賈晨曦

【摘要】作為全球頂級(jí)咖啡店之一的星巴克，有著獨(dú)特的發(fā)展歷程和經(jīng)營(yíng)理念。本文旨在通過(guò)對(duì)星巴克的發(fā)展背景和價(jià)值鏈中相關(guān)環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)介來(lái)使讀者對(duì)星巴克發(fā)展現(xiàn)狀有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。

【關(guān)鍵詞】星巴克 價(jià)值鏈 基本活動(dòng) 支持活動(dòng)

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)一步加強(qiáng)，跨國(guó)公司紛紛發(fā)展。做到公司內(nèi)部?jī)r(jià)值關(guān)系的協(xié)調(diào)與互相促進(jìn)尤為重要。明確價(jià)值鏈中各種活動(dòng)之間的相互聯(lián)系，有利于企業(yè)進(jìn)行資源的有效組合與分配。作為一個(gè)以每天開(kāi)一家門(mén)店的速度擴(kuò)張的星巴克公司絕對(duì)是跨國(guó)企業(yè)中一顆耀眼的明星。星巴克從一個(gè)專(zhuān)賣(mài)咖啡豆的店鋪發(fā)展成為一家世界頂端的咖啡連鎖公司，其“塑造者”霍德華·舒爾茨功不可沒(méi)，其獨(dú)特的價(jià)值鏈也值得分析學(xué)習(xí)。

二、研究背景簡(jiǎn)介

星巴克（Starbucks）最早源于1971年美國(guó)西北部華盛頓州西雅圖市的魚(yú)市派克市場(chǎng)旁，專(zhuān)注于售賣(mài)咖啡豆。公司最早的三位創(chuàng)始人分別為英語(yǔ)教師Jerry Baldwin，歷史教師Zev Siegel和作家Gordon Bowker。星巴克的美人魚(yú)標(biāo)志則是公司創(chuàng)始人希望自己的咖啡可以向美人魚(yú)的歌聲一樣引人入勝。1979年，時(shí)任瑞典滴漏式咖啡壺制造商Hammarplast公司員工的現(xiàn)任星巴克集團(tuán)總裁兼董事會(huì)主席的霍華德·舒爾茨（Howard schultz）來(lái)到店里推銷(xiāo)咖啡機(jī)，隨后對(duì)星巴克企業(yè)氛圍一見(jiàn)鐘情。第二年，舒爾茨說(shuō)服了鮑德溫聘請(qǐng)他為星巴克的零售業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售總監(jiān)。1985年因與創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)理念不同，舒爾茨辭去星巴克的工作創(chuàng)辦自己的咖啡店Ilgiornale。1987年經(jīng)星巴克管理層與舒爾茨雙方協(xié)商決定，舒爾茨召集一批投資者籌資買(mǎi)下星巴克，隨后按照自己的理念推動(dòng)了星巴克的整改和轉(zhuǎn)型，在之后的幾十年間星巴克迅速發(fā)展成為一家遍布全球的頂級(jí)咖啡連鎖店。而這位帶領(lǐng)星巴克走向輝煌的企業(yè)締造者，也被譽(yù)為是與史蒂芬·喬布斯比肩舒爾茨先生[1]是典型的下層階級(jí)出身。舒爾茨出生于紐約布魯克林區(qū)的一個(gè)猶太人家庭，居住的小區(qū)條件簡(jiǎn)陋、人口混雜、治安管理形同虛設(shè)，經(jīng)常還會(huì)發(fā)生槍?xiě)?zhàn)。更為雪上加霜的是在舒爾茨7歲的時(shí)候，他作為卡車(chē)司機(jī)的父親在一次工作中摔斷了腳踝導(dǎo)致家中唯一的經(jīng)濟(jì)來(lái)源也中斷了并且沒(méi)有得到公司的賠償。也正是因?yàn)檫@段讓舒爾茨深感傷痛的經(jīng)歷，他在締造星巴克時(shí)一直十分尊重員工、注重公司的員工福利。2000年舒爾茨功成身退卸任星巴克首席執(zhí)行官的職位。在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，星巴克也不可避免的陷入迷茫門(mén)店銳減的生死存亡之秋，舒爾茨再次出山，對(duì)公司的企業(yè)文化和制度進(jìn)行重塑，隨后星巴克進(jìn)入回暖期，業(yè)績(jī)不斷上升，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展取得重大成果。目前，星巴克已經(jīng)在全球60多個(gè)國(guó)家開(kāi)了近22000間分店[2]。

價(jià)值鏈分析最早出現(xiàn)于哈弗商學(xué)院教授邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中。波特認(rèn)為，企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)的過(guò)程中需要經(jīng)過(guò)不同的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)雖然千差萬(wàn)別但保持著相互聯(lián)系，互相作用，由此構(gòu)成創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，也就是價(jià)值鏈[3]。

