施哲理

【摘要】當下，混合所有制體制已成為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要經(jīng)濟形式，裝配式建筑模式正在進一步推廣，混合所有制裝配構件公司也將逐漸增多，本文在此背景下探討如何做好公司財務管理，以期能給類似公司應對新的問題提供借鑒。

【關鍵詞】混合所有制 裝配式構件 財務管理

十九大報告指出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。混合所有制是指允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。而裝配式建筑是指建筑的部分或全部構件在工廠預制完成，然后運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場，將構件通過可靠的連接方式組裝而建成的建筑，生產(chǎn)此構件的公司就是裝配式構件公司。本文以一家國有資本占40%相對控制兩家各占30%的民營資本的混合所有制裝配式構件公司（以下簡稱公司）作為典型案例，剖析公司在財務管理過程中遇到的問題和可借鑒措施。

一、公司財務管理特點

（一）特點

混合所有制不同于單一體制公司，有國有資本也有非國有資本，不同背景的股東對財務管理要求不一。裝配式構件公司常被人誤以為是建筑行業(yè)，但其財務管理和以往建筑業(yè)存在著差異，公司起步階段可能不具備建筑業(yè)資質(zhì)，其更類似于工業(yè)企業(yè)。公司財務管理是一場博弈過程。既有股東之間的博弈，也有股東與公司之間的博弈。

（二）影響

1.財務管理工作要在短期內(nèi)實現(xiàn)財務協(xié)同效應，減少不同體制整合后造成的內(nèi)部沖突。公司需要盡快協(xié)調(diào)好會計政策、會計核算、機構設置、人員分配、財務體制的合理配置。

2.在財務管理方式方法上需要注意區(qū)別于建筑行業(yè)。股東方會委派人員到公司，而股東方往往有建筑業(yè)背景，委派人員需要思想上轉型，從建筑業(yè)的財務管理模式轉型為工業(yè)企業(yè)的財務管理模式。

二、公司財務管理的現(xiàn)狀及存在問題

目前，公司財務管理以占相對控制地位的國有股東自有制度為框架，配合國企股東的財務目標走向，在財務并表方面，采用國有股東的會計政策、會計核算。公司董事會人員安排上國有股東占多數(shù)席，但達不到一票通過權。而不占控制地位的非國有股東則需要得到另一家股東的支持才能取得通過權。體現(xiàn)了股東之間的博弈。不同股東在發(fā)展目標、文化背景、管理體制上存在不同加上裝配式建筑模式國家尚處推廣期，相關政策還未配套成熟，因此，公司的財務管理現(xiàn)狀就是在協(xié)調(diào)不同財務理念沖突和模糊中探索的過程。財務管理難免會遇到問題：

（一）公司財務管理制度難落實

混合所有制經(jīng)濟和裝配式建筑是近幾年政府推行的改革措施，政府政策不完善，可能導致公司定性定位不夠明析，不同文化理念背景的股東注資后會產(chǎn)生不同訴求，國企股東規(guī)范性和非國企股東的靈活性往往帶來沖突。從公司制度框架和具體事務上會不斷產(chǎn)生分歧，帶來內(nèi)部損耗。案例中公司國有資本雖然取相對控制地位，但公司的民營資本總額卻比國有資本高，在重大資金流向、預算管理、成本控制、生產(chǎn)銷售體系等方面該采用國有資本的框架還是民營的辦法不夠明析，導致財務管理體制落實不到位，出現(xiàn)問題互相推諉。

（二）財務管理模式創(chuàng)新不足

新的經(jīng)濟形式和新的業(yè)務模式就需要根據(jù)實際情況采用新的管理模式，而不能采用原有的單一體制經(jīng)濟形式和傳統(tǒng)建筑模式制定公司財務管理，需要盡快解決眼前的創(chuàng)新不足也需要持續(xù)的挖掘取長補短的新辦法。如案例中公司在預算方面就存在一家控制權股東財務利潤指標要求較高，忽視公司籌建期必將大額虧損的情況也忽視其他股東對公司籌建進度的要求，仍然采用對待分子公司的方式進行財務管理，未考慮到混合所有制帶有與外方合作的特殊性，忽視構件公司核算與建筑業(yè)的不同，在年終考核時將產(chǎn)生矛盾。

（三）董事會決定權不足

董事會是公司財務管理的一線指揮官，公司的董事會要發(fā)揮起作用需要股東方權利的下放，需要較為明析的授權范圍，目前的公司董事會往往出現(xiàn)不能及時行使權利的問題。

