牟聯(lián)合，馮升學

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司， 四川 成都 610072)

0 前 言

隨著我國水電站建設管理體制改革的不斷深入，業(yè)主單位對水電勘測設計單位的要求隨之發(fā)生改變，水電勘探行業(yè)生產(chǎn)方式和組織結構也發(fā)生了深刻的變化?？碧狡髽I(yè)從學習施工企業(yè)項目管理經(jīng)驗開始,逐步推廣項目管理的生產(chǎn)組織模式，以工程項目管理為核心的生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已在水電勘測設計中基本形成。國家也實行項目經(jīng)理資質認證制度，相關部門頒布了建設工程項目管理規(guī)范標準,這必將給水電勘探企業(yè)進行規(guī)范化項目管理帶來深遠影響。

1 水電勘探工程項目管理的特點

結合國內主要水電勘探生產(chǎn)及多年的生產(chǎn)管理實際，總結出以下特點:水電工程勘探主要是在大江大河上開展,受地形、地質、水文、氣象等自然條件的影響很大；水電勘探工程多處于交通不便、通訊不通的偏遠山谷地區(qū),遠離城鎮(zhèn)及后方基地,勘探設備材料的采購與運輸、設備及人員的進出場困難,投入較大，成本費用高；水電勘探工程量相對偏小,勘探場地分散,需要的技術工種多,社會環(huán)境干擾嚴重,需要專業(yè)的施工隊伍和做好勘探作業(yè)方案,才能保證勘探產(chǎn)品質量；水電勘探工程施工過程中，洞探需要爆破作業(yè)，鉆探要在水上、邊坡上和洞內開展工作，且多在高原高寒地區(qū)作業(yè),安全隱患多，必須十分重視勘探施工的安全；隨著水電站建設管理體制的改革，業(yè)主單位對水電勘測正?？碧街芷诘囊蟀l(fā)生改變，因此質量要求高、工期緊。

勘探工程項目對管理提出了更高的要求,企業(yè)必須培養(yǎng)和選派高素質的項目經(jīng)理,組建技術和生產(chǎn)管理能力強的項目部,優(yōu)化勘探作業(yè)方案,嚴格控制成本,才能順利完成勘探任務,實現(xiàn)項目管理的各項目標。

2 勘探項目管理實踐

某公司由原地勘總隊改制而成，在1988—2002年期間，主要采用事業(yè)單位企業(yè)化管理的模式，受市場環(huán)境、內部管理不善等因素影響，勞動效率低下，人均產(chǎn)值少，一度出現(xiàn)虧損。企業(yè)實施了“單項工程經(jīng)濟承包”“全員抵押承包”改革措施后,生產(chǎn)經(jīng)營有了一些生機和改善；此間，實行“以隊承包、單項核算”過程中，出現(xiàn)了某些片面追求進度和利潤,忽視工程質量、安全和社會效益的現(xiàn)象，總體效果不太好，未取得明顯的、長期的成效。

該公司于2003—2010年以來, 一方面因國家宏觀市場環(huán)境發(fā)生變化，另一方面企業(yè)推行了項目化管理，項目管理是勘探企業(yè)走向市場,深化內部改革,轉換經(jīng)營機制,提高管理水平的一種科學的管理方式。為切實提高管理效益, 增強企業(yè)綜合實力，確保各項目生產(chǎn)任務按期、保質、安全、高效地完成，該公司對勘探項目實行了更加規(guī)范、操作性強的管理辦法。

(1)理清思路，明確建立項目經(jīng)理責任制,解決好項目經(jīng)理與企業(yè)法人之間,項目層次與企業(yè)層次之間的關系；搞好項目成本核算制,把企業(yè)經(jīng)營管理和經(jīng)濟核算工作的重心落到項目上；改革除去管理層與作業(yè)層的行政隸屬關系,以核算分開、保證建制分開、業(yè)務分開、經(jīng)濟分開；建立和完善企業(yè)內部市場機制,建立技術質量、資金、材料、機械設備租賃及勞務等內部市場,保證項目生產(chǎn)要素的動態(tài)優(yōu)化配置,防止項目部成為固定化的組織結構。

(2)建立公司生產(chǎn)組織架構。公司確立以項目為中心，建立全員全過程項目管理機制，采用矩陣式生產(chǎn)組織管理模式，其生產(chǎn)組織架構見圖1。設立職能部門對項目要素管控，勘探項目實施項目經(jīng)理負責制，實行經(jīng)濟責任成本控制與目標考核相結合的管理模式。

圖1 生產(chǎn)組織架構

明確各部門主要職責如下：

①公司工程管理部，為項目生產(chǎn)的歸口管理部門，代表公司對生產(chǎn)過程的生產(chǎn)組織、資源配置、進度、質量、安全、技術等實行宏觀控制，審核工程量、資源配置、用款計劃，對專項費的項目施工方案進行核實。

