/北京精密機電控制設(shè)備研究所

一專多能人員與普通勞動者相比具有明顯優(yōu)越性，其技術(shù)素質(zhì)明顯高于普通職工，這些人的數(shù)量和質(zhì)量從一個側(cè)面反映了企業(yè)的素質(zhì)，他們不僅構(gòu)成企業(yè)龐大的人才資源，而且改變著企業(yè)的面貌，代表著企業(yè)的對外形象。一專多能人員不僅是企業(yè)寶貴的財富，也是企業(yè)參與市場競爭不可估量的無形資產(chǎn)。

一專多能人員的培養(yǎng)和使用是企業(yè)勞動力資源合理配置、提高生產(chǎn)效率的可靠保證。勞動力資源能否合理配置，直接關(guān)系著勞動者與其操作的機器的協(xié)調(diào)，關(guān)系著生產(chǎn)的效率；而一專多能人員在崗位上游刃有余，這種身兼數(shù)職的優(yōu)越性使得其能在相關(guān)的工作中發(fā)揮作用，為人力資源的合理配置提供了簡明而又高效的管理模式，自然倍受企業(yè)的推崇。

一、人才隊伍現(xiàn)狀及存在問題

建立一支工程實踐能力強、專業(yè)技術(shù)水平高、發(fā)展?jié)摿Υ?、具備一專多能的復合型人才隊伍，是促進企業(yè)取得長足發(fā)展所必需的重要條件，是實現(xiàn)長期、健康、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源需要。

筆者以北京精密機電控制設(shè)備研究所所屬的伺服動力事業(yè)部全體員工為研究對象，開展不記名問卷調(diào)查，共收回有效問卷85份。問卷內(nèi)容主要涉及影響員工的職業(yè)發(fā)展、教育培訓、思想動態(tài)、酬薪福利等方面，參與調(diào)查的員工基本情況分布如圖1所示。

大部分員工每天的工作量飽和度在80%～100%，對于“專業(yè)能力能否滿足目前的崗位”，95%的員工選擇了“剛剛滿足基本能勝任”。

圖1 參與調(diào)查的員工基本情況分布

大部分參與調(diào)查的員工對“應具備多崗位能力”認可度很高。問卷中，67%的員工認為必須掌握除本崗位能力外的其他崗位能力，并且80%的員工已不同程度具備除自身崗位能力外的其他崗位能力。

問卷中，“本崗位外貢獻是否得到肯定”選擇“得到了”和“經(jīng)?！备髡?0%和10%。

在受訪者中，95%的員工對事業(yè)部的人才培養(yǎng)制度持認可態(tài)度。在“是否愿意成為一專多能型人才”選項中，85%的員工選擇“自己專業(yè)為主，有機會可以考慮”，有10%的員工選擇“強烈愿意”。

大部分參與調(diào)查的員工愿意為成為技術(shù)骨干而奮斗，希望組織能夠有更多的培養(yǎng)，獲得更多發(fā)展機會。68%的受訪者希望建立相對清晰的部門級培養(yǎng)制度，幫助其進行目標規(guī)劃、協(xié)調(diào)任務分配、完善職稱績效考核制度。

通過分析可以看出，事業(yè)部員工隊伍具有較年輕化、較高學歷、高素質(zhì)，但職稱等級相對偏低的特點，這一方面為未來事業(yè)部發(fā)展儲備了充足后勁，但同時年輕化也帶來了技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、經(jīng)驗不足、思想波動大等問題，因此在員工培養(yǎng)體制機制的建設(shè)方面存在一些不足：一是缺乏較為完整系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制，以及頂層指導和政策指導與支持。激勵思維和方式缺乏研究，手段較為單一，物質(zhì)與精神激勵缺乏有機結(jié)合。二是對員工開展的培訓針對性不強，真正擴大視野、高質(zhì)量的培訓項目還比較缺乏，沒有建立相應的培訓評估體系。