三、公司財務管理的影響因素

（一）管理人員的財務觀念未及時適應新形式

由于和單一所有制的公司不同又是較新形式，股東方的分管人員尤其是占相對控制地位的國企股東，容易把公司當成新設立的下級公司，而未考慮其他股東的利益需求。而公司的財務人員則要適應不同股東的財務需求，在財務管理理念上更需要注重從財務核算的基礎上向財務管理轉型。

（二）人事安排

來自不同股東方的董事會成員會帶有不同的特性，在董事會席位上會產(chǎn)生博弈，以爭取更多話語權，國企股東外派人員更注重規(guī)范性，而非國企股東，特別是民營股東外派人員則更注重靈活，不同股東方的外派人員為完成各自股東的要求容易出現(xiàn)摩擦特別是在公司制度、資金流向上容易出現(xiàn)不同觀點，協(xié)調(diào)內(nèi)部沖突上需要耗費一定的時間成本。

（三）財務核算

裝配式構件公司的股東一般是建筑業(yè)背景，而裝配式構件公司更傾向于制造業(yè)，在財務核算上會計科目不同于建筑業(yè)，當下的建筑業(yè)很多是輕資產(chǎn)型公司，而裝配式構件公司往往需要購地建廠買設備，屬重資產(chǎn)型公司，因此財務核算的基礎工作存在較大差異。

（四）財務監(jiān)督

不同股東的體制要求不一，會導致公司的采購、人事、投資方向、資金監(jiān)管等方面產(chǎn)生即帶有股東基因又不同于股東的體制。在考核方面會不同于原有的下級公司，需要加強監(jiān)事會、內(nèi)部審計監(jiān)督的科學化，對相關人員進行專業(yè)培訓。

四、公司完善財務管理的措施

（一）改變觀念

從股東方人員觀念講，股東方特別是取得相對控制權的國有股東，其分管人員一般是國有股東的部門負責人兼管，對公司的各方面事務不能全盤照抄原來的體制方法，而是要考慮其他股東的利益需求，抱著與人合作的態(tài)度，具體問題具體分析，采用新的適合公司發(fā)展的財務體制去解決，否則極易出現(xiàn)內(nèi)部矛盾和沖突。比如裝配式構件廠房建設投資上，其投資方向、規(guī)模一定要與非國有股東協(xié)調(diào)溝通，而不是一家制定規(guī)劃后要求公司全盤執(zhí)行。再比如資金管理上，國有股東原來可能采用下屬公司大額資金歸集總部統(tǒng)一調(diào)配的方式，但在公司里就不能采用此方式，因為還有部分股份是非國有股份資本。再者從公司人員的觀念上講，一方面是股東外派到公司的人員要服從所屬股東的意志，但也要考慮其他股東的要求，國有股東的外派人員在講究規(guī)范性的同時還要注重提高效率，而非國有股東的外派人員則要講究效率的同時注重規(guī)范性，公司人員觀念統(tǒng)一了，公司財務管理制度才能落實。二是財務核算與原建筑業(yè)不同，財務人員應該學習制造業(yè)的基礎記賬、成本管理、稅務籌劃，盡快更新公司財務軟件會計科目。在做好核算工作的基礎上更注重管理，多加專業(yè)培訓，把財務工作提前到業(yè)務端，深入裝配式構件業(yè)務，了解行情，明確業(yè)務模式和財務政策。只有這樣才適應不同股東的需求，適應裝配式構件公司的需求。

（二）人才隊伍建設

需要復合型人才，將財務工作提前到業(yè)務前端，不僅注重規(guī)范，還注重效率。在人事安排上可由各股東方各委派一名財務人員，而財務部門負責人由取得相對控制權的國有股東委派。委派人員既受委派股東監(jiān)管也受公司監(jiān)管，財務人員的工作不僅要實現(xiàn)股東方的目標也要實現(xiàn)公司目標，從傳統(tǒng)的核算要求提升到財務管理要求。因此應加強對財務人員的專業(yè)能力的提升，參加必要的培訓學習。裝配式工藝是新型工藝，公司裝配式人才會對公司裝配式運營架構產(chǎn)生直接影響，比如采用何種廠房、何種設備、何種產(chǎn)品標準有著決定性的影響。財務管理也是要依托公司產(chǎn)品業(yè)務模式，因此也應從裝配式工藝源頭上把控方向，對裝配式工人進行技術培訓，加強裝配式人才的引進。目前裝配式走在前列的有日本、臺灣，公司可與這些較為鄰近地方專家做交流，也可與國內(nèi)上海等地同行、裝配式協(xié)會、高校合作做好理論研究和人才儲備。

