/中國(guó)航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院

薪酬管理，是管理者對(duì)企業(yè)員工勞動(dòng)所得的支付標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放水平進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)以及特殊員工群體的薪酬作出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算，并就薪酬管理問題與員工溝通，同時(shí)對(duì)薪酬體系本身的有效性作出評(píng)價(jià)，而后不斷予以完善。

薪酬管理是企業(yè)員工最為關(guān)注的人力資源管理活動(dòng)，它對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的正向激勵(lì)起著關(guān)鍵作用?？茖W(xué)合理的薪酬管理制度可以起到吸引、保留、激勵(lì)員工的作用，是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益與持續(xù)發(fā)展的重要保障。

一、薪酬管理理論基礎(chǔ)與發(fā)展趨勢(shì)

1.理論發(fā)展階段

基于管理實(shí)務(wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論中，卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變化。

傳統(tǒng)的薪酬管理理論分為早期工廠制度階段、科學(xué)管理階段和行為科學(xué)階段。在早期工廠制度階段，以家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬方法為主，輔以利潤(rùn)分享計(jì)劃和小組計(jì)件計(jì)劃，管理的核心是培養(yǎng)工業(yè)習(xí)慣和工廠紀(jì)律，留住熟練技術(shù)工人，其主要特點(diǎn)是把工資水平降低到最低限度。在科學(xué)管理階段，以泰羅、甘特為首的差別計(jì)件工資制度為主，利潤(rùn)分享制度逐步趨于完善，實(shí)行以工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約為主線的薪酬政策，希望用高工資率換取低成本，其管理的主要目的在于降低成本，通過對(duì)工作和職位價(jià)值的衡量來確定薪酬。在行為科學(xué)階段，主要特點(diǎn)是薪酬必須適應(yīng)員工的心理需求，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)薪酬的心理感受，以此提高工作效率。

現(xiàn)代薪酬管理強(qiáng)調(diào)解決經(jīng)理人長(zhǎng)期激勵(lì)問題，重視員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng)新性。隨著與股票價(jià)值相聯(lián)系的權(quán)益分享制度進(jìn)一步成熟，企業(yè)對(duì)員工實(shí)施以技能、業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的柔性薪酬制度。

2.發(fā)展趨勢(shì)

一是戰(zhàn)略性與個(gè)性化。根據(jù)現(xiàn)代薪酬理念，薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要組成部分和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略性薪酬成為現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，其主要強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略必須支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，薪酬制度必須成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。通過薪酬的設(shè)計(jì)和激勵(lì)導(dǎo)向來引導(dǎo)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略相一致。

戰(zhàn)略性薪酬要求企業(yè)根據(jù)實(shí)際需要和可能，設(shè)計(jì)、創(chuàng)新一種或幾種最適合自己的薪酬制度，使現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)具有個(gè)性化特征。一方面，企業(yè)按照自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和員工隊(duì)伍的特點(diǎn)、行業(yè)和產(chǎn)品的性質(zhì)、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素來設(shè)計(jì)薪酬制度，因而企業(yè)的薪酬制度具有不同于其它企業(yè)的個(gè)性化特點(diǎn)。另一方面，針對(duì)組織內(nèi)不同類型的員工，實(shí)施不同的薪酬策略，設(shè)計(jì)不同的薪酬方案。

二是多元化與長(zhǎng)期化。在勞動(dòng)要素資本化、員工參與利潤(rùn)分享以及全面薪酬的新理念影響下，現(xiàn)代薪酬的構(gòu)成具有多元化特征，工資、獎(jiǎng)金等傳統(tǒng)的勞動(dòng)性收入與紅利、股份、期權(quán)等資本性收入并存，現(xiàn)金和非現(xiàn)金等物質(zhì)收益與員工的心理滿意度和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等精神收益并存，多元化的薪酬構(gòu)成不但更能滿足員工的各種需求，而且有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)獲得更為多樣的激勵(lì)手段。同時(shí)，股份、期權(quán)等新型的薪酬形式使現(xiàn)代薪酬又具有激勵(lì)長(zhǎng)期化的特征。

三是績(jī)效化和彈性化。薪酬計(jì)發(fā)的績(jī)效化是以員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效取代工作量測(cè)定作為計(jì)酬的依據(jù)，普遍采用績(jī)效工資或以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。薪酬計(jì)發(fā)的彈性化，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效水平確定薪酬水平，通過擴(kuò)大變動(dòng)薪酬的比率，實(shí)行多樣化的薪酬形式，使薪酬計(jì)發(fā)隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和員工績(jī)效的變化上下浮動(dòng)。完善和嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度是計(jì)酬績(jī)效化和彈性化的必要前提。為此，近年來又發(fā)展出平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)體系等更為先進(jìn)合理的績(jī)效考核制度。

