王思文 （南京林業(yè)大學 經(jīng)濟管理學院，江蘇 南京 210037）

0 引言

經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)不能僅靠單打獨斗，而供應(yīng)鏈的一體化管理作為一種集成的管理思想和方法，促進了企業(yè)間跨時空的整體性競爭。在供應(yīng)鏈競爭時代，鏈上最弱環(huán)節(jié)決定了其可靠程度，所以供應(yīng)鏈上所有加盟節(jié)點企業(yè)更要重視企業(yè)間協(xié)作，促使企業(yè)運營中采購、生產(chǎn)、分銷和銷售等職能能夠協(xié)調(diào)發(fā)展[1-3]。

當今我國企業(yè)在管理過程中普遍存在供應(yīng)鏈管理思想，但大多數(shù)的服裝企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，受技術(shù)、管理及思維方式的影響，依然欠缺有關(guān)供應(yīng)鏈一體化的管理[4]。如今關(guān)于我國服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的觀點有很多，但針對服裝企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)調(diào)整與快速反應(yīng)的文章卻極少。而管理體系結(jié)構(gòu)將管理分別在領(lǐng)域維、層次維以及過程維進行細分，最終三者相互聯(lián)系，相互影響，構(gòu)成管理的三維金字塔體系[5]，本文基于該三維金字塔體系，在我國服裝企業(yè)構(gòu)建方面著重在領(lǐng)域維的一維管理體系中進行分析，同時聯(lián)系國外服裝企業(yè)成功經(jīng)驗，旨在了解供應(yīng)鏈領(lǐng)域維的相關(guān)不足進而作出相應(yīng)改進以達到供應(yīng)鏈一體化的目標。

1 相關(guān)理論概述

1.1 供應(yīng)鏈一體化

供應(yīng)鏈一體化（如圖1）是一個系統(tǒng)概念，可分為后向一體化、橫向一體化以及前向一體化。后向一體化由運輸、原材料、零部件以及機器的生產(chǎn)與供應(yīng)、財務(wù)以及產(chǎn)品/工藝開發(fā)等構(gòu)成；橫向一體化由制造商、競爭產(chǎn)品、互補產(chǎn)品以及副產(chǎn)品等構(gòu)成；前向一體化則由分銷分部、運輸、營銷信息、維修及售后服務(wù)等構(gòu)成。

后向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有并控制供應(yīng)系統(tǒng)，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化；越庫配送指商品到達配送中心后不進庫，在站臺上直接配送給有需求的顧客；前向一體化，就是企業(yè)通過收購或兼井若干商業(yè)企業(yè)，擁有并控制其分銷系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。供應(yīng)鏈一體化是對企業(yè)縱向一體化運營模式的揚棄。

1.2 物流快速反應(yīng)

供應(yīng)鏈一體化要求能夠快速反應(yīng)的物流系統(tǒng)。要實現(xiàn)物流快速反應(yīng)，需從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，貫穿于物流過程的各個環(huán)節(jié)，以達到縮短時間、提升整體反應(yīng)速度的效果[6]。

關(guān)于快速反應(yīng)內(nèi)涵的理解，首先要明確快速反應(yīng)作為一種戰(zhàn)略，主體應(yīng)為快速滿足動態(tài)市場與顧客需求，以縮短企業(yè)運作各個階段的提前期為核心。其不僅是強調(diào)供應(yīng)鏈各組成成分——供應(yīng)商、制造商及分銷商的反應(yīng)速度，更強調(diào)整體供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度?？焖俜磻?yīng)重視減少反應(yīng)時間、改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本以及提升客戶滿意度，并通過管理變革、運用先進技術(shù)并與供應(yīng)鏈伙伴實現(xiàn)信息共享。本文認為快速反應(yīng)就是在合適的時間和地點、以合理的價格供應(yīng)合適的數(shù)量、種類和質(zhì)量來滿足顧客需求的一種方法。對整個流程進行戰(zhàn)略優(yōu)化，使得流程時間、成本、服務(wù)組成實現(xiàn)優(yōu)化組合目標。

