魯金葉

摘 要：軌道交通裝備企業(yè)為了更好的發(fā)展貨運(yùn)運(yùn)輸能力，各企業(yè)都會(huì)加大固定資產(chǎn)的投資力度；國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對鐵路運(yùn)輸?shù)臅r(shí)效性、安全性會(huì)有更高的要求，各企業(yè)也相繼進(jìn)行了新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目建設(shè)。軌道交通裝備企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目系統(tǒng)化方法管理是解決公司內(nèi)部技術(shù)人員在管理過程中的不集中問題、解決項(xiàng)目管理方式方法落后的管理現(xiàn)狀，通過對行業(yè)內(nèi)固定資產(chǎn)項(xiàng)目管理模式的建立，通過系統(tǒng)化的操作方法來對項(xiàng)目管理流程進(jìn)行優(yōu)化，助力項(xiàng)目工程能夠高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的進(jìn)行。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)化方法 項(xiàng)目管理 固定資產(chǎn)投資 研究分析

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）04（c）-0137-02

軌道交通裝備企業(yè)是中國鐵路貨運(yùn)自主研發(fā)、制造的骨干企業(yè)，其為了更好的適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鞏固提升裝備技術(shù)優(yōu)勢，充分利用和改變基礎(chǔ)設(shè)施條件，以支撐重載快捷技術(shù)的發(fā)展，而實(shí)施的新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資。

1 項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的意義

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的鐵路已經(jīng)進(jìn)入到了重載、快捷的高速時(shí)代，中國鐵路相比于其他國家，我國的自主研發(fā)產(chǎn)品制造還存在一定的差距。自主研發(fā)技術(shù)的發(fā)展能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供有力的支持和保障，只有對研發(fā)方式方法和制造能力進(jìn)行深入的改革研究，才能夠?yàn)橹袊F路貨運(yùn)技術(shù)發(fā)展提供有力的支撐和保障。

當(dāng)前，大部分的軌道交通裝備企業(yè)正迎來新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資，以改善公司的廠房相對陳舊設(shè)備過于老化的現(xiàn)狀。一些企業(yè)無法滿足現(xiàn)代化的生產(chǎn)需求，對于大型的工裝設(shè)備的安裝，無法提供適合的場地和空間，這對于企業(yè)的生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品的品質(zhì)提升等都有一定的阻礙性。

2 軌道交通裝備企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析

2.1 軌道交通裝備企業(yè)項(xiàng)目管理過于職能化

軌道交通裝備企業(yè)現(xiàn)有的組織管理框架屬于典型的直線型職能管理，其管理層涉及到了多個(gè)部門多名管理人員，對于業(yè)務(wù)的辦理、企業(yè)計(jì)劃的擬定實(shí)施、組織協(xié)調(diào)、指揮調(diào)度等工作操作難度過大；各職能部門各管一攤，無法形成企業(yè)管理的合力，管理職能存在著重復(fù)或是缺位的矛盾沖突，企業(yè)的管理能力逐級下降；管理機(jī)制、用人機(jī)制、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制等都有一定的束縛，企業(yè)管理嚴(yán)重缺乏自主性，不利于項(xiàng)目工作的開展。

2.2 軌道交通裝備企業(yè)項(xiàng)目資源管理不集中

軌道交通裝備企業(yè)的工藝技術(shù)、規(guī)劃管理、設(shè)計(jì)開發(fā)、工程組織等專業(yè)人員配備比較齊全，但是因各職能部門的管理范疇的不一，使得各方相對是獨(dú)立且工作方式也各不相同；在開展一項(xiàng)工作時(shí)，雖然各個(gè)職能部門都參與，但是各職能部門都存在著為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，使工程建設(shè)中各要素?zé)o法充分的融合，內(nèi)部信息溝通不順暢，企業(yè)價(jià)值觀意識淡泊，工作標(biāo)準(zhǔn)難以落實(shí)，工程的建設(shè)工期以及成本的投入都無法得到有效的控制等問題。

2.3 軌道交通裝備企業(yè)項(xiàng)目管理方式落后

軌道交通裝備企業(yè)的項(xiàng)目管理工作沒有與社會(huì)先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念接軌，項(xiàng)目管理流程未建立起整體化操作流程，在一些項(xiàng)目工作的實(shí)施中，因分工不明確、任務(wù)不具體、時(shí)間不夠細(xì)化、監(jiān)控管制不連續(xù)、問題處理不妥當(dāng)?shù)仍蛑率蛊髽I(yè)無法形成體系化的管理流程。

工程建設(shè)管理沒有引進(jìn)第三方監(jiān)督管理，還僅依靠企業(yè)的自身管理。

3 系統(tǒng)化方法應(yīng)用的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理的對策研究

項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化的管理工程，想要實(shí)施好項(xiàng)目管理就必須要將項(xiàng)目管理理論、項(xiàng)目的行業(yè)特點(diǎn)、項(xiàng)目資源和項(xiàng)目的日常操作管理以及管理范圍等進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目管理所創(chuàng)造出來的價(jià)值。

3.1 建立以項(xiàng)目法人領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)