（三）人事安排

在具體人事安排上，公司董事長、總經(jīng)理、財務部負責人等關鍵崗位可由取得控制權國有股東派出，而非國有股東則各自委派人員分管行政、生產(chǎn)和財務非負責人，不同股東外派人員需服從各自股東的意志。在重大事項投票通過方式上，制定人員比例上任何一家股東都不能取得一票通過權，可給取得控制權的股東一票否決權。比如7個席位，控股股東3個席位，另兩個股東分別為2個席位，4：3才算通過表決，這樣可給取得不同控制權的股東相對應的權利又能夠起到互相制衡的作用。不同的關鍵崗位人員安排和董事會席位安排奠定了股東和股東之間以及股東與公司之間財務決策的博奕基礎，對今后財務管理走向產(chǎn)生了非常重要影響。

（四）強化信息系統(tǒng)建設

及時、準確、完整的提供會計信息以滿足公司不同股東的需要是公司需要不斷探究的課題，加強公司信息系統(tǒng)的建設則可以很大程度上解決這一問題。比如引入優(yōu)質(zhì)的ERP系統(tǒng)，可以較快的整合公司不同部門的信息，也能做到不相容崗位的分工與合作，減少人為操作越過內(nèi)部控制的不利影響。為公司財務管理數(shù)據(jù)可靠性打下基礎。

（五）財務核算

從框架上首先要解決的是會計政策的銜接，公司的報表一般會并入取得控制權的國有股東財務報表系統(tǒng)，因此為解決并表上問題應采用取得控制權的股東方會計政策，在具體事務方面，如財務軟件也可盡量采用并表方相同的財務軟件，以做到財務數(shù)據(jù)較快銜接，會計科目應新增工業(yè)類會計科目，銀行賬戶開立則應做好備案，做好財務框架的搭設和具體事務的梳理是非常重要的環(huán)節(jié)，打好核算基礎才有可能做好財務管理。

（六）強化考核管理加大董事會權力

沒有監(jiān)督考核，所有的制度和目標都有可能落空。加強內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部審計制度就顯得尤其重要。要保證監(jiān)事會和審計機構的獨立性以及運轉的必要經(jīng)費和溝通渠道。在監(jiān)管時應考慮不同股東意見，在取得一致看法時開始行使監(jiān)事會職能，以免不必要的重復監(jiān)管和沖突。在制度監(jiān)督之下，應給予公司董事會必要的執(zhí)行權限，董事會更清楚公司在運營過程中遇到的問題，掌握著更多信息，只有給予必要的權限才能提高公司運營效率，才可能更有效的進行財務管理。股東大會可在預算，合規(guī)，投資回報率等方面制定好框架目標，在日常運營事務上給予董事會設定好權限范圍在此基礎上進行監(jiān)督考核，既保證混合體制和裝配式業(yè)務的快速運營又同時保證公司朝著股東期待的方向行進。新體制、新業(yè)務需要創(chuàng)新的財務監(jiān)管體制去保證財務管理健康運行，這就要求公司財務監(jiān)管人員盡快轉變監(jiān)管觀念，從原來的管企業(yè)轉成管資本的模式。

五、結論

經(jīng)濟越發(fā)展，財務管理越重要?；旌纤兄剖且环N新的、被稱為“基本經(jīng)濟制度的實現(xiàn)形式”，新階段中國國有企業(yè)改革的“重頭戲”，將成為整個所有制結構性改革的新趨勢，而裝配式建筑模式的發(fā)展也是一個長期的、艱苦和全方位的創(chuàng)新過程，需要科學高效的財務管理體制，身處在這樣一個全新的公司里，就更應該塑造持續(xù)學習理念。具備不斷挑戰(zhàn)新問題，探索新答案，勇于擔當，才能挖掘財務管理創(chuàng)新辦法，適應時代需要。

參考文獻

[1]常修澤.中國混合所有制經(jīng)濟論綱[J].學術界（月刊）.2017年10月.總第233期：16-35+323頁.

[2]張權釵.鄧博.曹鐘月.對裝配式裝筑的發(fā)展與成本控制的探究[J].科技經(jīng)濟導刊.2017年19期：79-80.

[3]涂國良.混合所有制企業(yè)財務與戰(zhàn)略融合實踐探索[J].新會計2016年第6期：60-62.

[4]段洪成.混合所有制經(jīng)濟形式下會計問題研究[J].財會學習.2016年01期：101-102.

[5]舒春雁.從建造成本控制淺談裝配式建筑的推廣應用[J].管理觀察.2017年21期：53-55.

[6]周柏辰.工業(yè)制造企業(yè)財務管理存在的問題剖析及加強對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2017年05期：69-70.

[7]殷夏容.淺議制造企業(yè)財務管理問題及解決對策.[J]經(jīng)濟師.2017年第6期：102.104.