楊銀梅 蔡宛彤 黃佳怡 黃子彤

摘要：隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，如今企業(yè)正朝著規(guī)?；?、集團化的方向發(fā)展，集團財務管理從分散體制走向集中管理也成為潮流。財務集中管理對創(chuàng)新財務管理模式、提升集團財務監(jiān)控、防范財務風險、優(yōu)化資金配置都具有積極意義。華為技術有限公司在現(xiàn)今的經(jīng)濟環(huán)境中逆勢而上，每年銷售額及利潤以30%的比例增長。華為的成功離不開超前實施財務集中管理模式，打破法人實體概念束縛，重新架構了公司的運營邏輯，其成功經(jīng)驗也被紛紛效仿。本文主要基于集中化的角度，以華為技術有限公司公司為例，研究現(xiàn)階段集團企業(yè)在財務集中管理方面普遍存在的問題并提出對策。

關鍵詞：集團企業(yè)；財務；集中管理；華為

一、財務集中管理的含義

財務集中管理是指借助現(xiàn)代網(wǎng)絡通信技術，通過匯總并整合集團分支財務機構的財務狀況、財務數(shù)據(jù)等信息，財務數(shù)據(jù)等信息，建立集團與子公司之間健全的財務數(shù)據(jù)系統(tǒng)和信息共享機制。實施集中監(jiān)控，實現(xiàn)內(nèi)部財務資源整合，提高工作效率，控制決策風險。

二、財務集中管理的意義

（一）加強集團內(nèi)部資金管控，實現(xiàn)核算方式統(tǒng)一

集團統(tǒng)一對外開戶，并進行相應的融資活動，由此集團領導掌握整體資金使用權與管理權，有助于加強內(nèi)部資金管理與控制，能夠最大限度地提高資金使用效率，優(yōu)化集團資金配置。此外，在相關法律法規(guī)和企業(yè)會計準則的框架下，集團可制定統(tǒng)一的財務核算方法，要求子公司按照規(guī)定的財務核算流程和標準進行核算與監(jiān)督，便于對子公司進行規(guī)范管理，有利于促進子公司提高日常工作效率，且能夠減輕年末合并財務報表編制工作量。

（二）協(xié)調(diào)集團內(nèi)部財務管理目標，實現(xiàn)協(xié)同效應

子公司作為獨立核算的企業(yè)法人，其財務目標或多或少都會與集團母公司存在差異，而這可能不利于整個集團實現(xiàn)財務管理效率最優(yōu)化。集中化財務管理可協(xié)調(diào)集團內(nèi)部財務目標和方針，能夠充分利用集團現(xiàn)有的資金，實現(xiàn)資源整合以及合理配置，促進集團內(nèi)部融資系統(tǒng)建成與運行，整體降低集團對外的融資費用，充分發(fā)揮集團資金的效能，從而創(chuàng)造各個子公司之間協(xié)同效應。

（三）實現(xiàn)集團信息共享，提高決策準確性

實行集中化財務管理，集團能夠加快信息在內(nèi)部之間傳遞與反饋，從而實現(xiàn)日常財務信息共享，為整個集團實現(xiàn)信息化財務管理提供數(shù)據(jù)支撐，有助于集合會計、稅務、金融、法律以及企業(yè)管理等方面的信息，降低獲得這些可靠信息的成本，為集團和子公司進行財務決策提供準確信息，提高決策的科學性與可行性。此外集團內(nèi)部實現(xiàn)信息共享，能夠防止子公司在財務數(shù)據(jù)上造假或粉飾，提高了對外信息披露的真實性與可控性，降低整個集團的財務風險。

（四）降低集團內(nèi)部運營成本，提高管理效率

實行財務集中管理的企業(yè)，一般通過設立財務共享中心來進行集團內(nèi)部會計核算。財務共享中心為集團配備整個業(yè)務流程所需的專業(yè)財會人員，實現(xiàn)人員共享、部門共享。在滿足必需人員需求的基礎上，能夠大大減少集團各個子公司財務人員冗員，而日常工作量不飽和的情況，這將大幅降低企業(yè)管理人員的薪資支出，從而縮減集團內(nèi)部的管理費用，并提高整體管理效率。

（五）推進集團全面預算管理，加強績效評估

集團可在期初設定精確的預算管理方案，能夠?qū)ψ庸镜南嚓P成本費用進行約束，可有效地防止子公司揮霍資金的行為。預算管理涉及子公司全年的供產(chǎn)銷以及投資活動的規(guī)劃。子公司應將預算執(zhí)行情況和階段性經(jīng)營成果定期上報母公司，母公司對執(zhí)行情況進行全面的評價。對于超預算的子公司給予警告并給出相關建議，反之則進行相應的肯定和獎勵。既能控制集團的費用支出，又能對子公司的經(jīng)營業(yè)績進行客觀、全面的考核，有利于子公司改善生產(chǎn)經(jīng)營活動。