2 中國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈運營存在的問題

通過將國內(nèi)服裝企業(yè)與國外服裝企業(yè)進行分析，可知我國服裝企業(yè)在供應(yīng)鏈上存在以下幾個方面的問題。

2.1 店鋪運營管理不全，直營店鋪比重小

我國服裝企業(yè)產(chǎn)品的銷售，以加盟連鎖、專賣店的形式為多，由于該形式與服裝企業(yè)之間是一種近于買斷式的銷售關(guān)系，沒有形成一體化的利益、信息共享的關(guān)系，導(dǎo)致無法及時滿足消費者需求，信息流通不暢。對于專賣店反饋的市場需求信息無法及時處理，便不能在以后的產(chǎn)品系列中反應(yīng)。因此，我國大部分服裝企業(yè)在消費者需求信息、市場流行資訊等方面存在不足，服裝企業(yè)與加盟商等需要加強這方面的合作。

直營店，是服裝企業(yè)的一部分，也是我國服裝企業(yè)深入零售領(lǐng)域的一個重要的部分，其受服裝企業(yè)直接控制，表1反映了由總部控制的直營店擁有訂貨功能，這使企業(yè)更能及時獲取顧客反饋信息。由于我國以生產(chǎn)性服裝企業(yè)為主，服裝零售企業(yè)較少，所以我國的服裝直營店比重更小。故我國服裝企業(yè)店面運營一體化程度不高，企業(yè)難以直接管控各個店面，如此便導(dǎo)致顧客信息無法及時反饋，影響企業(yè)運營效率。

表1 傳統(tǒng)連鎖店與直營店的區(qū)別

2.2 企業(yè)前導(dǎo)時間長，產(chǎn)品更新速度慢

我國服裝企業(yè)存在著前導(dǎo)時間長，產(chǎn)品更新速度慢的問題，其原因主要在于企業(yè)的設(shè)計流程得不到更新?lián)Q代[7]。國際著名服裝品牌的產(chǎn)品，如GAP、ZARA、H&M、UNIQLO等品牌產(chǎn)品前導(dǎo)時間很短，以快速時尚號稱的ZARA前導(dǎo)時間是10～15天，國內(nèi)以ZARA為模板的諾奇，前導(dǎo)時間是20～25天，國內(nèi)的其他企業(yè)，如美特斯邦威、夢舒雅、海瀾之家等的前導(dǎo)時間更長，需要6個月以上，如表2所示。前導(dǎo)時間不僅影響著產(chǎn)品的上市，影響產(chǎn)品對市場流行趨勢的把握，還會影響產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)和年均推出新款的批次與數(shù)量，影響消費者對品牌的認同感。

表2 服裝企業(yè)之間的時間對比

2.3 全程供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理有待提高

我國大多數(shù)服裝企業(yè)，處于互不關(guān)聯(lián)的情形，沒有供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的思想，企業(yè)上下游間沒有形成利益同享、風險共擔的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。另外，一些企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營風險，在品牌運營中常采用“虛擬經(jīng)營”的運作方式，同上游生產(chǎn)商、供應(yīng)商以及下游經(jīng)銷商、銷售商形成脆弱的買賣合作關(guān)系，相互之間無法有效協(xié)調(diào)。而服裝企業(yè)未來發(fā)展應(yīng)當構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)可在全供應(yīng)鏈中實現(xiàn)實時共享，以便供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)以及重要節(jié)點得到快速反應(yīng)，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈運作效率。

3 國內(nèi)外供應(yīng)鏈對比——以李寧、ZARA為例

3.1 李寧公司供應(yīng)鏈模式

李寧自有的設(shè)計中心包括北京設(shè)計中心、佛山設(shè)計中心、荊門設(shè)計中心。2008年8月10日，與湖北荊門市政府簽訂了建立李寧工業(yè)園的協(xié)議，工業(yè)園由李寧及其7家核心供應(yīng)商攜手打造。李寧公司以“虛擬經(jīng)營”的品牌運作模式，沿設(shè)計—外包—專賣店—顧客的路徑，從制造業(yè)到建立零售連鎖品牌，堅持自主設(shè)計與品牌經(jīng)營，對于生產(chǎn)實行外包策略。

