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我國的航天事業(yè)起步于20世紀(jì)50年代中期，在60年代中期制定了研制和發(fā)射人造地球衛(wèi)星的空間計劃，并成功發(fā)射了“東方紅”一號衛(wèi)星、返回式人造地球衛(wèi)星、大型運載火箭、“東方紅”二號衛(wèi)星。到了20世紀(jì)70年代，我國共發(fā)射了17顆不同類型的人造地球衛(wèi)星，通過一系列的航天活動，造就了一支富有經(jīng)驗的航天技術(shù)隊伍和人才隊伍。然而，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才自主選擇性流動已經(jīng)成為了趨勢，國有企業(yè)由于歷史發(fā)展的特殊機制，導(dǎo)致薪酬市場化的進(jìn)程緩慢，直接影響了企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。對于企業(yè)來說，人才意味著生存和發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力和源泉，人才流失會給企業(yè)造成巨大的損失。因此，研究非經(jīng)濟性薪酬的運用，加快薪酬市場化步伐是我國航天企業(yè)人才隊伍建設(shè)的重要出路。同時，應(yīng)充分發(fā)揮非經(jīng)濟性薪酬的“軟”薪酬作用，以便對經(jīng)濟性薪酬形成有效的支持和補充。

表1 薪酬的劃分

一、非經(jīng)濟性薪酬對航天企業(yè)發(fā)展的重要性

1.非經(jīng)濟性薪酬包含的內(nèi)容

狹義的薪酬只包括直接經(jīng)濟性的薪酬；而一般意義上的薪酬指經(jīng)濟性薪酬，包括直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。

廣義的薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬，非經(jīng)濟性薪酬包含個人感受型薪酬和外部環(huán)境型薪酬（見表1）。

2.我國航天企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

一是我國航天企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位。改革開放以來，伴隨著經(jīng)濟體制進(jìn)一步深化改革，我國社會經(jīng)濟取得了長足發(fā)展，綜合國力也得到進(jìn)一步提升，而航天工業(yè)是一個國家綜合國力的重要表現(xiàn)。21世紀(jì)以來，我國航天工業(yè)迅猛發(fā)展，取得了舉世矚目的成就，面對變幻莫測的世界局勢和競爭激烈的國內(nèi)外環(huán)境，航天企業(yè)肩負(fù)著加快推進(jìn)我國國防現(xiàn)代化建設(shè)、促進(jìn)國民經(jīng)濟發(fā)展的重任。

二是我國航天企業(yè)面臨嚴(yán)峻的競爭環(huán)境。21世紀(jì)經(jīng)濟全球化已經(jīng)成為世界趨勢和潮流，隨著我國市場的進(jìn)一步開放，越來越多的外資企業(yè)進(jìn)入中國，這些企業(yè)為迅速占領(lǐng)中國市場、提高競爭力，加速招攬本地人才與國內(nèi)企業(yè)爭奪市場。同時，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，一大批優(yōu)秀的民營、私營企業(yè)在市場競爭中憑借自身優(yōu)勢成長壯大，加之商業(yè)航天的發(fā)展，給航天企業(yè)帶來巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

3.非經(jīng)濟性薪酬對航天企業(yè)發(fā)展尤為重要

我國航天企業(yè)的發(fā)展離不開人才隊伍建設(shè)，如何吸引、留住和激勵人才，是影響企業(yè)發(fā)展的決定性因素之一，而恰當(dāng)?shù)剡\用非經(jīng)濟性薪酬會對穩(wěn)定人才隊伍起到良好的促進(jìn)作用。

一是非經(jīng)濟性薪酬對知識型員工有較大的影響。美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克提出，“21世紀(jì)最寶貴的資產(chǎn)是知識工作者，最大的挑戰(zhàn)是如何提高知識工作者的生產(chǎn)率，這對國家的經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)的管理得失都將產(chǎn)生重要影響”。知識型員工工作的創(chuàng)造性強，追求個人成就感及成長空間，他們是自主性、個性化和獨立性的員工群體，激勵他們的動力更多地來自工作本身。因此，我國航天企業(yè)需要加強非經(jīng)濟性薪酬的運用，最大限度地挖掘員工的潛能，激發(fā)他們的工作熱情，提高忠誠度，達(dá)到企業(yè)與員工共贏的目的。