二、培養(yǎng)一專多能人才的必要性

1.業(yè)務領(lǐng)域不斷拓展

近年來，隨著中國航天事業(yè)的迅猛發(fā)展以及航天發(fā)射任務的不斷增加，繁重艱巨的任務形勢進入常態(tài)化。研究所隨著業(yè)務領(lǐng)域的不斷擴展，對人才的需求越來越強烈，以伺服電機為例，近2年新型電機產(chǎn)品需求以約10種/年的速度快速增長，機電伺服技術(shù)的快速發(fā)展促使伺服電機設(shè)計開發(fā)任務和批生產(chǎn)交付需求越來越大。同時，隨著研究所與其他單位合作的不斷深入，傳統(tǒng)的油泵、渦輪泵專業(yè)也拓展了新的領(lǐng)域，新的領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品有全新的要求，需要設(shè)計人員花費大量精力去學習適應。

2.人力資源的短缺

近年來，研究所向伺服動力事業(yè)部下達的經(jīng)濟指標逐年增加，航天技術(shù)應用產(chǎn)業(yè)的任務量也在逐年激增。面對產(chǎn)業(yè)發(fā)展及專業(yè)領(lǐng)域拓展的雙重壓力，人力資源成為事業(yè)部健康、快速發(fā)展的一個瓶頸。人力資源是一個企業(yè)的核心資源，源源不斷地花高價從外部引進人才，不如充分利用內(nèi)部人力資源，最大限度地挖掘和發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛能素質(zhì)。如果部分員工能做夠到一專多能、多專多能，那么無論企業(yè)怎么調(diào)整，員工都能到合適的崗位上發(fā)揮作用，通過多面手作用的發(fā)揮，企業(yè)能夠快速適應時代的變化和滿足市場的需求，進而使企業(yè)的應變能力和競爭力相應提高。

3.實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏

從員工的角度來看，一專多能人員具有廣闊的用武之地。一方面，從崗位競爭角度講，勞動力最終要進入市場，多一份技能就少一份風險，而且市場競爭越充分，技術(shù)人才的地位和價值就越高，比普通職工多掌握一門或多門技術(shù)的一專多能人員就會越搶手；另一方面，一專多能人員的出現(xiàn)較好的滿足了崗位需求，成功地解決了相關(guān)性崗位工作量不飽滿而引起的冗員問題，無疑成為企業(yè)挖潛增效的又一經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的良好發(fā)展局面。

三、一專多能人才培養(yǎng)方案

1.內(nèi)部交叉培訓

伺服動力論壇為事業(yè)部內(nèi)部交叉培訓提供了良好的平臺，由于事業(yè)部具有產(chǎn)品種類多、專業(yè)多的特點，利用事業(yè)部的伺服動力發(fā)展論壇可以有效組織事業(yè)部內(nèi)部進行班組內(nèi)交叉培訓或進行經(jīng)驗分享活動，提升員工能力，促進跨專業(yè)復合型人才的成長。

2.建立員工能力矩陣

事業(yè)部承擔的產(chǎn)品既有大批量生產(chǎn)，也有小批量生產(chǎn)，種類多達300多種。為儲備全方位的人才，盤點團隊成員的實際水平與需求之間的差距，提出未來團隊的培養(yǎng)發(fā)展建議，繼而實現(xiàn)員工一專多能培養(yǎng)機制，能力矩陣梳理也在事業(yè)部全面鋪開，并分為“熟練掌握并可指導他人”“熟練掌握可獨立工作”“基本掌握但需接受指導工作”“暫不掌握”4個層級，促進事業(yè)部各班組之間的技術(shù)流動學習。目前，研究所結(jié)合實際，順應發(fā)展的需求，已經(jīng)建立了多能工管理機制，有能力的員工可以勝任多工種操作，此舉可為員工多方面技能發(fā)展搭建平臺，加大激勵力度，實現(xiàn)縱向發(fā)展、橫向交流，培養(yǎng)一支適合事業(yè)部發(fā)展的復合型核心人才隊伍。

