曹升

理性訴求、感性表達

才是高效率營銷

為什么卡尼曼這樣的心理學家會獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎？原因是心理學家告訴我們，人的決策是非理性的，做決策時人的第一反應是人性，第二反應是認知。

人是憑著人性做決策的，能觸動人性、激發(fā)人性、順應人性的相關(guān)產(chǎn)品容易火爆。比如靠對美的追求、品牌感強而火爆的化妝品；符合人性的三俗廣告；陌生人社交軟件等。

為什么有些公司獲客成本高？一言以避之，那是“功能營銷”。功能營銷的弊病是，一上來就硬介紹產(chǎn)品功能，把客戶帶到功能認知上去，決策成交率會越來越低。

為什么？因為做認知決策時，人會考慮利弊，會考慮多種可能性與替代品，在多種事物中進行關(guān)聯(lián)、比較、選擇，最終決策。所以決策周期越來越長，決策力度越來越低。

要想壓縮認知決策周期，就要在產(chǎn)品設(shè)計和營銷環(huán)節(jié)更多地讓用戶產(chǎn)生 “認知”，但是決策的時候，要把用戶往“人性”方向去推，決策會更快，更能實現(xiàn)規(guī)?；N售。也就是說，理性訴求、感性表達才是高效率的營銷。比如，你賣的是房子，而客戶買的是家，以及家的“認知”與“人性”的幸福感。

與認知決策周期相比，更要命的是，功能營銷沒有辦法抓住客戶的注意力，缺少用戶觸點，就無法產(chǎn)生自然流量。自然流量是指你沒有做廣告，就有客戶自己找上門來而形成的流量。是否有自然流量，是區(qū)分營銷效果的重要標志。

餓了么：創(chuàng)業(yè)起步時

一定要單點突破

外賣行業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)工具來提升商業(yè)價值，但是商業(yè)邏輯的底層還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。它似乎沒有那么多技術(shù)含量，然而在我們不認為外賣是個大產(chǎn)業(yè)的時候，餓了么做到了九十多億美元的企業(yè)估值。

看過一個市場數(shù)據(jù)，美團外賣大概占市場份額60%多一點，餓了么占30%多一點，兩強之后再剩下的那些品牌總和也不過幾個百分點。為什么只有美團和餓了么兩家占這么大的份額，其他人做不起來呢？

餓了么團隊創(chuàng)業(yè)時都還是大學生。幾個年輕大學生想做一件事能賺錢，他們沒有資源，什么都干不了。到了中午餓了，才發(fā)現(xiàn)吃飯是痛點，是剛需。

餓了么的商標大有講究，它和紅牛、腦白金都有一個很狡猾的地方——場景驅(qū)動。

最早用這一套路的是著名飲料品牌紅牛。“困了累了喝紅?！薄＜t牛=極限，它主打極限運動精神，但是廣告詞打的卻是場景驅(qū)動，“困了累了”是一種用戶場景。

腦白金也一樣狡猾?！八投Y就送腦白金”，你不知道產(chǎn)品有什么功能，送的是什么東西，它打的也是用戶場景。同時，“小餓小困就喝香飄飄”，打的也是場景。

餓了么硬生生把一個場景變成了它的商標，把兩個不相關(guān)的事物關(guān)聯(lián)起來。于是，經(jīng)過一段時間的沉淀，在用戶心智中，餓了么=外賣。

誰是餓了么第一個對標？SHERPAS，中文名“食派士”。這個名字很不容易記住。在中國做生意，用戶對中文品牌無感，那就真的輸在起跑線上了。

食派士是一個叫馬克的美國人做的，他是中歐國際工商學院的MBA學生。他在中國吃飯比較痛苦，有三個原因：第一，不熟悉中餐菜名，餐館服務生往往不會說英語。第二，他作為外國人，當時在餐館吃飯會有人圍觀，用戶體驗非常不好。 第三，西餐廳數(shù)量稀少。

但問題也隨之而來。如果是中餐，方圓百米內(nèi)很可能有好幾家店，如果想到西餐，可能1公里外都沒有這樣的店，要到3公里外才會有兩家店。

他的創(chuàng)業(yè)基于什么？也是場景（外國人就餐體驗差，這是痛點）。他對外國人就餐的痛點有了一個差異化認知，因為有這三個痛點，所以做這個生意的商業(yè)邏輯是通的。

