劉潔

摘 要：本文以某制造企業(yè)JT公司為例， 對企業(yè)經(jīng)營分析體系項目建設(shè)中存在的問題進(jìn)行了分析， 并從指標(biāo)設(shè)計、建立報表體系、強(qiáng)化信息體系幾個方面給出了相應(yīng)的解決方案， 以期對充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營分析體系的作用有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵字：經(jīng)營分析體系 財務(wù)管理 信息化

1 引言

經(jīng)營分析體系就是對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析的一套體系，通過現(xiàn)代信息手段改造制造企業(yè)傳統(tǒng)管理，創(chuàng)造新的管理概念和管理體系，使企業(yè)的信息、決策、執(zhí)行三者集成化，能夠提高決策質(zhì)量和效率。在分析系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，通過促進(jìn)公司管理到位，推動公司執(zhí)行到位，推進(jìn)公司監(jiān)督到位，實現(xiàn)公司經(jīng)營到位。

2 JT公司經(jīng)營分析體系建設(shè)中現(xiàn)存的問題

2.1 指標(biāo)設(shè)計不完善

目前JT公司采取的是以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)間競爭的焦點更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度等方面，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘。傳統(tǒng)的評價體系過分重視短期財務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為。

2.2 分析體系不健全

公司管理層認(rèn)為報表內(nèi)容缺少針對性，數(shù)據(jù)重復(fù)，數(shù)據(jù)口徑不一致，且反映不出業(yè)務(wù)層存在的問題，不利于經(jīng)營決策，無法促進(jìn)管理的改進(jìn)。如何運(yùn)用系統(tǒng)的方法對報表進(jìn)行梳理，為經(jīng)營分析服務(wù)，為管理層決策提供支持，是亟待解決的問題。

3 JT公司經(jīng)營分析體系優(yōu)化措施

3.1 經(jīng)營分析體系，從指標(biāo)設(shè)計開始

經(jīng)營分析體系指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)從以下三方面入手：

（1）基于BSC的JT公司KPI指標(biāo)選取

根據(jù)JT公司制定的未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們對其進(jìn)行合理的、可操作性的分解，從而推動公司戰(zhàn)略的有效實施。本文通過BSC對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從而實現(xiàn)平衡、綜合的評價。財務(wù)層面，選取了銷售收入增長率、凈利潤率、銷售費(fèi)用率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、資產(chǎn)負(fù)債率；客戶層面，選取了客戶滿意度、價值客戶收入比重、戰(zhàn)略市場份額、品牌價值；內(nèi)部流程層面，選取了研發(fā)與專利申請、提高研發(fā)轉(zhuǎn)換率、采購成本降低率、生產(chǎn)質(zhì)量；學(xué)習(xí)與成長層面，選取了勞動投入產(chǎn)出比、高績效團(tuán)隊運(yùn)作、關(guān)鍵員工流失率、部門建設(shè)。

（2）公司綜合績效的財務(wù)分析指標(biāo)設(shè)計

財務(wù)報表分析的關(guān)注領(lǐng)域大多集中在盈利能力、財務(wù)風(fēng)險控制能力和成長能力這三個關(guān)鍵能力上，因而選取的財務(wù)分析指標(biāo)也必須能夠體現(xiàn)這三個關(guān)鍵能力。基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，本文總結(jié)出17個指標(biāo)組成財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)框架在宏觀層面綜合全面地反映企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況。

盈利能力的指標(biāo)包括：凈現(xiàn)金流量與凈現(xiàn)值比率、營業(yè)利潤率、銷售毛利率、EBIT、ROIC、ROE、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；財務(wù)風(fēng)險控制能力指標(biāo)包括：流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、財務(wù)杠桿系數(shù)、現(xiàn)金利息保障倍數(shù)；成長能力的指標(biāo)包括：銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、營運(yùn)利潤增長率、分業(yè)務(wù)單元的收入、分市場區(qū)域的收入、增長率。然而，綜合財務(wù)分析指標(biāo)的設(shè)計只是經(jīng)營分析體系的一部分，公司還應(yīng)進(jìn)行經(jīng)營分析指標(biāo)設(shè)計，從而為管理層經(jīng)營分析服務(wù)。

（3）公司經(jīng)營分析指標(biāo)設(shè)計

公司整體應(yīng)圍繞目標(biāo)而行動，在指標(biāo)選取上應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對于目標(biāo)定期檢查回顧，找到偏差，對原因進(jìn)行分析，積累管理經(jīng)驗。但從戰(zhàn)略目標(biāo)分解入手得到的指標(biāo)往往是結(jié)果性指標(biāo)，而經(jīng)營分析不僅關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程。例如，目前公司結(jié)果性指標(biāo)只包括客戶滿意度，通過增加過程性的分析指標(biāo)，更易發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會，從而提供了原因分析的途徑，如表1所示，通過將影響結(jié)果的原因類別作為過程性監(jiān)控指標(biāo)，為識別問題原因和制訂解決方案提供了依據(jù)。

3.2建立報表體系，提高經(jīng)營分析應(yīng)用效力

為滿足財務(wù)管控的目的需要設(shè)計質(zhì)量分析報表，公司財務(wù)部門試圖對質(zhì)量成本進(jìn)行分析，然而原有的質(zhì)量成本分析表未反映出問題產(chǎn)生具體環(huán)節(jié)，鑒于此，我們對JT公司質(zhì)量分析報表進(jìn)行優(yōu)化，通過增加反映人及問題生產(chǎn)環(huán)節(jié)的描述，切實反映業(yè)務(wù)存在的問題，及時糾正偏差，從而提高公司運(yùn)營效率

3.3 強(qiáng)化經(jīng)營分析信息體系

公司應(yīng)充分利用各種財務(wù)類數(shù)據(jù)，通過商業(yè)智能技術(shù)手段挖掘、提煉數(shù)據(jù)中的關(guān)聯(lián)關(guān)系，建立統(tǒng)一的財務(wù)信息化標(biāo)準(zhǔn)與體系和財務(wù)數(shù)據(jù)集中平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理，建立宏觀層面的面向財務(wù)、經(jīng)營分析、決策的商業(yè)智能化分析系統(tǒng)。構(gòu)建“基于價值鏈”的企業(yè)運(yùn)行模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、信息流程、管理流程的集成與整合，從而帶動企業(yè)財務(wù)管理、決策水平的飛躍，提高企業(yè)及社會經(jīng)濟(jì)效益。

4 結(jié)語

本文以財務(wù)管理理論與企業(yè)管理實踐相結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)新財務(wù)管控體系提供了理論依據(jù)和實際應(yīng)用方案，對于企業(yè)財務(wù)管理變革具有現(xiàn)實的借鑒意義。然而企業(yè)處于不斷變化的環(huán)境中，本文解決方案也有不完善的地方，需要根據(jù)實際情況加以解決和改進(jìn)，企業(yè)應(yīng)堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，讓財務(wù)管控真正為企業(yè)提升價值服務(wù)！

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