在李寧整個供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中存在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商以及顧客等幾個部分，該傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈以訂單為導(dǎo)向[4]，具體運作流程是公司與服裝生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)系，間接經(jīng)由服裝生產(chǎn)企業(yè)向供應(yīng)商下達訂單，以完成某項訂單產(chǎn)品的生產(chǎn)與加工，待商品生產(chǎn)完工后，將其直接運至專賣店，最后到達客戶手中。

3.2 ZARA供應(yīng)鏈模式

ZARA（颯拉）是1975年設(shè)立于西班牙隸屬Inditex集團（股票代碼ITX）旗下的一個子公司，其作為位列全球第三、西班牙第一的服裝零售企業(yè)，其優(yōu)勢在于它是全球唯一可將生產(chǎn)完工的服裝于15天之內(nèi)送達全球6千多家門店的時裝企業(yè)。

ZARA的核心競爭力在于對流行趨勢“先知先覺”、將款式設(shè)計與物料分開、“買得起的時尚”的戰(zhàn)略定位等。其成功的運營模式關(guān)鍵在于自身企業(yè)在服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及運用支撐全供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)系統(tǒng)[8]。ZARA的全程供應(yīng)鏈可分為產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售和反饋等環(huán)節(jié)。（見圖1）接下來便對其供應(yīng)鏈優(yōu)勢進行分析。

圖1 領(lǐng)域集成體系構(gòu)建

3.2.1 生產(chǎn)—后向一體化。ZARA公司50%的產(chǎn)品經(jīng)由其自身在西班牙的工廠直接完成，而一切縫制工作皆交由轉(zhuǎn)包商制作，西班牙和葡萄牙作為歐洲供應(yīng)商的主要集中地，使得供應(yīng)商可以及時根據(jù)訂單變化做出快速反應(yīng)，這也是時裝企業(yè)成功與否的關(guān)鍵所在[9-10]。ZARA的零售網(wǎng)點根據(jù)不同地區(qū)需求量每周一次向總部直接下采購訂單，在總部生產(chǎn)的重點是能夠?qū)崿F(xiàn)快速流程運作。同時，ZARA從供應(yīng)鏈上游控制了布料、染料等原材料供應(yīng)商，借助豐田汽車的生產(chǎn)模式——“小批量、多品種”，并借助JIT管理定制生產(chǎn)流程，實現(xiàn)柔性的生產(chǎn)運作方式，提升交貨速度。

3.2.2 配送—零庫存越庫配送。ZARA配送中心的作用是作為當?shù)厣a(chǎn)企業(yè)與專賣店間調(diào)運貨品、轉(zhuǎn)換商品運輸路徑的中心樞紐站，但不對任何貨品進行倉儲與保管。對每個專賣店訂單進行分別打包，從配送中心送出并運至各個專賣店進行銷售。為建立配送的快速反應(yīng)機制，在運輸方面也因地制宜，在歐洲大陸內(nèi)使用卡車運輸、在歐洲大陸外常使用空運。配送的快速運行與零庫存的特殊優(yōu)勢提升了ZARA服裝的更新?lián)Q代速度，也為其帶來了巨額利潤。

3.2.3 經(jīng)營—前向一體化。在貨品銷售方面，ZARA自建專賣店，不設(shè)特許經(jīng)營，實行前向一體化策略。專賣店在執(zhí)行銷售功能的同時，其經(jīng)理還會及時向總部設(shè)計師們提供市場情報，如商品的銷售成果以及顧客的評價等信息，拉近了公司與客戶的距離，更具根據(jù)性地決定生產(chǎn)或撤出哪種產(chǎn)品。