他做的生意也是高度差異化的，主要在上海、蘇州、北京3個城市展開業(yè)務。1998年開始做，1999年正式運營，應該是在中國有品牌的外賣鼻祖。

食派士是外國人認可的、高端的中國外賣第一品牌，盡管是小眾，也是一個用戶心智接受的品類第一。

差異化就意味著避免了跟行業(yè)老大正面交鋒，有效避開了價格戰(zhàn)。品類受消費者認可，可以有自然流量，可以提價，還避開了紅海一樣的惡性競爭。

食派士在三個城市開了3個平臺，服務了約600家企業(yè)，客單價在300元左右。它是中國客單價最高的外賣平臺之一，有自身的比較優(yōu)勢，但缺點也同樣明顯，就是本地化運營、互聯(lián)網(wǎng)化運營相當不充分，沒能抓住外賣大風口，順勢做大做強。2017年，食派士被百盛中國收購。

餓了么向食派士學什么？食派士最土的地方在于，常年堅持發(fā)小冊子。因為客單價高，即使不做互聯(lián)網(wǎng)運營也能活得很滋潤。

餓了么學習它印小冊子做推廣，但是創(chuàng)始團隊都是學生，沒有錢，怎么印一萬份？他們想了個辦法，找到一家別克4S店，聯(lián)合印制廣告，免費幫人派發(fā)，這樣就把小冊子的成本覆蓋了。

有一個非常重要的概念，商業(yè)認知有三大戰(zhàn)場：產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場、金融戰(zhàn)場。

餓了么印宣傳單的舉動就是在金融戰(zhàn)場打的，拿自己不存在的比較優(yōu)勢找別克4S店融了一筆宣傳費。餓了么主要賣產(chǎn)品賺錢，沒想到在沒有賣產(chǎn)品的時候也能賺一筆錢。

誰是餓了么第一個對手？第一個競爭對手叫小葉子當家。

2007年，小葉子當家覆蓋了上海大部分外賣，它對標的是美國的一家公司，翻譯過來叫校園美食。

小葉子當家找對標很準，校園美食已經(jīng)有完整的運營方案。餓了么學食派士，只學了一點點，沒有完整的模仿方案。但這就是餓了么的學習能力與認知優(yōu)勢：餓了么學習了一個高端品牌，但它的外賣商家產(chǎn)品價格以20元左右居多；小葉子當家學的是美國的校園美食，但它的外賣商家產(chǎn)品價格有相當一部分在50元左右，客單價20元左右的占比沒有形成絕對份額。

上海物價再高，你主打的第一對象是學生，價格就要符合他們的消費水平，所有東西都要圍繞這個焦點來配套。

因此，創(chuàng)業(yè)起步的時候，一定要單點突破。產(chǎn)品與服務的對象越窄越好，主打核心人群的核心利益與核心需求，把他們打穿打透，不要怕以后其他非核心人群不會來。

進入對手勢力范圍

打價格戰(zhàn)時如何應戰(zhàn)

同質(zhì)化競爭，結(jié)局必然是價格戰(zhàn)。

小葉子當家和餓了么開始捉對廝殺。小葉子當家作為細分市場先行者，出了狠招：大量補貼，送冰紅茶、送荷包蛋。餓了么只有5萬元左右的資金，怎么和小葉子注冊資本100萬元去拼呢？ 進入對手的勢力范圍，打價格戰(zhàn)時如何應戰(zhàn)？

想在殘酷的價格戰(zhàn)中生存下來，就必須要選擇一個戰(zhàn)場，通過高效運營、高效執(zhí)行進行反擊：產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場、金融戰(zhàn)場，該從哪個下手？

產(chǎn)品戰(zhàn)場。只有同質(zhì)化才會打價格戰(zhàn)，送餐體驗上餓了么并不占優(yōu)勢，在產(chǎn)品端能不能跟小葉子當家PK一把？

那時候技術(shù)上比較落后，大部分訂餐靠打電話、短信聯(lián)系，電話經(jīng)常占線，記錯內(nèi)容，這是痛點剛需。餓了么在PC端做了一套商家系統(tǒng)，小葉子當家也做了，但是餓了么的產(chǎn)品更人性化。

