魯金葉

摘 要：軌道交通裝備企業(yè)為了更好的發(fā)展貨運運輸能力，各企業(yè)都會加大固定資產(chǎn)的投資力度；國民經(jīng)濟的快速發(fā)展對鐵路運輸?shù)臅r效性、安全性會有更高的要求，各企業(yè)也相繼進行了新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)。軌道交通裝備企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目系統(tǒng)化方法管理是解決公司內(nèi)部技術(shù)人員在管理過程中的不集中問題、解決項目管理方式方法落后的管理現(xiàn)狀，通過對行業(yè)內(nèi)固定資產(chǎn)項目管理模式的建立，通過系統(tǒng)化的操作方法來對項目管理流程進行優(yōu)化，助力項目工程能夠高標準、高質(zhì)量的進行。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)化方法 項目管理 固定資產(chǎn)投資 研究分析

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）04（c）-0137-02

軌道交通裝備企業(yè)是中國鐵路貨運自主研發(fā)、制造的骨干企業(yè)，其為了更好的適應(yīng)國民經(jīng)濟的發(fā)展，鞏固提升裝備技術(shù)優(yōu)勢，充分利用和改變基礎(chǔ)設(shè)施條件，以支撐重載快捷技術(shù)的發(fā)展，而實施的新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)項目投資。

1 項目建設(shè)實施的意義

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的鐵路已經(jīng)進入到了重載、快捷的高速時代，中國鐵路相比于其他國家，我國的自主研發(fā)產(chǎn)品制造還存在一定的差距。自主研發(fā)技術(shù)的發(fā)展能夠為企業(yè)發(fā)展提供有力的支持和保障，只有對研發(fā)方式方法和制造能力進行深入的改革研究，才能夠為中國鐵路貨運技術(shù)發(fā)展提供有力的支撐和保障。

當前，大部分的軌道交通裝備企業(yè)正迎來新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)項目投資，以改善公司的廠房相對陳舊設(shè)備過于老化的現(xiàn)狀。一些企業(yè)無法滿足現(xiàn)代化的生產(chǎn)需求，對于大型的工裝設(shè)備的安裝，無法提供適合的場地和空間，這對于企業(yè)的生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品的品質(zhì)提升等都有一定的阻礙性。

2 軌道交通裝備企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

2.1 軌道交通裝備企業(yè)項目管理過于職能化

軌道交通裝備企業(yè)現(xiàn)有的組織管理框架屬于典型的直線型職能管理，其管理層涉及到了多個部門多名管理人員，對于業(yè)務(wù)的辦理、企業(yè)計劃的擬定實施、組織協(xié)調(diào)、指揮調(diào)度等工作操作難度過大；各職能部門各管一攤，無法形成企業(yè)管理的合力，管理職能存在著重復(fù)或是缺位的矛盾沖突，企業(yè)的管理能力逐級下降；管理機制、用人機制、企業(yè)運行機制等都有一定的束縛，企業(yè)管理嚴重缺乏自主性，不利于項目工作的開展。

2.2 軌道交通裝備企業(yè)項目資源管理不集中

軌道交通裝備企業(yè)的工藝技術(shù)、規(guī)劃管理、設(shè)計開發(fā)、工程組織等專業(yè)人員配備比較齊全，但是因各職能部門的管理范疇的不一，使得各方相對是獨立且工作方式也各不相同；在開展一項工作時，雖然各個職能部門都參與，但是各職能部門都存在著為了實現(xiàn)自身利益的最大化，使工程建設(shè)中各要素無法充分的融合，內(nèi)部信息溝通不順暢，企業(yè)價值觀意識淡泊，工作標準難以落實，工程的建設(shè)工期以及成本的投入都無法得到有效的控制等問題。

2.3 軌道交通裝備企業(yè)項目管理方式落后

軌道交通裝備企業(yè)的項目管理工作沒有與社會先進的項目管理理念接軌，項目管理流程未建立起整體化操作流程，在一些項目工作的實施中，因分工不明確、任務(wù)不具體、時間不夠細化、監(jiān)控管制不連續(xù)、問題處理不妥當?shù)仍蛑率蛊髽I(yè)無法形成體系化的管理流程。

工程建設(shè)管理沒有引進第三方監(jiān)督管理，還僅依靠企業(yè)的自身管理。

3 系統(tǒng)化方法應(yīng)用的固定資產(chǎn)投資項目管理的對策研究

項目管理是一項系統(tǒng)化的管理工程，想要實施好項目管理就必須要將項目管理理論、項目的行業(yè)特點、項目資源和項目的日常操作管理以及管理范圍等進行有機的結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理所創(chuàng)造出來的價值。