二是非經(jīng)濟性薪酬可以彌補經(jīng)濟性薪酬的欠缺。由于我國國有企業(yè)內(nèi)部分配制度固有的特點，在推動經(jīng)濟性薪酬市場化進(jìn)程中相比民營企業(yè)、外資企業(yè)較緩慢，致使航天企業(yè)在工資分配機制上缺乏一定的競爭力。因此，深入推進(jìn)非經(jīng)濟性薪酬無疑是航天企業(yè)經(jīng)濟性薪酬的一個重要補充。

二、我國航天企業(yè)運用非經(jīng)濟性薪酬的現(xiàn)狀

1.數(shù)據(jù)分析

研究數(shù)據(jù)采用問卷調(diào)查的方式，調(diào)查對象是部分國內(nèi)航天企業(yè)的管理類、技術(shù)類及技能類員工，共參與調(diào)查問卷200份，有效問卷200份，其中大專學(xué)歷占23.33%、本科學(xué)歷占62.22%、研究生占14.44%。

調(diào)查問卷中各類變量的計分規(guī)則采用“李克特五點量度”法，問卷中的答案分別為“非常不同意”“不同意”“不確定”“同意”和“非常同意”，調(diào)查結(jié)果見表2。

表2中對給出的變量進(jìn)行了信度檢驗，利用Alpha系數(shù)對信度進(jìn)行了分析（Alpha信度分析是評價問卷調(diào)查是否具有可靠性的一個有效的分析方法，一般信度系數(shù)在0.9以上表示信度很好，在0.8～0.9之間表示信度較好，在0.7～0.8之間表示信度基本可以接受，在0.7以下則需要重新修訂），大部分變量基本達(dá)到了可接受的信度要求。從統(tǒng)計結(jié)果可以看出，整體滿意度不是很高，在身邊同事的支持和認(rèn)可、工作挑戰(zhàn)性和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可方面做得稍好。

表2 變量描述性統(tǒng)計

2.未系統(tǒng)構(gòu)建非經(jīng)濟性薪酬體系

近年來，我國部分航天企業(yè)逐漸意識到非經(jīng)濟性薪酬在企業(yè)人才培養(yǎng)方面的重要性，在企業(yè)管理活動中注重工作環(huán)境的改善，增強職工的歸屬感，并在榮譽激勵方面作出了較大改善。但是，并沒有系統(tǒng)性地設(shè)計非經(jīng)濟性薪酬體系，更多的只是“東一榔頭西一棒子”，激勵效果并不明顯，致使企業(yè)在這方面缺乏競爭力。

3.對非經(jīng)濟性薪酬的關(guān)注度不足

由于歷史機制的原因，企業(yè)的關(guān)注度大都集中在經(jīng)濟性薪酬方面，而缺乏對非經(jīng)濟性薪酬的重視，認(rèn)為只要保證物質(zhì)上的滿足就可以吸引并留住人才，沒有意識到物質(zhì)上帶來的滿足感只能起到暫時的激勵作用，并不能起到長期的激勵效果，正如弗雷德里克·赫茨伯格雙因素理論提出的觀點：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感?！?/p>

三、構(gòu)建我國航天企業(yè)非經(jīng)濟性薪酬體系的構(gòu)想

1.構(gòu)建“以人文本”的企業(yè)文化

以人文本，是科學(xué)發(fā)展觀的核心，要求從人的本位出發(fā)，所有的制度規(guī)范都需要考慮到人的需求，尊重人權(quán)，尤其是進(jìn)入知識經(jīng)濟時代，人的個性化需求已被普遍接受。因此，企業(yè)也應(yīng)跟上時代步伐，構(gòu)建“以人為本”的管理理念，允許員工個性化的張揚，以激發(fā)其潛能。

一是將非經(jīng)濟性薪酬管理融入企業(yè)文化建設(shè)中。企業(yè)文化建設(shè)是一個逐步讓員工接受并潛移默化影響員工的過程。首先是讓全體員工直觀地認(rèn)識、感知到企業(yè)的文化；然后通過有針對性的培訓(xùn)對員工進(jìn)行不同層面的企業(yè)文化宣講，讓員工理解并認(rèn)可，達(dá)到認(rèn)同；最后通過行為落實，將文化轉(zhuǎn)化成行動。

企業(yè)文化的內(nèi)容包括物質(zhì)層面、制度層面和精神層面。在進(jìn)行文化建設(shè)時，將經(jīng)濟性薪酬管理融入其物質(zhì)層面和制度層面，將非經(jīng)濟性薪酬融入制度層面和精神層面，逐漸達(dá)到既注重利益又強調(diào)精神榮譽的目的。