四是寬頻化和透明化。在以人為本的薪酬管理思想占據(jù)主導(dǎo)地位的背景下，寬頻化的薪酬制度應(yīng)運(yùn)而生。寬頻化的薪酬制度是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)和同一等級(jí)的薪酬幅度進(jìn)行重新組合，將多層次、多等級(jí)、窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成層次和等級(jí)相對(duì)較少，但同一等級(jí)薪酬變動(dòng)幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)，給予部門主管更大的薪酬分配權(quán)限，使績(jī)效優(yōu)秀者有較大的薪酬上升空間。同時(shí)，薪酬制度的透明化是保證薪酬分配內(nèi)部公平性和員工個(gè)人公平性的有力支柱。透明薪酬不僅消除了模糊薪酬易產(chǎn)生分配不公平、破壞企業(yè)人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)合作精神等負(fù)面效應(yīng)，而且體現(xiàn)了員工參與薪酬管理的原則要求。

二、薪酬管理實(shí)踐探索

航天某研究院為進(jìn)一步規(guī)范薪酬管理工作，人力資源部門在前期大量理論與案例研究、調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)原有的薪酬制度進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，完善建立了適應(yīng)研究院發(fā)展的薪酬保障機(jī)制，提升了薪酬管理的地位，發(fā)揮了薪酬管理的激勵(lì)與保障作用。

1.存在的問題

一是受事業(yè)單位薪酬分配制度所限，薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較小。研究院已擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但薪酬分配制度受單位性質(zhì)所限，在薪酬水平和增長(zhǎng)幅度方面與同行業(yè)市場(chǎng)化企業(yè)相比處于相對(duì)劣勢(shì)。因而，不僅在人才招聘中，如核心管理崗位和技術(shù)崗位的招聘中喪失了一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且在任務(wù)日益繁重的快速成長(zhǎng)階段員工的工作積極性也受到了較大程度的影響，間接制約著研究院的發(fā)展。

二是對(duì)員工業(yè)績(jī)的綜合反映重視不夠，缺乏足夠的激勵(lì)作用。研究院原有薪酬制度對(duì)職工職稱較為偏重，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面對(duì)工作業(yè)績(jī)綜合績(jī)效反映不夠，老職工、職稱較高的員工獲得較高薪酬的概率更高，而青年員工薪酬幅度提升較慢。相對(duì)而言，青年人才在工作能力和學(xué)習(xí)能力方面成長(zhǎng)的空間更大，如果平時(shí)的業(yè)績(jī)不能較好地在薪酬體系中予以反映，會(huì)直接影響青年員工的工作態(tài)度和工作積極性，引發(fā)人才流失等問題。

2.策略選擇

針對(duì)前期薪酬管理中突顯的問題，研究院調(diào)研了同類單位薪酬管理的狀況，在理論與案例研究的基礎(chǔ)上，歸納代表性企業(yè)的典型做法，開展薪酬管理策略的探索性調(diào)整。

在結(jié)合自身發(fā)展階段和發(fā)展特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，人力資源部門對(duì)院內(nèi)崗位進(jìn)行了梳理，以崗定薪，調(diào)整設(shè)計(jì)了人員薪酬體系，將人員的職業(yè)發(fā)展與薪酬緊密掛鉤，逐步實(shí)施薪酬管理混合策略。這類策略在組織處于成長(zhǎng)階段或穩(wěn)定發(fā)展階段都可以運(yùn)用，主要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)度和重要性按類別采取不同策略，具體表現(xiàn)在針對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)、部門、崗位或群體分別采用不同的薪酬福利策略，以最大化利用企業(yè)有限的資源。

3.主要舉措

一是實(shí)行以崗位績(jī)效工資制和年薪制為主要組成，年終效益工資為必要補(bǔ)充的戰(zhàn)略性薪酬分配制度。

研究院薪酬管理突出崗位責(zé)任和工作業(yè)績(jī)，強(qiáng)化與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤理念，逐步引入市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制，建立健全以崗位績(jī)效工資制和年薪制為主要組成、年終效益工資為必要補(bǔ)充的戰(zhàn)略性薪酬分配制度。根據(jù)員工所在崗位特點(diǎn)，實(shí)行不同的薪酬類別。二級(jí)單位的所領(lǐng)導(dǎo)、公司經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)年薪；機(jī)關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行綜合管理年薪；各單位其他員工執(zhí)行崗位績(jī)效工資和年終效益工資的制度，通過崗位績(jī)效工資反映其崗位價(jià)值；對(duì)于急需稀缺人才、核心骨干人才、關(guān)鍵崗位特殊人才，綜合考慮市場(chǎng)價(jià)位、預(yù)期效益、薪酬總額預(yù)算等因素，經(jīng)雙方平等協(xié)商簽訂協(xié)議，明確權(quán)利和義務(wù)。

