diào),公司不會(huì)放棄多年持續(xù)虧損的商業(yè)部門,想抓住新零售機(jī)遇,來個(gè)彎道超車。6個(gè)月后,順豐為順豐商業(yè)找來一位新CEO全國珊,由其全面負(fù)責(zé)順豐商業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
全國珊是順豐商業(yè)的第七任負(fù)責(zé)人,在他之前還有6位CEO管過順豐優(yōu)選的各項(xiàng)業(yè)務(wù),他們中最長的一任干的時(shí)間不到兩年,最短的只有幾個(gè)月。換掌舵者的速度比萬達(dá)電商還要快,從2012年5月第一任劉淼上崗開始,順豐商業(yè)六年換了七任CEO。
據(jù)《財(cái)經(jīng)天下》周刊了解,實(shí)際上從2015年順豐商業(yè)第三任CEO崔曉琦離職開始,順豐商業(yè)部門就由順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)親自掛帥管理,第四任連志軍、第五任曾伍江和第六任陳碩,均沒有最終決定權(quán),真正的掌管者始終是王衛(wèi)本人。
順豐優(yōu)選為何做不成功?又是什么導(dǎo)致順豐商業(yè)頻換CEO?這家一千七百多億元市值的物流巨頭又為何要死磕商業(yè)?
順豐商業(yè)又換CEO了。
這次是香港人全國珊,在接管順豐商業(yè)CEO之前,全國珊曾在沃爾瑪、屈臣氏、家得寶、百安居等公司擔(dān)任過高管職位,是零售行業(yè)老兵。
對(duì)于全國珊的走馬上任,順豐方面并未做過多解釋。只是告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊,新領(lǐng)導(dǎo)剛上任,還需要一定時(shí)間,公司會(huì)在合適的時(shí)間安排他出來接受采訪。
和順豐商業(yè)歷任CEO相比,全國珊的履歷有著明顯不同:傳統(tǒng)零售出身,有過中國區(qū)CEO的經(jīng)驗(yàn),具有國際化視野,在臺(tái)灣、香港都工作過。而順豐優(yōu)選早期的幾任CEO更像“互聯(lián)網(wǎng)人”。
第一任CEO劉淼曾在工信部工作十余年,其中有8年時(shí)間負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管,順豐優(yōu)選是他的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。不過,出乎外界意料的是,僅5個(gè)月后,劉淼就被順豐高層撤下,由順豐副總裁李東起全面負(fù)責(zé)順豐優(yōu)選的具體業(yè)務(wù),擔(dān)任順豐商業(yè)第二任CEO。蹊蹺的是,劉淼被撤下前幾天,還曾以順豐優(yōu)選CEO的身份接受媒體采訪。
劉淼離任后,李東起一管就是11個(gè)月,順豐也花了11個(gè)月才找到第三任CEO。2013年夏末秋初,曾在凡客工作7年,歷任凡客商城負(fù)責(zé)人、CTO、COO、總裁的崔曉琦走馬上任。他是順豐優(yōu)選至今在職時(shí)間最久的一位CEO,任職不到兩年。
2015年3月底,崔曉琦遞出辭呈,離開順豐優(yōu)選創(chuàng)業(yè)。不過,和劉淼一樣,崔曉琦時(shí)至今日都不愿意談起這段經(jīng)歷。9月底,《財(cái)經(jīng)天下》周刊聯(lián)系他時(shí),他婉言謝絕了。
崔曉琦離開后,順豐沒有從外部找人,再一次把目光放在了內(nèi)部,接任他的是來自順豐優(yōu)選采購部的連志軍,成為第四任CEO。不過,盡管是從內(nèi)部升職,但連志軍依然沒有打破順豐優(yōu)選頻繁更換CEO的困境。這個(gè)位置是燙手的山芋,任期滿一年后,連志軍就遞上了辭呈,加盟海爾做起了微商。
連志軍離開后,順豐在順豐商業(yè)掌舵者的選擇上有了改變,越來越看重線下的零售經(jīng)驗(yàn)。第五任曾伍江,是澳大利亞籍華裔商人,曾擔(dān)任SONIQ聲光智能電視董事長,他在任時(shí)間極短,任職期間,幾乎沒有以CEO的身份接受過媒體采訪。第六任陳碩,加盟前是華潤萬家總經(jīng)理,雖然全面掌管順豐優(yōu)選業(yè)務(wù),但其職位是集團(tuán)CEO顧問。
據(jù)順豐方面透露,實(shí)際上,自2015年開始,順豐商業(yè)的實(shí)際掌控人都是王衛(wèi)本人,由他親自掛帥管理。問題是懂物流的王衛(wèi)并不懂商業(yè),他能分多少時(shí)間到商業(yè)部門上?下面直接管理商業(yè)的高管又頻繁變動(dòng),做好幾乎不可能。