三、財務集中管理存在的問題

集團財務集中管理的益處頗多，因此近年來我國大多數(shù)集團企業(yè)意識到集中化的重要性和必要性，紛紛開啟集中化進程。但是由于財務集中管理在我國執(zhí)行年限較短，尚無較成功的經(jīng)驗可借鑒，因此在集中化過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題，其弊端就暴露無遺了。

（一）子公司資金周轉使用受限

集團成立資金調(diào)度中心并對外統(tǒng)一進行資金結算，同時全面使用備用金制度。超過備用金限額外的資金需求，子公司不得私自對外融資，需提交資金劃撥申請書，待母公司審核完成后，方可由集團財務部將資金轉入子公司賬戶中。由于集團內(nèi)部層級頗多，導致審批流程耗時較長，資金需要很長時間才能下達至子公司。但在現(xiàn)代社會中，商機稍縱即逝，子公司沒有足夠的資金使用自由會錯失良機，而在市場中處于被動地位，不利于整個集團的長久發(fā)展。

（二）無法建立科學的內(nèi)部監(jiān)管機制

集團將財務決策權集中在總部領導人手中，雖提高了決策效率，但這也將整個集團的財務風險集中于某幾個領導班子中，可能會引發(fā)集團領導成員巨大財務舞弊和經(jīng)濟犯罪發(fā)生的可能性。此外財務集中化僅是對子公司的業(yè)務進行統(tǒng)一核算，集團并未對各個子公司的業(yè)務流程進行財務監(jiān)管，并未建立集團內(nèi)部完善的監(jiān)督系統(tǒng)，成立專門的審計委員會對集團子公司的各個具體工作環(huán)節(jié)進行內(nèi)部控制，而是由集團成員之間獨立監(jiān)管。或即使集團對子公司實施監(jiān)控，但基本上都停留在傳統(tǒng)的賬目核對，而無法提升到財務報表層次上的監(jiān)督。

（三）財務信息集中化程度不高

財務集中化管理需要對子公司海量的財務信息進行集中整合并分析使用，這一過程需要集團設計并執(zhí)行專門的財務信息處理系統(tǒng)。但目前很多集團企業(yè)僅依靠會計人員人工收集和處理信息，并上交至集團。這種數(shù)據(jù)處理模式較為落后，處理數(shù)據(jù)緩慢而且存在錯誤的可能性，無法滿足集團日益壯大的需要。子公司與集團可進行信息交流，但子公司之間卻無信息溝通渠道，導致信息共享只存在于局部范圍內(nèi)。并且子公司之間使用的財務軟件不統(tǒng)一、財務數(shù)據(jù)形式多種多樣，要將這些信息整合以獲得整個集團的財務信息相當不易。

（四）預算管理脫離實際工作

集團在制定整體年度預算方案時，往往是建立在上一年度預算執(zhí)行情況的基礎上，為了控制集團總體成本費用，母公司往往會設定較低的預算水平，子公司為滿足設定的預算，存在虛報預算的可能，這會導致預算規(guī)劃與實際不符。此外集團未能就預算制定與下屬子公司進行溝通討論，而是基于總部運營情況而定，未詳細到各個子公司的具體業(yè)務，導致預算規(guī)劃過于理想化而不能與現(xiàn)實接軌。在實際中，子公司也未能將預算執(zhí)行情況定期上報集團總部，無法對預算計劃做出實時調(diào)整，使得整體預算方案缺乏靈活性。

四、優(yōu)化財務集中管理的方法

（一）完善資金調(diào)度和預算管理制度.活化資金使用

企業(yè)的資產(chǎn)和流動資金是企業(yè)活的血液，運用得當將會為企業(yè)帶來豐富的流動性收益。集團企業(yè)可以將其下屬子公司的閑置資金匯集起來統(tǒng)一管理，并將其分配給其他需要幫助的子公司，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。集團內(nèi)部資金可實現(xiàn)相互配套，相互支持，互相幫助，避免資金內(nèi)部無序流通，最大程度地減少資金的閑置率，提高資金運作水平，促進生產(chǎn)經(jīng)營。另一方面，它也實現(xiàn)了資金來源的可追溯性，減少資金被濫用的情況。同時，對于子公司的管理層來說，其對資金成本的理解也能獲得提高，在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，其資本節(jié)約意識得到加強，更加重視對企業(yè)的運營成本控制。

集團企業(yè)也應當加強對預算管理工作的重視，避免制定偏離現(xiàn)實的預算，明確預算管理在財務管理中的重要作用，建立起科學合理的預算管理制度。預算管理可由集團財務部負責，通過了解子公司及其各部門預算的編制、執(zhí)行情況和考核情況等環(huán)節(jié)，加強事前的預算、事中的監(jiān)管和控制以及事后的分析工作。嚴格監(jiān)管資金的流向，實時跟進使用動態(tài)，若發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為應嚴厲懲處，防止資金被濫用。