②公司計劃合同部，為項目經(jīng)營、成本、合同控制的歸口管理部門，監(jiān)督計劃成本控制情況及經(jīng)費開支情況，收集成本核算資料，對不可預見的特殊專項費審核；所有工程項目承接的歸口管理部門，負責組織合同的編制、簽訂，生產(chǎn)責任成本下達。

③公司財務部，負責依據(jù)責任書及財務相關規(guī)定對項目部進行財務管理與監(jiān)督，對項目部日常財務工作及項目開支予以指導、控制；建立項目成本臺帳備查。

④公司設備物資部，對項目部領用材料、設備、維修進行管理，建立臺帳，并對現(xiàn)場項目自購材料及消耗量進行登帳和審核，保障項目需材料、設備。

⑤公司綜合辦，對項目部的人員、文明施工、績效及分配等進行管理，簽訂勞務合同，審核項目人員出勤，對項目用車費用管控，指導文明施工，建立考核制度和人才評價制度，組織考核，落實分配。

⑥項目部，對所承擔勘探項目的人員、進度、質量、安全、成本控制、合同管理，以及對內對外的組織協(xié)調等全面負責，明確項目經(jīng)理是該項目第一責任人。

(3)在公司的生產(chǎn)組織框架下，項目部具體做法是:

①勘探項目確定后,公司擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理, 項目經(jīng)理(含副經(jīng)理、總工)的聘任，由工程管理部提出建議人選，經(jīng)公司級會議評審或會簽意見后，由公司總經(jīng)理批準，綜合辦下文聘任。項目部機構設置及人員，由項目經(jīng)理提出項目部機構及人員職數(shù)申請，經(jīng)公司分管項目領導審核、公司總經(jīng)理批準后，由公司綜合辦派出人員。

②公司計劃合同部組織，總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《勘探項目經(jīng)濟目標責任書》；由項目經(jīng)理部具體負責勘探項目現(xiàn)場的生產(chǎn)經(jīng)營、施工進度、質量安全及成本核算；對其成本控制范圍內的經(jīng)費有決定權，但無條件接受公司職能部門的過程監(jiān)督和控制。

③項目部必須編制作業(yè)計劃，其主要內容包括：項目工程概況、項目管理機構及崗位設置、項目人員崗位職責、工期總計劃、資源配置計劃(機班組、設備、主要材料)、施工技術方案、質量安全目標及管理措施、特殊專項工程方案、現(xiàn)場協(xié)調管理方案等；報工程管理部組織審核，總工審查、分管領導批準。

④項目部勘探成本必須控制在合同總價的一定比例內(通常為合同價的70%～80%),實行成本倒算,嚴禁成本超支；鉆洞探生產(chǎn)實行機班長負責制，鉆洞探進尺責任成本包干，自負盈虧。

⑤項目部在同等質量、價格和費用條件下,要優(yōu)先使用本單位提供的建筑材料和機械設備，降低公司的綜合成本。

⑥項目部首先保證固定職工的勞動崗位,工資參照公司標準發(fā)放，雇用外包工隊伍應采用包工不包料的形式,由項目經(jīng)理與包工隊伍簽訂勞務合同,報總經(jīng)理批準。

⑦項目考核及獎懲：項目考核及獎懲主要從質量、進度、安全、效益幾方面進行考核。項目部完成工程質量、安全、工期和經(jīng)濟指標后,單位將成本節(jié)余部分的30%獎給項目經(jīng)理及項目部管理人員。項目部如果沒有完成工程質量安全指標,將按照公司的工程質量安全責任制進行處罰。公司將扣發(fā)項目經(jīng)理及管理人員1～3個月工資。鉆探材料的消耗實行全獎全懲的辦法，即節(jié)余獎勵給機組人員，超支在人工費中扣除，經(jīng)費支付考慮以豐補欠，穩(wěn)定機組職工收入，留有余地。

該公司采用項目管理的生產(chǎn)組織模式取得了初步成效，充分地調動了200多名員工的積極性和創(chuàng)造性，全面地完成了國內眾多特大型水電站的勘探任務，最高年完成10萬m鉆探、5萬m洞探工作量，多年平均勘探產(chǎn)值15 000萬元以上，人均產(chǎn)值100萬元，職工收入顯著提升，企業(yè)實力明顯改善，有力地保障了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

3 規(guī)范化項目管理探索

目前，勘探企業(yè)一方面要承受國家壓縮基建投資，放緩水電站建設的市場壓力；另一方面又面臨私有勘探企業(yè)異軍突起所帶來的競爭，挑戰(zhàn)與機遇并存?？碧狡髽I(yè)必須通過管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新,進行規(guī)范化項目管理運作,才能不斷提升勘探項目管理水平。因此應當做好以下幾方面工作：