高層管理者頻繁變動(dòng)帶來的后果是,順豐優(yōu)選業(yè)務(wù)線的不斷變更。劉淼時(shí)期,順豐優(yōu)選主打生鮮電商;李東起時(shí)期,順豐優(yōu)選開始擴(kuò)展線下,布局嘿客門店;崔曉琦時(shí)期,順豐優(yōu)選和順豐嘿客線下門店合并,開啟生鮮O2O時(shí)代;連志軍時(shí)期,又弄起了跨境電商。后來向便利店、無人貨架轉(zhuǎn)型,幾乎是一年一變。
在業(yè)務(wù)之外,順豐優(yōu)選高層動(dòng)蕩還帶來了人員的調(diào)整,多次被爆出裁員的消息。第一次是順豐優(yōu)選和嘿客合并時(shí)期,由于嘿客是線下門店,需要大量資金運(yùn)轉(zhuǎn),但嘿客運(yùn)營能力差,無法及時(shí)回籠資金,順豐決定停止更多資金注入,嘿客部門一時(shí)陷入動(dòng)蕩。第二次是連志軍正式離職的前兩個(gè)月,即2016年1月,順豐商業(yè)事業(yè)部再度爆出裁員消息。
與之相伴的是,順豐優(yōu)選在市場的影響力在逐步減弱。一位石家莊順豐優(yōu)選門店店主告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊,過去幾年順豐優(yōu)選對(duì)店家的把控越來越弱。尤其是在CEO更替較為頻繁的2016年、2017年,順豐優(yōu)選在北方市場出現(xiàn)了大撤退。如今,或許只有北京、青島可以找到順豐優(yōu)選的門店。
順豐掌門人王衛(wèi)一貫以“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的個(gè)性和經(jīng)營風(fēng)格被外界熟知,在選擇順豐優(yōu)選CEO時(shí),王衛(wèi)延續(xù)了這一行事風(fēng)格。
在劉淼正式上任前一年,王衛(wèi)就開始頻繁接觸劉淼。當(dāng)時(shí),在體制內(nèi)工作多年的劉淼心中隱約有種想要往外看看的沖動(dòng),正巧,順豐優(yōu)選CEO的機(jī)會(huì)找了上來。當(dāng)劉淼向王衛(wèi)述說電商想法的同時(shí),王衛(wèi)也在判斷劉淼是否能夠帶領(lǐng)順豐優(yōu)選順利走出第一步。
彼時(shí),順豐內(nèi)部試水電子商務(wù)已有兩年。2009年端午節(jié)期間,順豐快遞員在配送快遞時(shí)順便向消費(fèi)者推薦五芳齋粽子,一下子賣掉100多萬只。嘗到甜頭的王衛(wèi)于2010年8月正式推出“順豐E商圈”,進(jìn)軍電子商務(wù)。
2010年年底,王衛(wèi)還信心滿滿地表示,電子商務(wù)的開頭一定要做好,要尋找真正了解電子商務(wù)的人?!叭绻焕斫膺@個(gè)行業(yè),出現(xiàn)斷層,就很難有一個(gè)好的開始。”沒曾想,順豐在電商上的布局開頭并不順利。
劉淼一度是王衛(wèi)認(rèn)為可以帶領(lǐng)順豐在電商領(lǐng)域“開個(gè)好頭”的人。多次暢談后,劉淼對(duì)王衛(wèi)說,順豐應(yīng)以進(jìn)口食品為切入點(diǎn),做一個(gè)高端食品垂直電商。也正是這句話打動(dòng)了王衛(wèi),拍板邀請(qǐng)劉淼加入順豐。
據(jù)劉淼后來透露,盡管王衛(wèi)參與了順豐優(yōu)選初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的建立,但王衛(wèi)很信任他,主要的決策權(quán)都在他手中。
不過,這份信任持續(xù)的時(shí)間并不長,王衛(wèi)與劉淼的蜜月期只進(jìn)行了5個(gè)月,劉淼在CEO的位置上也只坐了5個(gè)月,就被王衛(wèi)調(diào)到順豐其他部門。
劉淼的調(diào)崗并非完全由于業(yè)績原因,畢竟是一項(xiàng)新業(yè)務(wù),5個(gè)月的時(shí)間太短,是看不出成績的。據(jù)一位不愿具名的順豐優(yōu)選高層透露,順豐優(yōu)選團(tuán)隊(duì)之間一直存在業(yè)務(wù)分歧,高層缺乏電商經(jīng)驗(yàn),劉淼又沒有絕對(duì)的拍板權(quán),不少業(yè)務(wù)行至中途就被叫停,這讓“下面的人有種摸不著頭腦的感覺”。