三、價(jià)值鏈分析

（一）基本活動(dòng)

1.內(nèi)部后勤和外部后勤。星巴克對(duì)原材料的采購(gòu)采用多貨源方式。星巴克在全球較為落后的咖啡豆生產(chǎn)地從農(nóng)戶(hù)手中進(jìn)行集中購(gòu)買(mǎi)，其中南美洲是其主要供應(yīng)地。由于供貨商比較分散、難以形成規(guī)模效應(yīng)，故而星巴克往往能夠以較低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到較高質(zhì)量的咖啡豆。星巴克十分注重與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系以實(shí)現(xiàn)雙方的合作共贏。同時(shí)星巴克也十分注重本土化，它咖啡豆在一定的程度上源自于銷(xiāo)售國(guó)家，如隨著中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展星巴克原有的進(jìn)口采購(gòu)模式多數(shù)換成了國(guó)內(nèi)廠商并在云南成立咖啡豆農(nóng)場(chǎng)。咖啡豆統(tǒng)一采購(gòu)按照需求分配至各地的倉(cāng)庫(kù)后再被發(fā)送至各個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)研磨成各式咖啡銷(xiāo)售給消費(fèi)者。至于星巴克售賣(mài)的小吃，采用門(mén)店所在城市設(shè)置配送點(diǎn)的方式，由中央廚房集中生產(chǎn)每日配送。

2.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。星巴克內(nèi)部設(shè)有采購(gòu)部門(mén)、管理部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)，外部有固定的供應(yīng)商。管理部門(mén)根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存和銷(xiāo)售部門(mén)的預(yù)計(jì)需求等確定公司所需購(gòu)買(mǎi)原材料并報(bào)告給采購(gòu)部門(mén)，由采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一采購(gòu)。其每個(gè)環(huán)節(jié)所耗用時(shí)間控制在一周內(nèi)。星巴克采用經(jīng)濟(jì)批量訂貨法進(jìn)行庫(kù)存管理，力求找到實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本和存貨成本之和最小時(shí)的最優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)產(chǎn)品實(shí)際庫(kù)存低于再訂貨點(diǎn)水平時(shí)，由采購(gòu)部門(mén)直接向供應(yīng)商下達(dá)寄售訂單，供貨商應(yīng)保證從產(chǎn)品生產(chǎn)到寄達(dá)星巴克庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)的周期在兩周以?xún)?nèi)。產(chǎn)品被移送銷(xiāo)售部門(mén)后，銷(xiāo)售部門(mén)運(yùn)用ERP系統(tǒng)自帶結(jié)算訂單并進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。

3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)。星巴克以手工調(diào)制咖啡為主打，兼顧奶茶、果汁等相關(guān)飲品共計(jì)27種；兼售糕點(diǎn)、簡(jiǎn)餐等15種餐點(diǎn)（官網(wǎng)數(shù)據(jù)）。不同于一般咖啡店咖啡平價(jià)而糕點(diǎn)等定價(jià)較高的做法，星巴克反其道而行之采取反向互補(bǔ)定價(jià)法，對(duì)主打咖啡定以較高的價(jià)格而其他產(chǎn)品降低毛利。其分銷(xiāo)渠道以實(shí)體店為主，2016年星巴克在天貓平臺(tái)上開(kāi)設(shè)了自己的第一家網(wǎng)店。作為一家顧客主導(dǎo)型公司，星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是強(qiáng)調(diào)打造家與公司之外的“第三空間”，舒爾茨也曾表示希望“星巴克為年輕人推廣一種新的生活方式”。星巴克通過(guò)門(mén)店的選址、設(shè)計(jì)裝修以及員工培訓(xùn)等方面也在致力于塑造一種“星巴克體驗(yàn)”的場(chǎng)景體驗(yàn)。所有的店鋪設(shè)計(jì)都有相應(yīng)的咖啡主題并結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣非笞屆恳晃豢蛻?hù)都能夠得到更加舒適放松的體驗(yàn)。同時(shí)星巴克還推出了一系列的客戶(hù)福利，如與音樂(lè)平臺(tái)聲田合作，只要是星巴克的客戶(hù)就可以通過(guò)星巴克的APP收聽(tīng)、儲(chǔ)存星巴克店內(nèi)所播放的聲田的音樂(lè)。以追求門(mén)店提供的服務(wù)超過(guò)顧客的期待，在留住老客戶(hù)的同時(shí)不斷吸引新的客戶(hù)。星巴克也鼓勵(lì)員工主動(dòng)去了解客戶(hù)，如與忠實(shí)客戶(hù)建立友好關(guān)系，了解他們的喜好、習(xí)慣等等。總的來(lái)說(shuō)，星巴克的門(mén)店可以分外兩類(lèi)：一類(lèi)是選址在人流量密集的黃金地段如地鐵出口、市中心的購(gòu)物中心旁等。此類(lèi)門(mén)店主要是為顧客提供咖啡一般場(chǎng)地有限，由于客流量大門(mén)店較為嘈雜，場(chǎng)景體驗(yàn)相對(duì)較差。一類(lèi)選址在人流量相對(duì)少的地方，場(chǎng)地寬闊，較為安靜，主要是為了讓顧客更好地感受星巴克場(chǎng)景體驗(yàn)。