金融戰(zhàn)場。不要認為只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者從業(yè)人員才具有互聯(lián)網(wǎng)思維，那是錯的，互聯(lián)網(wǎng)也是金融。互聯(lián)網(wǎng)最善于做跨時空的價值交換，一邊免費把流量拉過來，免費必然虧損，但是不怕，另一邊可以把流量變現(xiàn)，就能賺錢。

流量導入、關(guān)系沉淀、價值變現(xiàn)，已然是互聯(lián)網(wǎng)的標準作業(yè)流程。餓了么明顯比小葉子當家更懂互聯(lián)網(wǎng)思維和金融。除了產(chǎn)品本身，餓了么還能創(chuàng)造哪些本來并不存在的價值？這些價值與誰可以交易、互換，甚至可以直接變現(xiàn)？

第一，縮短交易流程，提升商家效率。小葉子當家流程：有訂單了，需要確認、接收，再按打?。火I了么流程：有訂單了，一鍵打印。

不要小看這種微不足道的小進步。一是這種進步是以客戶為中心，以效率提升為驅(qū)動的，說著容易做起來難。不少企業(yè)把客戶思維放在口頭，無法在產(chǎn)品上直接落地；二是因為無論2C還是2B，在互聯(lián)網(wǎng)上，每多經(jīng)過一個頁面，流失率比想象的多得多，經(jīng)過5個頁面，幾乎就沒有客戶轉(zhuǎn)化率了。

第二，提供數(shù)據(jù)分析給重點商家。餓了么團隊學習能力很強，他們做了一些輔助性工作，把幾十個重點商家上個月的經(jīng)營情況做了分析（什么時間點訂餐比較多，什么菜是熱門菜？）給到商家，幫助他們改善經(jīng)營，提升效率。

餓了么拿數(shù)據(jù)分析與商家交換：本來餓了么提成是8%，有數(shù)據(jù)分析后，餓了么希望商家根據(jù)上個月的量預付下個月的8%。餓了么額免費給商家做數(shù)據(jù)分析，不多收一分錢，8%的補貼也是多退少補。餓了么又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一個月拿到。這就是金融。

第三，開發(fā)人性決策，學習跨界對標。餓了么還研究另外一個跨界對標——在網(wǎng)上賣軟件的SaaS。

根據(jù)國外賣SaaS的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)一個特點：收取8%費用的時候，客戶會進入認知決策，心里會關(guān)聯(lián)、比較：平臺幫我賣的量不夠的時候，我付你8%對我沒有意義，你幫我賺了92%意義不大，但是量很多的時候又覺得心疼，這時怎么辦？

SaaS的解決辦法是收取年費，餓了么也學習了這一點，按銷量收取4800元的年費。這又多融了一筆運營費用，而且提前一年拿到了。這也是金融。

心智戰(zhàn)場。用戶一旦形成了“認知”，就要想辦法往“人性”層面推動。收取年費這種價格體系一旦被商家接受，就會在商家心智里發(fā)酵，形成連鎖反應。第一，商家會從認知決策中，計算出省錢了；第二，這筆錢已經(jīng)花完，如果再找其他渠道，再給別人8%就不劃算了。為了節(jié)省成本，他們甚至把其他的渠道客戶也往這個渠道拉。第三，撿便宜是人的天性。一次付清4800元，商家的客戶量、交易量在增長，卻不必支付額外費用，商家覺得自己撿便宜了。

這里要注意很重要的一點：千萬不要隨便降價促銷。降價促銷會對品牌造成巨大傷害，使客戶產(chǎn)生“每年在正常時間買貨，不如等到降價時買貨”的期待。這樣客戶對你的品牌認知會越來越差。

餓了么在心智戰(zhàn)場做了很多事情，比如他們在2008年7月17號注冊了一個很容易記的域名：www.ele.me。顯然，這都是面向大學生心智精心設(shè)計的。餓了么通過編寫代碼在交大BBS發(fā)站內(nèi)信進行推廣，發(fā)完之后產(chǎn)生了大量自然流量。這也是順應大學生心智的推廣行為。