當(dāng)前，研究院按照中國(guó)航天科技集團(tuán)有限公司《關(guān)于開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》《關(guān)于進(jìn)一步做好一線骨干激勵(lì)工作的實(shí)施意見》要求，積極申請(qǐng)?jiān)诙?jí)單位中開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點(diǎn)，并開展骨干員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新等市場(chǎng)化薪酬分配制度探索。

二是賦予院屬單位在薪酬分配方面較大的自主權(quán)。

研究院在薪酬管理中突出院屬二級(jí)單位是薪酬工作的具體實(shí)施單位，賦予了院屬單位在薪酬分配方面較大的主動(dòng)權(quán)，各單位在研究院下達(dá)的工資總額指標(biāo)范圍內(nèi)，建立健全收入能高能低、有效激勵(lì)、公平合理的員工薪酬分配方案。尤其在績(jī)效工資方面，院屬單位遵循“崗變薪變”的原則，在績(jī)效工資總額范圍內(nèi)，根據(jù)崗位設(shè)置情況、崗位職責(zé)的大小，公平、公正、合理地確定崗位等級(jí)及崗位績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位之間的薪酬差距控制在合理范圍內(nèi)。各研究所的部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每月員工考核指標(biāo)完成情況，確定員工的績(jī)效工資金額，并提交研究所領(lǐng)導(dǎo)班子審核，由人力資源部根據(jù)各單位指標(biāo)完成情況最終審核后確定實(shí)際發(fā)放金額。

三是突出薪酬要與經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率同步增長(zhǎng)。

研究院薪酬管理的原則主要有4項(xiàng)：“兩同步”原則，堅(jiān)持員工收入增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)同步、勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步；與研究院發(fā)展相適應(yīng)的原則，薪酬政策要以適應(yīng)研究院發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)研究院發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需求與要求、促進(jìn)員工職業(yè)化發(fā)展、提升員工業(yè)務(wù)能力為目標(biāo)；效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，薪酬分配要向關(guān)鍵崗位和骨干員工傾斜，以充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性為目標(biāo)；激勵(lì)與約束相一致的原則，員工薪酬水平根據(jù)崗位、能力、業(yè)績(jī)確定，努力實(shí)現(xiàn)員工在薪酬分配上的責(zé)任與利益、能力與價(jià)值、業(yè)績(jī)與收益相一致的目標(biāo)。

雖然薪酬管理因體制原因仍受工資總額的限制，但研究院堅(jiān)持在約束中尋求突破，進(jìn)一步建立了人工成本、工資總額增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)相適應(yīng)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。工資總額堅(jiān)持總量控制、過程管理，并對(duì)各研究所、公司工資總額的計(jì)算公式進(jìn)行了調(diào)整。同時(shí)，研究院在薪酬管理過程中通過調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核系數(shù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核調(diào)節(jié)系數(shù)，增加了考核獎(jiǎng)勵(lì)等方式，進(jìn)一步提升了薪酬水平與業(yè)績(jī)考核、績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)程度。

四是細(xì)分崗位類別、等級(jí)與薪級(jí)，具體化員工成長(zhǎng)路徑。

人力資源部門在執(zhí)行崗位績(jī)效工資制度過程中，進(jìn)一步明確了崗位工資、薪級(jí)工資，將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，為員工職業(yè)生涯的提升提供了“看得見”的薪資空間。

崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所在崗位的職責(zé)和要求。按照國(guó)家事業(yè)單位工作人員工資有關(guān)規(guī)定，崗位類別分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位。人力資源部門在專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置13 個(gè)等級(jí)，管理崗位設(shè)置10個(gè)等級(jí)，工勤技能崗位分為技術(shù)工崗位和普通工崗位。其中技術(shù)工崗位設(shè)置5個(gè)等級(jí)，普通工崗位不分等級(jí)，不同等級(jí)的崗位對(duì)應(yīng)不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，按所聘崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。員工按照本人現(xiàn)聘用崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資，由人力資源部依據(jù)員工職務(wù)職稱的變動(dòng)核定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。