二是企業(yè)文化的實踐應(yīng)用。首先是精神獎勵，在進(jìn)行員工獎勵時與企業(yè)文化相結(jié)合的精神獎勵是薪酬管理的實踐之一，包括頒發(fā)勛章、獎杯、紀(jì)念品等，授予員工榮譽稱號，制作企業(yè)發(fā)展紀(jì)念冊，將先進(jìn)模范人物載入企業(yè)史冊；其次是員工關(guān)懷，在企業(yè)文化與員工關(guān)系的結(jié)合點上要能夠體現(xiàn)出與非經(jīng)濟性薪酬管理的融合，如組織員工相互溝通、旅游，幫助員工解決生活問題，當(dāng)員工過生日時，一張賀卡、幾句祝福問候語，都會給員工帶來極大的溫暖與歸屬感，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷；第三是激發(fā)認(rèn)同，在進(jìn)行文化宣傳、培訓(xùn)及貫徹過程中激發(fā)員工認(rèn)同是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這是真正發(fā)揮激勵作用的前提。

2.改進(jìn)管理手段

一是管理手段多元化。依據(jù)麥克利蘭的成就激勵理論和馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需求，甚至同一個人在不同的時期也會產(chǎn)生不同的需求。因此，管理制度不能簡單的一刀切，尤其是面對知識型員工在企業(yè)占比越來越大的趨勢，管理手段應(yīng)向著個性化、多元化的方向發(fā)展。

二是適當(dāng)開展柔性管理。柔性管理是一種“以人為中心”的人性化管理，它是采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的自覺行動。它不僅表現(xiàn)為管理決策柔性化，還體現(xiàn)了獎勵機制的柔性化，就是除了物質(zhì)上的獎勵，更應(yīng)注重精神上的嘉獎，還可擴大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的意義和挑戰(zhàn)性，從而達(dá)到對員工進(jìn)行激勵的目的。柔性管理強調(diào)內(nèi)在重于外在，心理重于物力，身教重于言傳，肯定重于否定。在知識型柔性管理中，管理者更加看重職工的積極性和創(chuàng)造性，重在培養(yǎng)職工的主動精神和自我約束力。

三是適當(dāng)?shù)膹椥怨ぷ鲿r間。員工根據(jù)個人需求、工作習(xí)慣和偏好，在保證工作任務(wù)按時完成的情況下，可適當(dāng)設(shè)計彈性的工作時間，這樣可以使員工擁有了更多的自主權(quán)，盡量減少員工遲到以及在工作時間干私事的問題。

四是完善激勵機制。發(fā)揮情感激勵的導(dǎo)向作用，據(jù)國外科學(xué)家測定，一個人平常表現(xiàn)的工作能力水平與經(jīng)過激勵可能達(dá)到的工作能力水平存在著50%左右的差異。企業(yè)不僅要抓好各種規(guī)范化、制度化的剛性管理，更要注重感情投入和交流，充分發(fā)揮情感激勵作用。

管理者行為的“垂范激勵”。美國社會學(xué)家被德布萊在《社會生活中的交換與權(quán)利》一書中提到，領(lǐng)導(dǎo)的有效性和穩(wěn)定性取決于下級的社會贊同。受到下級贊同認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)，在對下級施加影響時，要比那些未受到贊同的領(lǐng)導(dǎo)人更加有效。企業(yè)的管理者應(yīng)該以身作則，率先垂范，處處作職工的楷模。

日常交往中的“融通激勵”。人與人交往，包括感情方面的交流和信息方面的溝通，而下級特別希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到尊重和關(guān)愛，在這種需求得到滿足后，就會以更大的努力投入工作。

布置工作的“授權(quán)激勵”。管理者在交待任務(wù)時，應(yīng)同時授予下屬相應(yīng)的權(quán)利，并為其正確行使職權(quán)提供必要的幫助，使下屬能從委任者那里感受到信任。

決策過程中的“參與激勵”。參與意識伴隨著人類生活水平的提高而不斷增強，是實現(xiàn)自我價值需求的表現(xiàn)，企業(yè)管理者在決策中要具有高度的民主化作風(fēng)。

3.建立核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃機制

通過對企業(yè)核心人才個人職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計，為其確定適當(dāng)?shù)亩唐诩伴L期發(fā)展目標(biāo)。構(gòu)建多通道發(fā)展機制，以滿足其作為本崗位領(lǐng)軍人物的愿望，從而更有效地激發(fā)他們的工作主動性和創(chuàng)造性。