趙剛

摘要：EPC工程總承包項目管理中，特別是大型、復雜的項目管理，要結合實際的工程情況，協(xié)調各方面關系，制定出一套完善的管理方案，滿足總承包商以及業(yè)主雙方的要求，保證項目的順利完成。

關鍵詞：EPC；總承包管理；問題；對策

EPC總承包管理模式是現(xiàn)代工程管理的重要內容。EPC總承包管理模式主要是對工程的設計、采購、施工等進行綜合的管理，這一管理模式推動了我國項目管理模式的發(fā)展。建筑市場上，設計單位牽頭、采購單位牽頭、施工單位牽頭的三種模式都有，本文重點針對設計單位牽頭EPC總承包模式提出了一些問題的對策，以期促進EPC項目管理模式的發(fā)展。

一、EPC總承包模式的特點

EPC總承包管理的特點主要分為以下幾方面：以發(fā)包人的要求為核心管理要素，發(fā)包人在招標文件中明確提出建設的要求，主要包括工期、工程質量以及詳細的技術要求等。承包商在驗證所有有關的信息和數(shù)據(jù)并進行現(xiàn)場調查后，結合自己的人員、設備和經驗情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評估，選定中標的EPC總承包商，并簽訂合同；總承包商為合同主要實施人。在EPC總承包管理模式中，由總承包人完成整個工程的設計、采購以及施工各方面的工作，并審核發(fā)包人提供的所有信息數(shù)據(jù)，采購和調配工程設計、施工所需要的物資，對建設項目進行全方位的管理，直到滿足合同中規(guī)定的標準。

二、設計單位牽頭EPC總承包存在的問題

（一）管理體系不完善

任何項目要有計劃、有策略、有序實施就必須要有一個完善的管理體系。工程建設作為一個系統(tǒng)工程，必須建立健全組織體系、完善指導文件。過去單一功能的設計單位的業(yè)務部門都是為完成設計任務而設立的，無法完成總承包項目中所需的采購、施工等業(yè)務。設計部門經理關心的也只是自己的任務量是否能按時完成，不愿浪費資源在其范圍之外的業(yè)務上。組織結構方面，設計單位也一般采用直線職能制，缺少開展總承包業(yè)務專業(yè)管理機構，各個項目在不同層次之間的多個部門中傳遞運行，增大了管理的工作量和跨度，減弱了項目管理在管理體系中的控制力，已經不能滿足EPC總承包市場的要求。

（二）設計問題

設計單位的工作性質決定了其注重技術，輕視管理的特質，特別是多年來實行傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式中，設計單位的收費標準不取決于設計方案為業(yè)主帶來的效益，使得設計者看重設計的本身，對方案的經濟性、可施工性并不關注。而且，由于設計人員長期面臨時間緊、任務重的局面，無法保證設計方案面面俱到，具體表現(xiàn)為：各階段設計深度沒有達到相應的要求，報價的依據(jù)不可靠、不完整；限額設計和優(yōu)化設計的應用觀念不深入；對采購、施工過程中可能出現(xiàn)的問題考慮不充分，設計變更頻頻發(fā)生，風險隨之增加。因此，在EPC總承包模式下，設計人員必須要轉變傳統(tǒng)觀念，不能再把設計當作一個完全獨立的部分，而需要在制定設計方案的同時考慮采購、施工中的其他因素。

（三）人才管理問題

人力是完成項目工作的主導因素，在人才管理方面，傳統(tǒng)設計單位面臨的主要問題是：人才數(shù)量不足、復合型人才缺失。由于市場的擴大，工程量的增加，許多設計單位都出現(xiàn)了不同程度上的人力不足現(xiàn)象，導致管理不到位，工程工期拖延，公司經營決策不當。另外，由于我國的傳統(tǒng)設計單位普遍成立較早，企業(yè)的性質決定了其自身在資本和規(guī)模上不具備優(yōu)勢，同時設計單位的工作壓力大，其中一些中小型設計單位，由于薪資問題或發(fā)展問題，許多員工學到一定經驗之后開始考慮轉向外資和民營企業(yè)，設計單位幾乎淪為人才培訓基地，導致人才流失。再者是復合型人才的缺失，傳統(tǒng)設計單位作為知識密集型企業(yè)，不乏懂技術、懂知識的設計人員，但是設計單位作為總承包商時，僅有單純懂設計或者單純懂管理的員工是不夠的，復合型的人才更有利于總承包業(yè)務的開展，尤其對商務管理、采購管理、施工管理、施工技術、合同咨詢、融資造價等方面的了解。因此，傳統(tǒng)設計單位要順利開展總承包工程并在總承包市場上占有一席之地就必須加強人才培養(yǎng)，發(fā)展復合型人才。

三、設計單位牽頭EPC總承包管理存在問題的對策

（一）建立符合工程總承包模式的管理體制

隨著近幾年EPC工程總承包模式的大力推廣，特別是國務院辦公廳及住建部等多次發(fā)文，要求積極推進工程總承包模式，采取工程總承包模式的項目將越來越多，傳統(tǒng)模式的設計管理體制已不適應EPC工程總承包模式，因此應轉變傳統(tǒng)的設計觀念和意識，建立適應EPC總承包項目特點的設計管理體制。

（二）充分發(fā)揮設計能動性

作為總承包商的主體，設計單位首先要從觀念上完成轉變，要認識到僅僅實現(xiàn)一個技術性強的設計方案是遠遠不夠的，更應該明確職責所在，方案在滿足技術性的前提下，其經濟合理性也要得到保證，同時通過對方案的優(yōu)化實現(xiàn)對項目工期、造價的控制作用。首先，將限額設計貫穿設計全過程。設計人員及時根據(jù)成本調整設計，從可行性研究開始到施工圖定稿，控制好方案每一環(huán)節(jié)的造價。其次，在轉型過程中，設計人員都要有責任意識。做出決策時要統(tǒng)籌對各方影響，也要對設計方案本身以外的問題負責，懈怠態(tài)度制約著改革發(fā)展進程。再次是要建立全局意識，重視采購與施工對設計的反作用。工程項目的各階段都環(huán)環(huán)相扣，把好每一關是實現(xiàn)整體最優(yōu)化的基礎，要不斷提高對方案的標準來改進自己的工作適應市場的需求。最后，也可以通過激勵措施等激發(fā)員工創(chuàng)作的積極性，以取得最優(yōu)的成果。

（三）打造復合型人才隊伍

很多設計單位面臨著人才數(shù)量少、復合型人才缺失的現(xiàn)狀，為更便于總承包模式的推行，設計單位首先應該根據(jù)自身需要培養(yǎng)出一批綜合性人才，這些員工要對國家的法律法規(guī)、施工組織技術、項目管理知識、專業(yè)采購知識等有一定的了解?？梢匝堄薪涷灥捻椖拷浝淼冗M行培訓，對表現(xiàn)突出、積極向上的員工到國內知名企業(yè)學習先進的管理技術知識，激發(fā)員工積極性。為保證人才數(shù)量，設計單位可采取措施留住本企業(yè)的優(yōu)秀人才，比如適當加薪，通過業(yè)績考核以及社會滿意度為員工發(fā)放獎金、股權等。

四、結語

綜上所述，設計單位牽頭EPC總承包管理模式雖然存在一些問題，但是只要不斷的完善管理模式，加強法律的約束力，完善總承包項目管理系統(tǒng)，提升其業(yè)務能力，提高業(yè)主的認識，注重人才培養(yǎng)，加強對建筑市場的監(jiān)管，就能充分發(fā)揮總承包管理模式的優(yōu)越性。