按照DBB項(xiàng)目管理模式對項(xiàng)目進(jìn)行矩陣式管理，領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，將職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄈ祟I(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)機(jī)制。成立跨職能部門的項(xiàng)目專項(xiàng)組織管理團(tuán)隊(duì)，能夠精簡管理層級，強(qiáng)化各部門的協(xié)調(diào)合作，在項(xiàng)目法人的引領(lǐng)下，各個(gè)分團(tuán)隊(duì)之間可以建立有效的項(xiàng)目主導(dǎo)、有明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)，通過對目標(biāo)的導(dǎo)向引領(lǐng)、團(tuán)隊(duì)配合的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程的管控，用系統(tǒng)化的思維去管理，對項(xiàng)目施工的工期、成本投入、質(zhì)量監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)掌控等方面對項(xiàng)目工作開展的全過程進(jìn)行全方位的監(jiān)控管理，以便于更好的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的既定規(guī)劃目標(biāo)。

3.2 明確職責(zé)分工，將工作落到實(shí)處

在項(xiàng)目法人的統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)、管理下，法人通過組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要成員參與項(xiàng)目工作的分解，讓每一位項(xiàng)目工作的成員都能夠從宏觀的角度來了解整個(gè)項(xiàng)目管理的內(nèi)容，有效的實(shí)施矩陣式管理模式。項(xiàng)目管理中心要按照項(xiàng)目管理目標(biāo)以及項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中的控制原則對各個(gè)職能部門的項(xiàng)目工程建設(shè)質(zhì)量、工程建設(shè)進(jìn)度、工程建設(shè)安全質(zhì)量、工程建設(shè)成本投入、工程建設(shè)資金控制以及設(shè)備安全調(diào)試等工作進(jìn)行全方位的監(jiān)控管理，嚴(yán)格按照國家有關(guān)的法律法規(guī)來進(jìn)行規(guī)范化管理，將工作開展落到實(shí)處。

3.3 確立項(xiàng)目管理工作流程及工作標(biāo)準(zhǔn)

項(xiàng)目工程的管理要以項(xiàng)目管理目標(biāo)和對項(xiàng)目工程的過程控制為主要管理核心，通過制定企業(yè)內(nèi)部“工程管理辦法”，來統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，重新明確項(xiàng)目工程管理中的各項(xiàng)工作事宜。建立項(xiàng)目矩陣式管理，明確管理任務(wù)。在項(xiàng)目管理中嚴(yán)格按照事件——任務(wù)——項(xiàng)目的管理形式開展工作，嚴(yán)格落實(shí)信息數(shù)據(jù)的自上而下的傳遞與溝通，規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)。

3. 4 明確項(xiàng)目管理的目標(biāo)和原則，形成項(xiàng)目核心支撐體系

為更優(yōu)質(zhì)、高效的保證企業(yè)項(xiàng)目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量監(jiān)控和項(xiàng)目合同、施工安全、信息管理以及組織協(xié)調(diào)等工作的正常開展，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須要形成項(xiàng)目目標(biāo)管理體系；堅(jiān)持項(xiàng)目管理原則，嚴(yán)格執(zhí)行施工建設(shè)工程質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，將項(xiàng)目工程建設(shè)的質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)以及職業(yè)健康、安全操作等進(jìn)行一體化管理并覆蓋到整個(gè)工程建設(shè)的管控之中。

3.5 結(jié)合項(xiàng)目工期合理制定項(xiàng)目分項(xiàng)目標(biāo)

在項(xiàng)目管理過程中，實(shí)行項(xiàng)目工程建設(shè)目標(biāo)導(dǎo)向化，分層級進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)控制計(jì)劃，依托項(xiàng)目工期來制定合理化的分項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)，從項(xiàng)目管理的里程碑性進(jìn)度計(jì)劃——公司項(xiàng)目的總體安排——項(xiàng)目計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的操作計(jì)劃——分解項(xiàng)目計(jì)劃，為體系性的工程建設(shè)，確保項(xiàng)目工作的高效開展。

4 結(jié)語

通過系統(tǒng)化管理方法在對軌道交通裝備企業(yè)的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)化管理的實(shí)踐研究，在打破原有企業(yè)職能的基礎(chǔ)上為企業(yè)帶來了高效率的內(nèi)部管理；通過建立有效的項(xiàng)目管理體制，充分發(fā)揮出了團(tuán)隊(duì)管理的優(yōu)勢，在實(shí)踐中逐步建立并改進(jìn)能夠更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和投資項(xiàng)目開展的支撐體系，積極發(fā)揮上下聯(lián)動(dòng)式運(yùn)營機(jī)制，建立規(guī)范且合理的管理制度及業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步提升企業(yè)資源支配的靈活性和利用率，將不確定因素控制在最小范圍內(nèi)，讓項(xiàng)目管理目標(biāo)更加明確，過程監(jiān)控更加全面。對企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)劃、工程設(shè)備等各方面的骨干人員的統(tǒng)一管理，為企業(yè)的發(fā)展投資提供高效管控的指導(dǎo)方法的借鑒。

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