劉輝

目前，市場經(jīng)濟體制下市場競爭日趨激烈，外部經(jīng)營環(huán)境也日益惡化，酒店如果要長久的生存和發(fā)展，就必須減少和控制成本。而且完善的成本控制能夠體現(xiàn)酒店經(jīng)營管理人員的水平，為酒店帶來良好的經(jīng)濟效益。本文分析和研究了如何對酒店經(jīng)營管理成本進行控制，并根據(jù)對酒店經(jīng)營管理成本構成及特點的分析，對成本控制提出了一些策略。

一、酒店經(jīng)營成本構成

從廣義上分析，營業(yè)成本和費用都屬于酒店的經(jīng)營成本，文章中使用到的全部都是廣義的概念，核算科目和一般的企業(yè)也沒有很大的區(qū)別，包含四個項目，即一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用，二級核算科目根據(jù)每個酒店的具體情況設置，三級核算科目基本都是根據(jù)一般部門設置。

二、酒店經(jīng)營成本構成特點

通過分析構成總運營成本的比例，組成酒店運營成本的項目主要包含三個，即人員的工資、飲料喝食品成本、水電的消耗。它們加在一起的比例占總成本的80%，酒店運營非常需要解決這三個項目的占據(jù)比例。人員的工資占總成本的比例大概為20%，餐飲成本占總成本的30%，水電占總成本的30%。根據(jù)每個部門的成本和毛利潤，每個部門都會有自己本身特點的存在?？头坎砍杀敬蟾庞?0%是折舊和攤銷成本，30%是工作人員的工資，40%～50%是毛利率的占據(jù)比例，是這里最高的，總成本在壓縮性上沒有很高的空間，餐飲方面，生產(chǎn)和原材料成本與勞動成本約占65%，控制余地很大。部門的毛利率可以從采購、管理等進行減少和降低。

三、經(jīng)濟型酒店成本控制的必要性

成本控制控制對酒店管理非常有必要，能夠提高酒店的競爭能力、經(jīng)營管理能夠加強，酒店可以通過成本控制把酒店的成本降低，從而提高酒店的利潤，促進酒店長久的發(fā)展和經(jīng)營。

（一）有效應對低價競爭

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，供求的關系影響著酒店的價格。即使政府部門和酒店行業(yè)協(xié)會制定了一些行業(yè)規(guī)則避免酒店價格戰(zhàn)的發(fā)生，但現(xiàn)在酒店行業(yè)已經(jīng)是買方市場，越來越多的消費者愿意選擇價格比較經(jīng)濟的酒店?，F(xiàn)在的酒店為了獲取足夠的顧客，大部分都會選擇降價，這也體現(xiàn)了市場規(guī)律的大趨勢。所以，價格高低的改變不是用行政手段就可以阻止的。

現(xiàn)在的酒店會有兩種形式進行降價，第一，單存的降價，指把入住酒店的價格直接降低；第二，在成本控制的前提下進行降價，即對酒店成本進行降低。第一種形式會激發(fā)顧客的入住需求，但帶來的后果是會讓顧客覺得酒店服務質(zhì)量不好，反而會讓顧客不選擇居住，導致酒店的競爭能力減弱。由此可見，單純的降價會帶來很多負面的影響。第二種形式是通過控制九點的成本，從而降價，成本控制可以讓酒店有更大的空間進行價格的制定，可以利用更低的價格提高入住率，能夠有效應對同行業(yè)的競爭，獲取利潤的最大化，能夠提高酒店的競爭力，讓酒店在激烈的競爭中占據(jù)一席之地。

（二）提高市場占有率

價格的制定取決于酒店成本的高低，在降低成本的同時也要確保酒店的服務質(zhì)量，市場經(jīng)濟條件下，只有價格低且服務質(zhì)量高才會吸引更多的客源，提高酒店入住率。與此同時，不論什么樣的行業(yè)，只有價格比較低才會有獲取更高的利潤。所以，酒店和顧客在價格方面都比較容易接受，從而酒店可以在同行業(yè)中獲得更對的客戶，提高酒店的利潤，提高酒店在市場的占有率，確保在同行業(yè)中現(xiàn)有的市場地位。