薪級(jí)工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷。人力資源部門對(duì)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員設(shè)置65個(gè)薪級(jí)，對(duì)工人設(shè)置40個(gè)薪級(jí)，每個(gè)薪級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)。員工年度考核結(jié)果作為薪級(jí)工資調(diào)整的重要因素，年度考核結(jié)果在稱職以上者，次年薪級(jí)晉升一級(jí)，年度考核結(jié)果在基本稱職及以下者，次年薪級(jí)不晉級(jí)。

三、進(jìn)一步提升薪酬管理水平的建議

通過近2年的薪酬管理調(diào)整實(shí)踐探索，逐步建立了適應(yīng)研究院戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬管理激勵(lì)與保障機(jī)制。為了進(jìn)一步完善薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬管理的最大功效，在下一步的薪酬改革探索中，將結(jié)合外部市場(chǎng)薪酬管理的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，積極試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步探索推進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)的寬帶化、薪酬激勵(lì)方式的多樣化，促進(jìn)薪酬管理更趨市場(chǎng)化、規(guī)范化、科學(xué)化。

1.逐步推進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)向?qū)拵娃D(zhuǎn)變

寬帶薪酬是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的薪酬體系，每個(gè)崗位的薪酬可以對(duì)應(yīng)多個(gè)薪酬水平，有利于體現(xiàn)員工個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)水平甚至是影響力大小的不同。典型的寬帶薪酬有2種類型。一類是靈活寬帶薪酬，即薪酬體系中只規(guī)定各職級(jí)的薪酬上下限，但某位員工的薪酬具體是多少則由其直線經(jīng)理決定；另一類是固定寬帶薪酬，每個(gè)職級(jí)內(nèi)薪酬水平的檔數(shù)和每檔的數(shù)值是預(yù)先確認(rèn)的。寬帶薪酬已成為優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)配，大部分的高科技、互聯(lián)網(wǎng)、咨詢、金融等智力型的組織都實(shí)行寬帶薪酬，而且一般為靈活寬帶薪酬制。但組織在運(yùn)行時(shí)需要對(duì)薪酬總額進(jìn)行嚴(yán)格控制，使之靈活而不失控。另外，即使是寬帶薪酬，也是需要每幾年就重新進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，并不斷調(diào)整優(yōu)化。

2.逐步探索利潤(rùn)分享計(jì)劃

薪酬管理需要根據(jù)組織的關(guān)鍵目標(biāo)來獎(jiǎng)勵(lì)成果和行為，最終實(shí)現(xiàn)員工行為和組織目標(biāo)的一致性。合適的薪酬管理制度應(yīng)當(dāng)起到激勵(lì)和篩選的杠桿作用：一方面增強(qiáng)現(xiàn)有員工對(duì)研究院發(fā)展模式的認(rèn)同；另一方面吸引更多員工，促成公司與員工的匹配，推動(dòng)企業(yè)變革。在研究院發(fā)展時(shí)機(jī)成熟時(shí)，可以探索實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃，激勵(lì)員工先為研究院、客戶創(chuàng)造價(jià)值，在扣除各院屬單位責(zé)任令中常規(guī)利潤(rùn)和成本費(fèi)用后，就可與所在單位共享剩下的超額利潤(rùn)，以此激勵(lì)員工向市場(chǎng)掙工資，而非等企業(yè)發(fā)工資。這種高度參與式的利潤(rùn)分享、效益分享意味著：客戶價(jià)值的最大化就是員工收益的最大化，能夠激發(fā)員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的一致性。

3.逐步推進(jìn)薪酬激勵(lì)方式的多元化

研究院?jiǎn)T工在生存和安全需求得到滿足之后，會(huì)追求更高層次的需求，如被尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。他們會(huì)期望通過創(chuàng)造性或挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)自身的價(jià)值，通過自己的工作業(yè)績(jī)來獲得他人和社會(huì)的認(rèn)同、尊重。在設(shè)計(jì)激勵(lì)薪酬時(shí)，試點(diǎn)開展職業(yè)經(jīng)理人制度，推行遞延獎(jiǎng)金、留任獎(jiǎng)金、項(xiàng)目分紅等，完善長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，為了向市場(chǎng)推廣更多創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作建設(shè)，可以探索將個(gè)人獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金一起納入員工的激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)之中。

薪酬管理水平的提升有助于不斷提高研究院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在國(guó)家推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的背景下，研究院需要不斷加強(qiáng)薪酬管理的創(chuàng)新，增強(qiáng)內(nèi)部員工的責(zé)任感、成就感，增強(qiáng)內(nèi)部員工的團(tuán)結(jié)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)研究院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)發(fā)揮出更大力量。