星巴克擁有自己的一套會(huì)員制度。消費(fèi)者通過(guò)購(gòu)買(mǎi)88-98元的星享卡，注冊(cè)成為俱樂(lè)部初始會(huì)員銀星級(jí)會(huì)員。這樣可以得到5張券：3張親友邀請(qǐng)券（即買(mǎi)一送一），一張?jiān)绮涂Х热ㄉ衔?1點(diǎn)之前使用）和一張升杯券（普通升杯費(fèi)3元），所有的券90天內(nèi)有效。接下來(lái)通過(guò)消費(fèi)積累星星，一次消費(fèi)50元以上可以得到一顆星，滿(mǎn)5顆星升級(jí)為玉星級(jí)會(huì)員，滿(mǎn)12顆星可以得到一杯贈(zèng)飲，滿(mǎn)25顆星可以升級(jí)為金星級(jí)會(huì)員，積分會(huì)在次年清零。會(huì)員均能夠獲得生日邀請(qǐng)券（有效期一個(gè)月）、咖啡邀請(qǐng)券。自帶咖啡杯可以省兩元。一般星巴克下午會(huì)有免費(fèi)品嘗甜品活動(dòng)。星巴克經(jīng)常會(huì)和一些銀行的信用卡聯(lián)合舉辦優(yōu)惠力度較大的刷卡活動(dòng)。在節(jié)日期間，星巴克還會(huì)推出相對(duì)應(yīng)的禮品盒并且附贈(zèng)咖啡券，如中秋節(jié)推出月餅禮盒?？偟膩?lái)說(shuō)，星巴克的會(huì)員制度有利于提高顧客的忠誠(chéng)度但是作用有限，但在營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)方面相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的。

（二）支持活動(dòng)

1.技術(shù)開(kāi)發(fā)。雖然星巴克沒(méi)有任何一項(xiàng)屬于自己的專(zhuān)利，但它投入大量資金用于改善自己的信息技術(shù)基礎(chǔ)。目前，星巴克在其供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以看到大量先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用。星巴克在美國(guó)擁有自己專(zhuān)門(mén)的科研中心。工作人員就如何調(diào)制出口感更好、更有營(yíng)養(yǎng)、更符合大眾喜好的咖啡而進(jìn)行各種研發(fā)。星巴克還擁有一大批咖啡品鑒師，對(duì)公司的咖啡口感、醇度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，以不斷追求進(jìn)步。也正是因此，星巴克推出了星冰樂(lè)、咖啡味啤酒等一系列取得巨大市場(chǎng)成功的創(chuàng)意產(chǎn)品。同時(shí)，作為移動(dòng)支付功能的先鋒，星巴克開(kāi)發(fā)推廣自己的手機(jī)應(yīng)用軟件，并設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資部門(mén)任命了首席數(shù)字官以發(fā)展公司的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。

2.人力資源管理。在星巴克，員工被尊稱(chēng)為“伙伴”，并享受更加人性化的福利政策。每周在星巴克工作20小時(shí)以上的兼職員工可以享受和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn)。同時(shí)對(duì)每周工作20小時(shí)以上持續(xù)90天的員工可以參與公司的員工股票期權(quán)計(jì)劃該買(mǎi)本公司期權(quán)，這計(jì)劃不僅令員工深受激勵(lì)而且促進(jìn)星巴克的股價(jià)數(shù)年來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)。雖然一般來(lái)說(shuō)從事技術(shù)含量較低的員工工資水平都不高，但是星巴克始終堅(jiān)持調(diào)查同一地區(qū)薪資水平，并為自己的員工提供同行業(yè)中較高的報(bào)酬。星巴克也因此多次上榜《財(cái)富》雜志前100名“最值得工作”的企業(yè)。

星巴克員工有自己固定的晉升模式和多樣的提升渠道。員工要想得到公司的認(rèn)可和提拔，必須首先完成核心1，2的目標(biāo)，如果還能通過(guò)第三級(jí)的考驗(yàn)則有機(jī)會(huì)成為管理者。員工必須知道不同產(chǎn)品的香味及其制作原料。每年在店鋪中會(huì)舉辦知識(shí)競(jìng)賽，在此比賽中勝出者可以以獲得咖啡大師的稱(chēng)號(hào)，得到別人的尊重以及自己心儀的崗位[4]。公司所得內(nèi)部空缺也會(huì)優(yōu)先在內(nèi)部招聘。