3.組織員工跨崗學習

針對目前機電伺服的發(fā)展趨勢，以及新型伺服電機需求越來越大而電機專業(yè)設(shè)計人員人手不夠的現(xiàn)狀，事業(yè)部制定了多技能工培養(yǎng)學習計劃，有步驟地組織員工跨分室、跨班組、跨崗位學習。事業(yè)部將“熟練掌握并可指導他人”的電機人才安排到其他設(shè)計班組進行技術(shù)指導，目前已經(jīng)有5名非本專業(yè)員工獨立承擔電機設(shè)計任務。“技術(shù)互通、人員互補”的管理模式，適應了事業(yè)部任務量加大的現(xiàn)狀，同時也讓員工對自己所掌握的技能有所了解。通過盤點團隊成員的實際水平與需求之間的差距，明確了事業(yè)部發(fā)展進程中的瓶頸所在，提出了未來團隊的培養(yǎng)發(fā)展建議，以及為未來人員配置提供依據(jù)，便于后期開展針對性的學習，最終實現(xiàn)團隊組合最優(yōu)化的作用。

四、一專多能人才培養(yǎng)模式建議

一專多能人員的培養(yǎng)是為企業(yè)的未來發(fā)展打基礎(chǔ)、增后勁的工作，通過發(fā)揮人力資源管理部門對勞動者任用、培訓、考核、激勵、升遷等管理職能，促使一專多能人員的培養(yǎng)和使用。

1.發(fā)揮優(yōu)勢，健全制度

一專多能人員的培養(yǎng)是一項長期的工作，要列入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源的開發(fā)管理規(guī)劃中，分步實施，整體推進，發(fā)揮人力資源管理部門的培訓優(yōu)勢和考核認定優(yōu)勢，發(fā)揮群眾部門的組織優(yōu)勢和活動優(yōu)勢，建規(guī)建制，設(shè)定目標，確保計劃保質(zhì)保量的有效實施，以辦事業(yè)的態(tài)度強抓培養(yǎng)工作的持續(xù)性。事業(yè)部發(fā)揮組織優(yōu)勢，將成立一專多能人才培養(yǎng)的專門管理制度，使事業(yè)部在政策上、物質(zhì)手段上向一專多能人員傾斜，為員工學習多能技術(shù)創(chuàng)造良好的外部條件，更要利用好人才，并能留住人才，建立健全各項管理制度，保證一專多能人員培養(yǎng)機制能夠持久健康運行。

2.健全一專多能人員使用的激勵獎罰體系

發(fā)揮人事管理的考核優(yōu)勢，確保一專多能人員在事業(yè)部內(nèi)部真正發(fā)揮實效。在事業(yè)部內(nèi)部建立多專業(yè)領(lǐng)域技能鑒定合格人員檔案信息庫，對持有第二專業(yè)領(lǐng)域資格證書的設(shè)計研發(fā)人員及操作人員加強日常管理和業(yè)績跟蹤考核工作，將考核結(jié)果與工資待遇掛鉤，對于取證后不能在崗位上充分發(fā)揮作用的相關(guān)人員，要取消其技能津貼和相關(guān)待遇，一方面確保其在型號研制中能夠勝任要求，另一方面也確保員工得到與其相匹配的培養(yǎng)，將考核工作真正落到實處。

通過多種手段并舉，使榮譽、待遇、培訓機會等向有潛力的員工配置，實現(xiàn)激勵作用，同時注重豐富有效的精神激勵手段和方式，加大非物質(zhì)獎勵的力度。

3.加強管理，工效掛鉤

培養(yǎng)人才的目的在于使用人才，企業(yè)花大力氣培養(yǎng)出了一專多能人才，如果不能使人盡其才，才盡其用，甚至人才流失，就會造成勞動力資源的再次浪費。但要真正使一專多能人員學有所用，至少要滿足3個條件：一是擁有一專多能資格證書的人員工作責任心要強，要精力充沛，能勝任多能專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域；二是在本職工作之外從事多能專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的人員，企業(yè)要按照多勞多得、按勞取酬的原則，落實相應的待遇；三是一專多能人員在從事多專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域工作時，要貫徹“保證安全”的原則，協(xié)調(diào)好崗位之間的關(guān)系，特別是針對操作技術(shù)工人來說，不能使他們存在事故隱患，對涉及特殊工種的“多能”崗位，必須持有《特殊作業(yè)人員操作證》方可上崗，以保證一專多能人員發(fā)揮積極作用。