（二）明確內(nèi)部管理組織劃分，加強內(nèi)部控制

落實財務集中管理體系后，必須要保證企業(yè)現(xiàn)有管理結構以及職能的基本穩(wěn)定。在管理、核算以及監(jiān)控崗位方面，應該進行有機的分離。華為的管理體系把財經(jīng)體系獨立出來作為一個單獨的部門，負責對子公司所有財務人員統(tǒng)一監(jiān)督管理，并且嚴格分離會計核算、財務管理與審計監(jiān)控，實現(xiàn)逐層約束和監(jiān)督。另外，華為也專門設立了內(nèi)部審計部負責整個財務核算的監(jiān)督控制，該部門直接隸屬于董事會，掌握較大自主權，具有很高的權威。這種嚴格分離、獨立審計、獨立核算的內(nèi)部組織設計，有利于保障財務核算和內(nèi)部審計的準確性、有效性和真實性，提供更有可信度的決策依據(jù)。

（三）完善信息化建設，提供技術支持

隨著信息技術逐漸發(fā)展，集團企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，對大量信息進行集中處理和分析成為了必然的要求。能否實現(xiàn)財務管理集中化的關鍵在于信息化系統(tǒng)建設的優(yōu)劣。因此，通過設計一套功能合理、銜接密切、能夠適應企業(yè)內(nèi)業(yè)務需要的高質(zhì)量的集中財務管理系統(tǒng)，加強信息化建設，充分發(fā)揮信息技術的特點，能夠有效地進行財務信息的整合，提高管理效率。可以由集團企業(yè)統(tǒng)一財務管理制度，集中對相同業(yè)務的報賬模板、財務流程進行標準化。應對財務中的各項流程都制定統(tǒng)一的規(guī)章制度，并建立業(yè)務和財務相關性匹配的數(shù)據(jù)庫，當出現(xiàn)相同或相似業(yè)務的信息時，通過該數(shù)據(jù)庫能夠自動映射、自動匹配，通過預先設計好的標準化模板核算導出，實現(xiàn)業(yè)務信息標準化批量處理，有效提高財務核算的效率并且能夠有效統(tǒng)一核算標準，從源頭上杜絕會計信息不可比的現(xiàn)象。華為集團要求子公司的財務數(shù)據(jù)進行多維度運算，將所有數(shù)據(jù)的維度集中體現(xiàn)在統(tǒng)一核算中，以便將來根據(jù)不同的管理需求生成會計報表。其完善的信息化水平為財務集中化管理提供了必要保證。

（四）設置財務服務共享中心，整合財務資源

財務服務共享中心是指通過對集團企業(yè)內(nèi)財務資源的整合與配置，整合類似的、相關的財務會計資源和業(yè)務運作方法。這創(chuàng)造了規(guī)模效益，避免各子公司在財務處理方面的重復投入，以實現(xiàn)降低運營成本，優(yōu)化財務服務職能的功能。華為在多個國家設立共享中心，將員工職能細致劃分，專業(yè)化明顯，內(nèi)部運作效率極大改善。例如，華為通過設置財務服務中心進行數(shù)據(jù)的收集和整理后，當機會點出現(xiàn)時，簽訂合同的時間、合同簽訂后的交付日期、備貨日期、必須完成生產(chǎn)的日期、貨物完成移送的日期等每個業(yè)務的每個流程都切實可控。

（五）加強財務團隊建設，提高核算質(zhì)量

實現(xiàn)財務集中管理之后，會計核算的工作量將會大大減少。更多的財務人員將要完成會計核算型到管理控制型的過渡，更多地要從事職能管理方面的工作。如此，財務人員的素質(zhì)亟待進一步提高，尤其對財務分析能力會有進一步要求。因此，加強對財務人員的培訓，提高財務人員自身素質(zhì)十分必要。另外，實行財務負責人委派、定期輪崗制度也不失為一個理想的選擇?？蓪⑽韶攧杖藛T的人事關系轉到集團公司機關，其選拔、培訓、聘任、評估、管理均由集團統(tǒng)一管理，定期輪崗交換。各子公司無權干涉此過程，因此，可以實現(xiàn)企業(yè)財產(chǎn)所有權與經(jīng)營權相分離，很大程度上改善財務人員受制于子公司經(jīng)營者而不敢堅持原則的問題發(fā)生，因此可以保證子公司財務信息的真實和準確，避免出現(xiàn)人為操縱利潤及重大財務漏洞現(xiàn)象發(fā)生。

五、結語

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，財務集中管理模式逐漸成為集團企業(yè)財務管理創(chuàng)新的重要組成部分。這種模式對創(chuàng)新財務管理模式具有重要意義，保證了財務制度的統(tǒng)一性，有利于會計核算規(guī)范化發(fā)展、活化資金融通、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、降低財務風險。與此同時，還應關注統(tǒng)一核算管理、統(tǒng)一預算管理、統(tǒng)一資金管理、財務共享以及收回子公司對其財務人員的直接管理權等方面。這些措施將為集團企業(yè)應對瞬息萬變的市場提供有力支持，對提升整體經(jīng)濟效益起到了不可或缺的作用，是一種較為科學的財務管理模式。