從劉淼的接任者李東起后來的發(fā)言看,前者的離任更多的是因?yàn)檎{(diào)動(dòng)不了順豐內(nèi)部的資源,很多業(yè)務(wù)無法開展,才導(dǎo)致短短幾個(gè)月就被調(diào)離。李東起稱,對(duì)于當(dāng)時(shí)的順豐優(yōu)選而言,需要整合好順豐內(nèi)部的供應(yīng)鏈、配送、倉儲(chǔ)等方面的資源,這就需要協(xié)調(diào)運(yùn)輸和航空資源。通過利用好順豐大網(wǎng)的資源去驗(yàn)證優(yōu)選的商業(yè)模式。
顯然剛加入順豐的劉淼想要做好這些事,只能去跨部門協(xié)調(diào),難度并不小。李東起接任后,順豐優(yōu)選確實(shí)在他的帶領(lǐng)下,做出了一些成績,打通了北上廣深等一二線城市的常溫商品配送,將觸角放在農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域,做生鮮電商。
可惜的是,李東起扮演的是兼任角色,他本身還是順豐集團(tuán)副總裁以及航空公司董事長,挑起順豐商業(yè)的大梁只是因?yàn)椤笆羌瘓F(tuán)派他來的”,并非他主動(dòng)要求。而崔曉琦接任后,順豐給他的實(shí)際權(quán)力并不高。
2014年順豐商業(yè)事業(yè)群成立時(shí),崔曉琦并沒有升任順豐商業(yè)事業(yè)群CEO,依然由順豐副總裁李東起擔(dān)任順豐商業(yè)CEO,把握著順豐優(yōu)選和嘿客的命脈。2015年崔曉琦離職前曾公開發(fā)表過演講,談起在順豐的一年多生鮮電商生涯,他說:“這一年半多時(shí)間以來,我?guī)缀蹩煲^望了。”
他還苦口婆心地勸別人,資金實(shí)力不雄厚的就不要做生鮮電商了。雖然順豐優(yōu)選有財(cái)大氣粗的“親爹”順豐,但無休止地砸錢還是讓他感覺到“壓力山大”,盈利遙不可及。
之后的幾任CEO在任時(shí)間都不長,他們和前面幾任一樣,在順豐遇到的最大難題是,時(shí)間太短,難以在任上施展自己的抱負(fù),他們對(duì)順豐優(yōu)選怎么做怎么發(fā)展只有建議權(quán)并沒有決定權(quán)。
“順豐是物流企業(yè),電商項(xiàng)目如果不能放手讓下面的人獨(dú)立出去做,是很難做出來的。”國內(nèi)某物流公司高管對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說。
王衛(wèi)和順豐內(nèi)部高管并不是沒有做過反思。李東起曾反思稱,順豐商業(yè)的最大難題是人才,順豐沒有既懂物流又懂商業(yè),又懂互聯(lián)網(wǎng)的人才。2014年,王衛(wèi)在內(nèi)部說,順豐很多新業(yè)務(wù)不成功,一是人才儲(chǔ)備不足,二是承接落地出現(xiàn)偏差。
言外之意,順豐商業(yè)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)的效果與他腦海中的并不一致,這或許是王衛(wèi)頻繁換人的原因,他不滿意。
“我在反思:第一,我們的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)犯這些低級(jí)錯(cuò)誤;第二,整個(gè)集團(tuán)在日常運(yùn)作中為什么沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些問題的苗頭,防患于未然?!蓖跣l(wèi)直言,經(jīng)驗(yàn)是寶藏,但也往往會(huì)成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的包袱。
“其實(shí)這些年,國內(nèi)幾家物流公司都想過做零售,但關(guān)鍵還是基因問題?!鄙鲜龈吖軐?duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說。據(jù)其觀察,物流企業(yè)在跨界零售時(shí)會(huì)更偏重物流的管理和服務(wù)質(zhì)量,常常會(huì)到達(dá)一種“較真兒”的固執(zhí)地步,卻忽視了零售本身的商業(yè)邏輯和運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則。