這樣的情況大概持續(xù)了九個多月，小葉子當家就從上海交大閩行校區(qū)這個外賣市場退出了。

因為認知失誤，多年后，小葉子當家創(chuàng)始人與某一投資人閑聊時說，我們完美錯過外賣風口，當時完全沒想過外賣會是一個大風口。

顯然，在商業(yè)三大認知戰(zhàn)場（產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場、金融戰(zhàn)場），餓了么建立了自身的比較優(yōu)勢，相對競爭對手，學習能力更強，執(zhí)行力更強。

誰是餓了么第一個對友？注意是對友，而不是隊友。為什么？

我們常常在自己的行業(yè)中出不來，找不到一個正確的，特別是異業(yè)的對友。我寫成對友，就是要提醒大家不要局限在自己行業(yè)內(nèi)找合作伙伴。

餓了么的第一個對友應該是別克4S店，早期最大的對友是朱嘯虎，在關(guān)鍵時刻給他們投了100萬美元。朱嘯虎確實眼光獨到，在外賣完全沒有展示出風口特征時，就提前布局了。

2008年餓了么創(chuàng)立，2011年朱銷虎投了第一筆錢，到2013年，紅杉資本投資餓了么。以此為標志，餓了么在中國外賣品類第一的態(tài)勢正式形成。

美團外賣：

成功阻撓餓了么融資進度

2013年，阿里系淘點點、美團外賣殺進來。2014年百度外賣也跟隨進入。而此時，餓了么默默耕耘了5年的外賣市場，從2010年1.5億元規(guī)模，漲到2014年近100億元市場規(guī)模。

2013年以前，美團、大眾點評都是以到店堂食流量為主的品類。2013年起，隨著市場規(guī)模激增，餓了么正式開創(chuàng)了餐飲新品類：外賣。以前的外賣只是堂食微不足道的補充，現(xiàn)在成了并列且高速增長的一條新賽道。

進入2017年，這個品類又發(fā)生了變化。以美團、餓了么為代表的外賣又進行了品類升級，改叫“本地生活服務類電商”。消費者心智顯然已經(jīng)接受了這種升級，但非?？上У氖?，餓了么讓出了品類第一的寶座。

每當行業(yè)出現(xiàn)風口和拐點時，都有兩層涵義：一層叫事實拐點，另一層叫認知拐點。

作為品類領(lǐng)先者的餓了么，眼睜睜看著淘點點、美團、百度都來入局爭搶自己的奶酪，怎么認知呢？

2013年大家才發(fā)現(xiàn)，原來餓了么開創(chuàng)了新品類，卻沒有開創(chuàng)新行業(yè)，也沒有開創(chuàng)新產(chǎn)品。原來我們吃飯除了導流到店里，還可以送外賣；以前外賣是臨時應付，現(xiàn)在變成了規(guī)?；褂谩?/p>

餓了么是中國外賣品類第一，可惜他們沒有守住。它的競爭對手是善于深度思考，善于建立認知優(yōu)勢與比較優(yōu)勢，而且還具有戰(zhàn)略欺騙性的美團。在相當長的時間里，消費者都以為美團只是試試外賣，沒有什么大理想。

在餐飲領(lǐng)域，美團與大眾點評是兩種不同的方式。美團搞團購，更多是側(cè)重于營銷，沒有產(chǎn)品端，也沒有配送。美團做了監(jiān)控行動，不管是誰，不管做什么行業(yè)，只要用到互聯(lián)網(wǎng)，日交易量超過一定數(shù)據(jù)，美團就派人研究。

在研究中他們發(fā)現(xiàn)，外賣市場品類出來了。外賣是高頻的，毛利比團購高。美團就此決定進軍外賣市場。

美團有工具，始終有認知優(yōu)勢，這個認知優(yōu)勢不是概念，而是有一套落地方法。當時餓了么排名第一，市場份額已經(jīng)超過50%。美團外賣要阻擊餓了么，從哪兒入手？

在產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場、金融戰(zhàn)場這三個戰(zhàn)場中，有兩個認知是非常重要且容易被我們忽視，或者說不容易找到落地方法，那就是用戶認知和資本認知。

用戶認知。在產(chǎn)品戰(zhàn)場，用戶需求是短期的，短期需要能看見利益，視野較窄。用戶認知往往是長期的、利益更大，但要說服用戶不太容易。顯然，美團外賣要說服用戶說它是最好的中國外賣，這是不現(xiàn)實的，營銷成本巨大。