（三）使酒店擁有充足的流動資金

酒店進行成本控制，不僅僅可以加強酒店的經(jīng)營管理，還能降低酒店每個環(huán)節(jié)的成本，從而提高酒店的利潤，把節(jié)省下來的資金可以對酒店的員工進行培訓，提高酒店人員的素質(zhì)，從而提高酒店的服務質(zhì)量，達到口碑宣傳，獲取更對的客源，提高酒店的競爭能力。所以，隨著市場競爭的日益激烈，酒店想要占有一席之地，構建完善的成本控制體系是最正確的選擇。

四、我國經(jīng)濟型酒店成本控制中存在的問題

（一）缺乏成本控制的全局意識

目前，酒店行業(yè)和酒店員工對成本控制沒有足夠強大的意識，實際的酒店經(jīng)營比較重視的是初期經(jīng)營投入的成本，沒有考慮到酒店長期經(jīng)營而產(chǎn)生的成本，大多數(shù)酒店對成本控制的意識都非常缺乏。一部分酒店的管理者對成本控制只是口頭形式，沒有任何的激勵措施，沒有把員工的利益和企業(yè)效益掛鉤，從而酒店員工在工作上缺乏積極性，缺乏成本控制意識。

（二）對成本管理的內(nèi)容認識不清

現(xiàn)階段，大多數(shù)的酒店在成本管理上都還是比較傳統(tǒng)的模式，傳統(tǒng)的成本管理非常簡單，對潛在的酒店成本損失得不到重視，沒有全面地對酒店成本進行控制管理，缺少對人力資源方面成本的關注，人員配置上非常不科學，造成很多虛設的崗位，產(chǎn)生很多不需要的工作人員。工作在酒店一線的員工工作條件比較艱苦，勞動強度也是比較大的，相對工資卻比較低，所以很多人都不愿意在一線工作，如客房服務員。相比，二線崗位的工作條件還是很好的，也沒有特別累的工作，工資標準也比較高，因此，造成了很多閑置的管理人員。由此可見，酒店屬于服務性行業(yè)，勞動比較密集，酒店的服務質(zhì)量很大部分都是由那些一線工作人員決定的，氮酒店在人員配置上與此不相符。而且很多的酒店對員工的技能培訓不是特別重視，致使很多員工關于酒店的業(yè)務不是很了解，最嚴重的就是造成很多人員流失，從而在人工費用高，還沒有提高工作效率，阻礙了酒店的可持續(xù)發(fā)展。

（三）專業(yè)化人才短缺

現(xiàn)在很多酒店都屬于經(jīng)濟性酒店，相對于星級酒店的組織結構比較簡單，因此就更加需要員工具備很高的能力，上至領導下至員工都需要很強的工作能力，但實際情況下非常缺少復合型的人才。酒店成本的管理中包括人力資源成本，酒店的發(fā)展必須對其進行策略上的管理，新員工的培訓和人才儲備都需要投入比較高的資金，不能立即收到效果。現(xiàn)階段，高校的酒店管理人才的培養(yǎng)都比較傾向于星際的酒店，對經(jīng)濟性酒店人才的培養(yǎng)還需要進行完善，所以現(xiàn)在經(jīng)濟性酒店非常缺乏專業(yè)性的人才。與此同時，經(jīng)濟型酒店無論實際經(jīng)營模式、管理模式、宣傳形式等相對于星際酒店都有很大的差距，從而阻礙了酒店的發(fā)展和經(jīng)營。

五、酒店經(jīng)營成本控制策略

（一）確定經(jīng)營模式

酒店經(jīng)營成本控制的管理工作是比較有難度的，成本控制的難易程度是由經(jīng)營模式?jīng)Q定的。客房部有著比較高的利潤，而且在管理上也是比較容易的，不需要改變現(xiàn)有的管理模式。餐飲部工作人員比較多，需要的原材料種類也是比較豐富的，所以管理上相對比較難，但餐飲部服務質(zhì)量的好壞會間接地對客房部的入住率造成一定影響。傳統(tǒng)的餐飲管理模式比較落后，不僅工作量大且成效也不是很好，對于成本控制不能有效開展，工作人員的積極性難以發(fā)揮?，F(xiàn)在酒店管理相對于比較優(yōu)秀的模式就是對部門的利潤總額、部門的總收入、易消耗品破損率進行控制，無論獎勵還是處罰都必須嚴格按照考核指標。假如酒店的經(jīng)營者沒有管理餐飲方面的經(jīng)營，也可以把部門整體租賃出去。娛樂部門大部分都是通過整體租賃進行經(jīng)營，雖然酒店在管理上相對于比較簡單，但大部分的利潤都讓租賃者獲得了，考慮到酒店管理比較復雜，并且為了把部門工作人員的積極性充分發(fā)揮和調(diào)動起來，目標管理制是非常不錯的經(jīng)營方式。