一般情況下,物流鏈可分為倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送三個(gè)環(huán)節(jié),相比于零售企業(yè),物流企業(yè)總是更關(guān)注物流環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量,重點(diǎn)總是落在運(yùn)輸、配送兩個(gè)環(huán)節(jié)。但零售企業(yè)思考的重點(diǎn)恰恰在第一個(gè)環(huán)節(jié):倉儲(chǔ),即商品該暫時(shí)放置在哪里,哪里的倉儲(chǔ)環(huán)境更好、租金更便宜。
可以看到,在劉淼時(shí)期,順豐就熱衷于打造冷鏈物流系統(tǒng)。決意做生鮮電商后,冷鏈仍舊是順豐關(guān)注的重點(diǎn)。然而,冷鏈成本更高,光有物流而沒有客流,再完善的冷鏈也無法撐起生鮮電商的生意。
例如,在利潤較低的零售行業(yè)內(nèi),價(jià)格始終是最重要的因素。當(dāng)零售商進(jìn)貨數(shù)量多時(shí),零售商獲得的進(jìn)貨價(jià)格可以低于市場平均價(jià),那么銷售的終端價(jià)格可以更低,吸引更多消費(fèi)者購買。但順豐的物流成本在快遞行業(yè)中相對(duì)偏高,同樣的成本價(jià)進(jìn)貨,同樣的銷售價(jià)格,順豐的利潤空間更小,甚至出現(xiàn)虧損。
此外,據(jù)上述高管透露,順豐商業(yè)在選擇商品時(shí)是基于企業(yè)內(nèi)部自身判斷,對(duì)消費(fèi)者真正的需求缺乏洞察和理解。在選品、商品豐富程度方面,順豐商業(yè)相比便利店仍有一定差距。
上述順豐優(yōu)選石家莊店主稱,最開始順豐優(yōu)選的進(jìn)口商品在市場上有一定競爭力,但隨著海淘、進(jìn)口超市、外資便利店的普及,順豐優(yōu)選的優(yōu)勢減弱。有些貨店家繞過順豐優(yōu)選,找到上游廠家,直接進(jìn)貨,價(jià)格更低。
“無論是傳統(tǒng)零售還是新零售,都不是物流公司的長項(xiàng),商業(yè)的邏輯非常不一樣。加上商業(yè)部門不能獨(dú)立運(yùn)營,管理體制和基因都不對(duì),做起來就很難?!痹摳吖苷f。
在物流行業(yè),拿地建倉、招收快遞人員、配備飛機(jī)、貨車送貨是基礎(chǔ),屬于零售的一環(huán);物流之外,零售環(huán)節(jié)還包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、進(jìn)貨、成本預(yù)算控制、門店擴(kuò)張、選址、服務(wù)人員的培訓(xùn)、消費(fèi)者數(shù)據(jù)反饋等環(huán)節(jié)。雖然順豐在物流上有優(yōu)勢,但僅有好的物流,沒有對(duì)消費(fèi)市場的深入了解和洞察,很難把零售這門生意做起來。
對(duì)于在快遞行業(yè)一帆風(fēng)順的王衛(wèi)扎頭做電商,業(yè)內(nèi)人士普遍持觀望態(tài)度。
上述物流公司高管對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說,順豐是本土物流企業(yè)里對(duì)零售投入最大的企業(yè)。當(dāng)其他物流企業(yè)小心翼翼涉足零售行業(yè)的時(shí)候,順豐直接投入了大量人力、資源、資金到順豐商業(yè)中。
王衛(wèi)這么干的原因是對(duì)商業(yè)寄予厚望。他2015年表示,順豐過去10年的盈利主體靠物流,未來10年的盈利將靠商業(yè)。
促使王衛(wèi)謀變的原因,一方面,自2012年開始,中國的快遞企業(yè)們告別了過去業(yè)績“瘋漲”的年代,銷售額增長放緩,順豐也沒能幸免。加之“三通一達(dá)”百世接連準(zhǔn)備上市,來自同業(yè)的競爭壓力讓“堅(jiān)持不上市”的王衛(wèi)不得不擁抱資本。另一方面,曾被譽(yù)為和快遞“共融共生”的合作行業(yè)——電商也給王衛(wèi)帶來了不小壓力。
2009年左右,阿里巴巴在物流領(lǐng)域采取了一連串計(jì)劃,創(chuàng)立百世物流、入資星晨急便、間接控股匯通快遞。2011年年初,阿里巴巴正式推出國際物流服務(wù)“速賣通倉儲(chǔ)集貨”,并計(jì)劃投資100億元、融資200億~300億元,建立自有倉庫,打通出口物流。
盡管阿里一再強(qiáng)調(diào)建倉是服務(wù)海外市場,但電商自建倉儲(chǔ)的舉措仍舊讓不少快遞公司感到擔(dān)憂:如果電商做運(yùn)輸和配送,快遞公司該怎么辦?