資本認知。資本市場怎么認知你更重要，但是也更難。資本市場青睞頭部資源，美團外賣作為一個新進入者，不見得拼得過市場老大餓了么，資本不見得認可。怎么辦？

美團果斷出手，狙擊餓了么融資。2014年，有一個非常知名的基金已經(jīng)決定要投餓了么，開始派團隊進行盡調(diào)。盡調(diào)對一個謹慎的投資人來說，只要驗證情況大致不差，沒有突發(fā)性事件，就意味著投資成功。這時美團某高管聯(lián)系了該基金負責人，重點介紹了美團做外賣的比較優(yōu)勢和認知優(yōu)勢，并首先亮出自己的觀點：美團能成為中國外賣的品類第一。

美團的底層邏輯是我有運營優(yōu)勢。美團在全國200個城市都有點，都是從“千團大戰(zhàn)”的血海中殺出來的，在全國鋪點、地推的能力非常強。這是餓了么不具備的。再者，美團對本地生活服務有自己的認知優(yōu)勢，超級賬戶理論就是在這個時間點形成雛形的。

美團成功阻撓了餓了么的這一輪融資進度，最終這家基金沒投餓了么，改投美團。此事在資本圈對餓了么造成了一定的負面影響，形成了一定的負面認知。

美團外賣具有相當強的

戰(zhàn)略欺騙性

強敵環(huán)伺，餓了么很緊張，對美團外賣做了很精確的了解。

美團外賣具有相當強的戰(zhàn)略欺騙性。它跟在餓了么后面學了半年，沒有任何創(chuàng)新，餓了么干什么，美團直接復制，這導致餓了么團隊戰(zhàn)略誤判。他們認為美團沒有創(chuàng)新性，只會做跟隨者。

2014年暑假，美團突然招聘1000人，培訓一個月之后，這1000人被派往100個城市。餓了么發(fā)現(xiàn)之后來不及培訓，也往這些城市派人。同年8月，美團曝光了初步戰(zhàn)果。在隨后半年時間里，美團以極高速度一路直追，始終沒給餓了么喘氣機會。

在產(chǎn)品戰(zhàn)場，外賣還有一系列關(guān)鍵成功要素，這些都是經(jīng)營杠桿。其中一項指標叫訂單密度。表面上看外賣是B2C業(yè)務，其實是B2B2C業(yè)務，其中一端是商家。

對于商家而言，一天幫我賣3單還是20單，對我的吸引力大不一樣，這個指標就叫訂單密度。如果一天訂單超過50，這個商家就會積極配合。

在訂單密度上，美團敢于把某些特色小品類獨家承包銷售，出手比餓了么狠得多。特色產(chǎn)品本身即是內(nèi)容，就這營造出了內(nèi)容型產(chǎn)品，而這種內(nèi)容又具有社交性，容易在年輕人中進行口碑自傳播。

2015年10月，美團和大眾點評合并，此時的美團已經(jīng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢，并且把外賣品類升級并開創(chuàng)到一個新品類：本地生活服務類電商，還有一個資本認知的術(shù)語，叫超級賬戶。

這回輪到阿里坐不住了，它出資95億美元收購餓了么。阿里巴巴收購餓了么的時候，認知優(yōu)勢又來了。

第一，買的是流量。因為餓了么已經(jīng)有3億用戶天天高頻使用，盡管阿里不缺流量，但這個流量對它來說很值錢。

第二，本地物流的能力。餓了么可以在30分鐘之內(nèi)送達，這種物流能力是阿里欠缺的。

第三，消費大數(shù)據(jù)很值錢。餓了么不單單是外賣，還是本地物流中的佼佼者，認知格局再次得到提升。

外賣極有可能會走出像亞馬遜那樣先賣書，再賣商品，再走云服務的超級公司，這就是阿里對美團做大之后最緊張的地方，也是騰訊和順豐等都非常緊張的地方。

本地生活服務電商品類越來越大，會影響到我們每個人。當每個月有1億多人次通過美團先查詢，后決定去哪玩兒的時候，你就知道用戶認知是多么強大地改變了我們的消費習慣。