3.基礎(chǔ)設(shè)施。雖然星巴克的門(mén)店遍布全球，但是其稅收中有百分之八九十都是在美國(guó)本土繳納，質(zhì)疑他納稅存在問(wèn)題的相關(guān)報(bào)道也是多次出現(xiàn)。不可否認(rèn)，星巴克借助自己遍布全球的采購(gòu)系統(tǒng)和外部物流需要，通過(guò)自己的設(shè)計(jì)，在納稅方面為公司謀求了為數(shù)不少的“福利”。通過(guò)跨國(guó)公司，將巨額利潤(rùn)從稅額高的國(guó)家轉(zhuǎn)到稅額低的國(guó)家如通過(guò)轉(zhuǎn)讓定價(jià)的方式在荷蘭分公司低價(jià)買(mǎi)入咖啡豆然后再以高價(jià)賣(mài)給在避稅天堂瑞士的分公司。另外，還利用各國(guó)稅法之間的差異，采取不同的企業(yè)組織形式如在英國(guó)成立合伙企業(yè)以享受英國(guó)稅法規(guī)定合伙企業(yè)不承擔(dān)納稅義務(wù)，合伙人負(fù)責(zé)繳納個(gè)人所得稅。但是英國(guó)合伙企業(yè)的合伙人在美國(guó)華盛頓州，無(wú)需繳納英國(guó)的賦稅，同時(shí)在華盛頓州又有稅法規(guī)定無(wú)需繳納州稅。同時(shí)，星巴克對(duì)各國(guó)的特殊稅收政策加以充分利用如美國(guó)的延期納稅、荷蘭的不征預(yù)提稅等等以追求最大程度的進(jìn)行避稅[5]。

作為一家上市公司，星巴克嚴(yán)格財(cái)務(wù)紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)制度。在資金管理方面，始終堅(jiān)持打造無(wú)債公司。在全球拓展門(mén)店時(shí)，不是向銀行借債或動(dòng)用股市、債券的錢(qián)，而是用自有資金或投資者的投資資金來(lái)支撐自己在全球的發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

價(jià)值鏈分析作為考察企業(yè)能力的重要方法，能夠幫助企業(yè)找到關(guān)鍵的價(jià)值增值活動(dòng)。從對(duì)星巴克的分析中可以得出：和整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)一致，星巴克的價(jià)值鏈基本上是以終端為導(dǎo)向的，隨著壟斷程度的提高，越接近消費(fèi)者的環(huán)節(jié)利潤(rùn)越豐富，增值率最高的莫過(guò)于市場(chǎng)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。星巴克為顧客提供體驗(yàn)以及一直以來(lái)打造的文化作為重要附加價(jià)值是支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵活動(dòng)。其中內(nèi)部后勤環(huán)節(jié)憑借自己的資金優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮鏈?zhǔn)叫?yīng)和集群效應(yīng)形成較大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模并以期貨套期保值等技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻，幫助自己實(shí)現(xiàn)一定程度上的壟斷地位。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，星巴克的模式已經(jīng)相當(dāng)成熟，但是由于分店數(shù)量多且分布廣仍不可避免的還存在一些可以更加完善的部分如庫(kù)存預(yù)測(cè)數(shù)量的準(zhǔn)確性，各機(jī)構(gòu)的敏感度和配合程度等。同時(shí)星巴克的支持活動(dòng)對(duì)其在全球范圍內(nèi)的迅速擴(kuò)張也發(fā)揮著重要作用。星巴克作為全球咖啡產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，此文中僅對(duì)價(jià)值鏈中主要因素做了簡(jiǎn)單分析闡述，其更多因素值得我們更加仔細(xì)具體的進(jìn)一步分析學(xué)習(xí)。

參考文獻(xiàn)

[1]楊棟.星巴克的裂變與重生[J].金融博覽（財(cái)富），2007，（9）：73-75.

[2]劉一覽.基于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合理論（4ps）的星巴克與咖啡世家比較研究[J].經(jīng)濟(jì)與社會(huì)科學(xué)研究，2016，（11）：419-420.

[3]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2017：54.

[4]李國(guó)平.確保成功的顧客主導(dǎo)型市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：以星巴克和麥當(dāng)勞為案例[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017，（2）：157-159.

[5]蔡昌，單瀅羽，李蓓蕾.星巴克國(guó)際避稅模式研究[J].新理財(cái)，2017，（4）：68-71.