于是同一年,順豐推出了順豐E商圈,進(jìn)軍電商。結(jié)果恰如今日所見,物流企業(yè)們的跨界嘗試均被淹沒在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中。相反,阿里自2013年推出菜鳥物流后,生態(tài)圈的范圍越擴(kuò)越大,多家物流公司紛紛投入到阿里陣營,進(jìn)一步蠶食順豐的市場。
“阿里、京東對(duì)物流的布局勢必會(huì)搶占快遞市場,對(duì)順豐產(chǎn)生威脅。最怕的是跨界打擊,都不知道是誰。順豐是有憂患意識(shí)的,想加寬自己的護(hù)城河,但電商不是他的強(qiáng)項(xiàng),所以還是要交學(xué)費(fèi)?!彪娮由虅?wù)研究中心主任曹磊對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說。
找來第七任CEO意味著,雖然順豐商業(yè)目前的成績單不靚麗,但王衛(wèi)并不打算放棄,他不想做旁觀者,要繼續(xù)做參與者。接下來,順豐要抓的機(jī)遇是新零售。
在2017年度業(yè)績說明會(huì)上, 順豐速運(yùn)集團(tuán)投資者關(guān)系總監(jiān)陳希文明確表示,“新零售對(duì)于順豐是個(gè)機(jī)遇”。王衛(wèi)進(jìn)一步解釋,順豐將會(huì)基于物流介入零售,做線上線下渠道整合,包括線上配送、線下供應(yīng)鏈服務(wù)。
王衛(wèi)也采取了實(shí)際行動(dòng)。在每個(gè)新零售節(jié)點(diǎn),都可以看到順豐的身影。
2017年6月,無人零售風(fēng)潮興起,大量無人便利店、無人貨架涌向消費(fèi)市場;5個(gè)月后,順豐趁熱加入無人零售戰(zhàn)場,先在公司深圳總部上線了“豐e足食”無人貨架,并計(jì)劃向全國推廣。今年6月,順豐又在零售版圖上落一子——在重慶,順豐商業(yè)開設(shè)了一家占地3000平方米的四層全球精選店,作為豐趣海淘的線下體驗(yàn)店。
全國珊上任后,新零售或是其主要的任務(wù)之一。但在面對(duì)紛繁復(fù)雜的新零售環(huán)境時(shí),全國珊還要面對(duì)順豐商業(yè)內(nèi)部的痼疾。六年間,順豐商業(yè)事業(yè)群經(jīng)歷虧損、關(guān)店、裁員后,團(tuán)隊(duì)人員換了一輪又一輪。從最初的電商、生鮮O2O,再到新零售,順豐商業(yè)的這支團(tuán)隊(duì)不同于全國珊帶領(lǐng)過的任何團(tuán)隊(duì)。
另一嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自于財(cái)務(wù),2013~2015年順豐商業(yè)共虧損16.06億元。對(duì)于虧損原因,順豐解釋是“因?yàn)轫権S商業(yè)自2014年開始集中鋪設(shè)線下門店所致”。但正式上市后,順豐還是剝離了商業(yè)板塊。曹磊表示,順豐上市后,無法實(shí)現(xiàn)盈利的順豐商業(yè)部門能夠獲得的運(yùn)轉(zhuǎn)資金或許會(huì)減少。對(duì)于全國珊而言,他面對(duì)的挑戰(zhàn)將遠(yuǎn)大于前任們。
更大的挑戰(zhàn)在于,王衛(wèi)會(huì)給全國珊多少時(shí)間?