（二）確定經(jīng)營成本控制重點

成本控制工作是非常復雜的，涉及的點和面非常多，核算時也是一個非常復雜的過程，如果想要全面做好是比較困難的，因此分類管理和重點控制是非常不錯的方式，比較科學合理，和管理學成本控制相符。為了可以讓成本控制更加有效，可以把每個成本項目進行分類，這樣非常便于管理，具體分為三類，即A、B、C。其中，重點需要控制的為A類，B類、C類成本項目需要嚴格監(jiān)管和控制，那些占據(jù)比例不大、可縮減性小、對總成本影響不大的項目不需要重點控制，課余進行一般的控制。通過對成本構成分析可以看出，總經(jīng)營成本中以三項為主，這三項分別為人員工資、餐飲原材料消耗、水電能源消耗，占總成本的80%，這三項需要作為重點進行控制，歸類為A類，總成本控制的結果也會受到它們控制結果的影響，B類包括酒水、維修費、培訓費等，B類是需要嚴格監(jiān)管和控制的，它的有效與否對總成本和利潤有著非常大的影響和作用。除了A類和B類，剩下的就歸類為C類。

（三）確定目標成本考核指標

確定了成本的控制中心后，最為重要的是設置目標成本的考核指標，設置的是否科學合理會直接影響控制的實施。考核目標的設置不需要太復雜但也不能過于簡單，只有這樣的考核指標才能科學合理地幫助酒店進行總成本的控制。設置多少要視酒店的實際情況而定，設置多少最重要的就是根據(jù)酒店的歷史經(jīng)營情況、同樣的條件同行控制水平的情況設定，要遵循“寬于立而嚴于行”，不光需要具有挑戰(zhàn)性也需要激勵性。設置考核指標是非常重要而嚴謹?shù)墓ぷ?，設定時必須特別謹慎，一定要進行充足的討論和研究再進行指標的設定，假如設置完成了，無論效果怎么樣都必須嚴格實施，假如在實施時出現(xiàn)了不合理的地方，可以通過下一次的設置進行修改。設置考核指標時需要重點考慮利潤的總額、總收入額、低值易消耗品破損率。

（四）建立成本監(jiān)控體系

成本控制機構的構建是根據(jù)組織架構為條件的，酒店行業(yè)都已經(jīng)非常普遍在實施了。財務部基本上都會設立成本主管，但當前真正的成本控制者不是成本主管，因為成本主管根本不具備真正的管理權限，它的主要任務就是把成本和回報成本的狀況進行準確核算，監(jiān)督控制的職能不在它的職責所在，因此酒店要想很好地進行總成本控制，一定要構建專門的成本監(jiān)控，賦予其監(jiān)管控制的權限，把監(jiān)管控制的職能充分發(fā)揮出來，確保酒店能夠長久的生存和發(fā)展。

（五）加強戰(zhàn)略成本管理

酒店的成本管理離不開戰(zhàn)略成本管理，酒店的成本控制應該摒棄傳統(tǒng)的管理，對于成本控制，應該全方位地進行策略成本管理，對于同行業(yè)的對手和市場環(huán)境要進行全面分析，從而可以通過成本管理減少酒店各個環(huán)節(jié)的成本，獲取利益的最大化，制定科學合理的經(jīng)營策略，不僅能夠提高酒店的效益，最重要的是能夠提高酒店的競爭力，促進酒店長久的發(fā)展和經(jīng)營。

六、結語

酒店的成本控制工作是特別重要的，同時也是非常復雜的，想要把成本控制工作做好，就要對酒店經(jīng)營成本的特點進行細致研究和分析，對其總成本控制進行監(jiān)管和控制時一定要三化管理模式。另外，在執(zhí)行考核目標和控制手段時，必須非常嚴格且科學合理。文中提供了很多控制總成本的措施，在實際中可以進行借鑒，這樣酒店成本控制必然會得到很好的效果。

（作者單位：河南交通職業(yè)技術學院商務旅游系）