陳春花

2013年5月開始，我以首席執(zhí)行官的身份，與新希望六和的同事們開啟戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型。持續(xù)三年的組織變革，使我們走出來一條傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)的新路徑。這段歷程，讓我親身感受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對企業(yè)組織管理體系的影響和挑戰(zhàn)。

2015年11月的一個下午，在海爾，和張瑞敏先生展開深度交流。海爾所創(chuàng)設(shè)的“人單合一”模式令人驚嘆，一個組織內(nèi)部承載著成千上萬個“小微組織”單元，給我留下深刻的印象。

2017年1月的一個上午，在華為，和任正非先生“圍爐日話”。華為所創(chuàng)設(shè)的“財富與權(quán)力共享”模式更加讓人折服，接近18萬員工“力出一孔，利出一孔”，讓華為在全球領(lǐng)域獲得世人矚目的成就，“共享”與“共生”價值深深刻入我的認知里。

2017年5月的一個下午，和溫氏集團溫志芬總裁在朗潤園展開對話。溫氏集團創(chuàng)造了一個符合中國國情的農(nóng)牧企業(yè)組織模式與商業(yè)模式：“公司+農(nóng)戶”，溫氏從創(chuàng)立之初就設(shè)計全員持股、與農(nóng)戶共成長的普惠模式，讓溫氏成為市值超過2000億元的農(nóng)牧企業(yè)。

2017年下半年，我非常幸運，可以全程參與新華都集團與云南白藥控股集團混合所有制改革項目，并最終完成這個項目，讓我可以親身感受并理解國有企業(yè)組織管理的邏輯與體系。

在過去的6年間，我們陸續(xù)走訪了華為、美的、騰訊、滴滴出行、阿里巴巴、京東、TCL、東方園林、金蝶、致遠軟件、天合光能、大童保險、德拓數(shù)據(jù)、五星控股、摩拜單車、寶馬中國工廠、歐普照明、聯(lián)想、樂視等企業(yè)，其中樂視的發(fā)展讓人惋惜，但是更多的中國企業(yè)走上了健康發(fā)展之路。

這一系列的調(diào)研，讓我們可以了解到不同行業(yè)、不同所有制、不同領(lǐng)域的中國企業(yè)在組織形態(tài)與發(fā)展路徑選擇上所做的探索。這些鮮活的中國企業(yè)實踐，讓我再一次聚焦在組織管理與組織創(chuàng)新研究上，它們給予我的啟發(fā)，讓我可以一點一點地想透：組織在今天所遭遇的挑戰(zhàn)是什么？解決之道又是什么？

互聯(lián)網(wǎng)蓬勃興起的幾年間，組織所遭遇的挑戰(zhàn)前所未有，很多新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷創(chuàng)新商業(yè)模式、組織模式，一系列富有成效的企業(yè)實踐既給研究學(xué)者提供了豐富的案例，也給研究學(xué)者帶來巨大的壓力，似乎研究滯后于企業(yè)實踐。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的諸多變化中，最讓我心動的一個變化是“個體價值崛起”的出現(xiàn)。作為一個研究組織管理的學(xué)者，我的內(nèi)心受到極大震動，我第一次感受到，傳統(tǒng)組織理論對于新變化的無助。個體與組織的關(guān)系，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，因為個體價值的崛起，由個人服從組織目標的“服從關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人與組織的“共生關(guān)系”，這個轉(zhuǎn)變所引發(fā)的一系列的組織變化，既讓人興奮又讓人不安?！皬妭€體”所帶來的能量與動蕩，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)接不暇。我告訴自己需要專心去理解新興企業(yè)的發(fā)展路徑，從而界定其中個體所發(fā)揮的作用。

當我分別理解了個體與組織本身在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下的變化之后，我更深入地去了解那些快速融合技術(shù)并獲得強勁增長的企業(yè)。在與它們的深度交流中，我更加清晰地理解了今天組織所面對的挑戰(zhàn)是什么。那就是：持續(xù)的不確定性，無法判斷的未來，以及萬物互聯(lián)所帶來的更透徹的影響。這一切所帶來的是一個極為特殊的改變：組織績效影響因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向了外部，組織無法界定自己，除非它能夠把自己融入一個系統(tǒng)中，一個生態(tài)結(jié)構(gòu)中，否則任何一家企業(yè)都無法獨立存在。

想清楚這些讓我很開心，我和海然決定開始著手研究新的組織形態(tài)。我們在很長一段時間里，甚至不知道該選擇一個什么樣的詞來描述它，因為變化實在是太快，模式創(chuàng)新實在是太多，而創(chuàng)意又層出不窮。

我們曾經(jīng)想用“水一樣的組織”來界定，但是感覺“水一樣的組織”有了適應(yīng)變化、與變化融合在一起的所有特征，但是缺少主動變化或者牽引變化的屬性；我們曾經(jīng)想用“激活型組織”來界定，“激活”是我過去6年用得最多的一個詞，但是“激活”是行動，是結(jié)果，并不是組織本身；我們曾經(jīng)想用“賦能型” “智慧型”“分布式”等詞來界定，但是最后都被一一否決了，因為這個新型的組織形態(tài)的核心特征是開放邊界、引領(lǐng)變化、彼此加持、互動生長、共創(chuàng)價值，這些核心特征如何用一個詞來界定？

最終，我們選擇了“共生型組織”這個概念，這個概念的確定，讓我們很興奮，我們知道，終于找到了能夠表達我們對于新型組織形態(tài)內(nèi)涵認知的概念了。

（本文摘自《共生》，內(nèi)容有刪減。）