3.1 建立以項目法人領(lǐng)導(dǎo)的項目管理實施團隊

按照DBB項目管理模式對項目進行矩陣式管理，領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計，將職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄈ祟I(lǐng)導(dǎo)下的項目管理團隊負責機制。成立跨職能部門的項目專項組織管理團隊，能夠精簡管理層級，強化各部門的協(xié)調(diào)合作，在項目法人的引領(lǐng)下，各個分團隊之間可以建立有效的項目主導(dǎo)、有明確的項目管理目標，通過對目標的導(dǎo)向引領(lǐng)、團隊配合的協(xié)調(diào)、項目開發(fā)建設(shè)過程的管控，用系統(tǒng)化的思維去管理，對項目施工的工期、成本投入、質(zhì)量監(jiān)控、風(fēng)險掌控等方面對項目工作開展的全過程進行全方位的監(jiān)控管理，以便于更好的實現(xiàn)項目開發(fā)建設(shè)的既定規(guī)劃目標。

3.2 明確職責分工，將工作落到實處

在項目法人的統(tǒng)一目標標準的指導(dǎo)、管理下，法人通過組織項目團隊的主要成員參與項目工作的分解，讓每一位項目工作的成員都能夠從宏觀的角度來了解整個項目管理的內(nèi)容，有效的實施矩陣式管理模式。項目管理中心要按照項目管理目標以及項目開發(fā)建設(shè)過程中的控制原則對各個職能部門的項目工程建設(shè)質(zhì)量、工程建設(shè)進度、工程建設(shè)安全質(zhì)量、工程建設(shè)成本投入、工程建設(shè)資金控制以及設(shè)備安全調(diào)試等工作進行全方位的監(jiān)控管理，嚴格按照國家有關(guān)的法律法規(guī)來進行規(guī)范化管理，將工作開展落到實處。

3.3 確立項目管理工作流程及工作標準

項目工程的管理要以項目管理目標和對項目工程的過程控制為主要管理核心，通過制定企業(yè)內(nèi)部“工程管理辦法”，來統(tǒng)一管理標準，重新明確項目工程管理中的各項工作事宜。建立項目矩陣式管理，明確管理任務(wù)。在項目管理中嚴格按照事件——任務(wù)——項目的管理形式開展工作，嚴格落實信息數(shù)據(jù)的自上而下的傳遞與溝通，規(guī)范管理標準。

3. 4 明確項目管理的目標和原則，形成項目核心支撐體系

為更優(yōu)質(zhì)、高效的保證企業(yè)項目的投資、進度、質(zhì)量監(jiān)控和項目合同、施工安全、信息管理以及組織協(xié)調(diào)等工作的正常開展，項目管理團隊必須要形成項目目標管理體系；堅持項目管理原則，嚴格執(zhí)行施工建設(shè)工程質(zhì)量驗收標準，將項目工程建設(shè)的質(zhì)量、環(huán)境保護以及職業(yè)健康、安全操作等進行一體化管理并覆蓋到整個工程建設(shè)的管控之中。

3.5 結(jié)合項目工期合理制定項目分項目標

在項目管理過程中，實行項目工程建設(shè)目標導(dǎo)向化，分層級進行項目目標管理網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)控制計劃，依托項目工期來制定合理化的分項項目目標，從項目管理的里程碑性進度計劃——公司項目的總體安排——項目計劃團隊的操作計劃——分解項目計劃，為體系性的工程建設(shè)，確保項目工作的高效開展。

4 結(jié)語

通過系統(tǒng)化管理方法在對軌道交通裝備企業(yè)的固定資產(chǎn)投資項目進行科學(xué)化管理的實踐研究，在打破原有企業(yè)職能的基礎(chǔ)上為企業(yè)帶來了高效率的內(nèi)部管理；通過建立有效的項目管理體制，充分發(fā)揮出了團隊管理的優(yōu)勢，在實踐中逐步建立并改進能夠更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和投資項目開展的支撐體系，積極發(fā)揮上下聯(lián)動式運營機制，建立規(guī)范且合理的管理制度及業(yè)務(wù)流程，進一步提升企業(yè)資源支配的靈活性和利用率，將不確定因素控制在最小范圍內(nèi)，讓項目管理目標更加明確，過程監(jiān)控更加全面。對企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)劃、工程設(shè)備等各方面的骨干人員的統(tǒng)一管理，為企業(yè)的發(fā)展投資提供高效管控的指導(dǎo)方法的借鑒。

參考文獻

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