(1)針對水電勘探工程的特點,確立科學、合理的勘探項目管理組織結構模式。對于水電站勘探工程,一個項目往往同時包含鉆探、洞探、井探、勘探便道、勘探公路及橋梁、基地建設等眾多類型工程,技術較復雜,工種工序交叉,工期緊,地方環(huán)境影響大，需采用矩陣式項目組織形式,充分發(fā)揮水電專業(yè)勘探隊伍的技術優(yōu)勢。對于跨地區(qū)、跨行業(yè)，小批次鉆探，可采用直線職能式項目組織形式,組織精干的小團隊,快捷、靈活地進行勘探生產(chǎn)管理。

(2)強化勘探項目的過程控制,建立健全項目考核制度,促進項目管理規(guī)范化?？碧巾椖康倪^程控制顯得非常重要，要制訂操作性強的項目目標責任書,以職能部門為依托,隨時選派其質量、進度、安全和財務管理人員深入工地監(jiān)督、檢查和指導,確保項目管理的各項責任目標始終處于受控狀態(tài)；堅決杜絕只上交管理費,實行單純“以包代管”的經(jīng)濟承包方式。要建立科學合理的項目管理考核評價制度,把考核評價作為項目管理新的起點,樹立持續(xù)改進的思想觀念,促進項目管理的規(guī)范化。勘探項目完成后,應對項目管理工作進行考核評價,特別要強調按年度或勘探階段進行，及時地對項目管理考核、評價。

(3)施行“德、能、勤、績”的全面考核管理制度，堅持擇優(yōu)競聘選拔人才。建立效益優(yōu)先的人才聘用機制，將技術水平高、業(yè)務能力強、道德品質好、勘探生產(chǎn)管理經(jīng)驗豐富的人員安排到項目經(jīng)理崗位或企業(yè)的重要管理崗位。對于專業(yè)技術職稱管理，實行評、聘分開；真正把職稱申報權交給個人,評審權賦予社會,聘任權還給企業(yè)。

(4)抓好員工的繼續(xù)教育與培訓工作,強化質量、安全、成本、合同和進度節(jié)點目標管理意識。勘探企業(yè)要以人為本,狠抓從總經(jīng)理到項目經(jīng)理再到基層生產(chǎn)人員的全員培訓和繼續(xù)教育工作；分層次、突出重點、有針對性地進行業(yè)務培訓,不斷提高全體職員的質量、安全、成本、合同和進度節(jié)點控制意識；企業(yè)和項目部都要成為學習型團隊,將學技術、學管理融入企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中,為進行規(guī)范化項目管理、提交優(yōu)質勘探產(chǎn)品和打造企業(yè)品牌奠定基礎。

(5)搞好分配制度管理。建立效益優(yōu)先、按勞分配、分級考核、層級差異適宜、兼顧均衡的分配機制；摒棄“吃大鍋飯”、同崗不同酬、層級差太大的薪酬現(xiàn)象?？萍?、管理人員實行按崗定酬、按任務定酬、按業(yè)績定酬的分配制度,自主決定內部分配,把有限的資金集中用在技術、管理創(chuàng)新人才身上,實現(xiàn)最優(yōu)化配置。

(6)做好現(xiàn)場風險管理。項目部在組織生產(chǎn)管理過程中，應按照國家和企業(yè)三體系的要求，充分識別項目管理過程中的工期、質量、安全、勞動用工、資金、地方協(xié)調、環(huán)境(火、水、泥石流、交通)等風險，制訂相應的措施和解決辦法，將風險納入受控，問題處置在萌芽狀態(tài)。

(7)將現(xiàn)代信息技術充分的運用于生產(chǎn)。利用Internet技術，建立企業(yè)內部信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，及時、動態(tài)地反映生產(chǎn)過程中的各類信息，真實、可靠地了解現(xiàn)場生產(chǎn)情況，快速決策和技術指導，總結生產(chǎn)管理經(jīng)驗，讓生產(chǎn)各要素及時得到管控。

(8)建立完備、科學的決策監(jiān)督管理機制，確保制度執(zhí)行到位。重大事項應實行民主和集體決策，防止決策的隨機性，預防朝令夕改。加強項目實施過程的執(zhí)行力，建立科學的決策監(jiān)督管理機制，確保企業(yè)的長足發(fā)展。

4 結 語

水電工程勘探的施工特性決定了項目管理的特點。矩陣式項目組織是當前水電工程勘探有效的項目管理模式；確立項目經(jīng)理負責制，堅持“以經(jīng)濟效益為中心、強化過程控制、責權利相結合”的原則；實行“項目經(jīng)濟責任成本控制”與“項目目標管理”相結合的管理模式；強調持續(xù)改進,適時開展項目考核評價是水電勘探企業(yè)進行規(guī)范化項目管理運作的有效辦法。