3.2.4 全程供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)穩(wěn)定且完善。ZARA為自己構(gòu)建了一套量身打造的信息系統(tǒng)：西班牙的ZARA門店運用以一臺POS機為主機、其他POS機為副機的系統(tǒng)架構(gòu)，員工使用手持式計算機，門店經(jīng)理手持PDA可及時獲取市場信息，與總部產(chǎn)品經(jīng)理直接溝通，方便、快捷、可以隨時隨地的報告。門店的數(shù)據(jù)匯集到主機上，每晚需將各類銷售數(shù)據(jù)直接傳遞西班牙總部，數(shù)據(jù)經(jīng)每周匯總后送至公司總部，所有數(shù)據(jù)經(jīng)總部分析并通知配送中心、制衣廠和原料廠，使其獲取反饋情況，此舉大大縮短ZARA前導(dǎo)期。

4 供應(yīng)鏈領(lǐng)域維集成化管理對策分析

4.1 后向一體化——縮短前導(dǎo)時間

在完善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時除了充分利用企業(yè)自身的力量，還可以充分利用供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、利用顧客反饋信息等及時助自己一臂之力。如果無法模仿ZARA的生產(chǎn)后向一體化策略，企業(yè)總部則更有必要及時獲取潮流資訊，在重視設(shè)計創(chuàng)新的同時與供應(yīng)商及時溝通，構(gòu)建信息通暢的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，與多家供應(yīng)商形成合作互信的關(guān)系。在供應(yīng)鏈合作伙伴間構(gòu)建緊密的組織聯(lián)系，確定并維持其溝通渠道，共同為一個對的目標而不懈努力。

4.2 前向一體化——獲取反饋信息

實施前向一體化，企業(yè)可獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或者強化對其的控制，及時獲取顧客有效反饋信息。特許經(jīng)營便是企業(yè)進行前向一體化的一種有效措施，利用特許經(jīng)營進行授權(quán)，同時通過其他廠商或賣家經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)。前向一體化作為用途最廣及其有效的促使企業(yè)快速反應(yīng)的方式，在中國服裝企業(yè)得以廣泛運用。

中國服裝企業(yè)和服裝品牌主流的商業(yè)模式除了特許加盟模式以外，還有自營模式、批發(fā)模式、經(jīng)銷商模式、網(wǎng)絡(luò)銷售模式等，其中，企業(yè)自建專賣店，可以更加充分地獲取信息。如果自建零售網(wǎng)點相對困難，則需要與加盟商進行有效溝通。同時，零售網(wǎng)點與企業(yè)總部可以設(shè)立信息共享網(wǎng)絡(luò)，以便于相互間及時有效溝通，如此企業(yè)便更容易獲得上游的情報信息，與消費者更加貼近，通過顧客的評價，以及零售商的銷售成果及總結(jié)，幫助企業(yè)更有目的性地選擇商品生產(chǎn)類型以及定價等具體操作。

4.3 加強供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理，緊密組織關(guān)系

明確供應(yīng)鏈是跨行業(yè)跨部門、貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)到送達消費者手中的一切商品活動，故根據(jù)市場的消費者驅(qū)動而形成的無縫信息流則是實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化的必要準備，該信息流包含在鏈中節(jié)點企業(yè)共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)進度、生產(chǎn)能力計劃、促銷計劃、需求預(yù)測以及裝運進度等。供應(yīng)鏈伙伴之間必須協(xié)同工作以便快速傳輸信息，促使產(chǎn)品的生產(chǎn)與使用趨于同步。

零售網(wǎng)點應(yīng)與服裝生產(chǎn)廠商、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門等進行及時有效溝通，做到信息同步，盡量壓低庫存成本，達到生產(chǎn)與銷售無限統(tǒng)一，最終達到“零庫存”。如此既降低了庫存成本，緩解了倉儲部門的倉儲壓力，也緩解了零售商與總部的生產(chǎn)運營壓力。最后通過內(nèi)部控制，有效整合把握企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各個部門的運行狀況，利用會計、統(tǒng)計、業(yè)務(wù)等部門的關(guān)聯(lián)性，形成信息網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮整體作用，以達到企業(yè)經(jīng)營目標。

5 總結(jié)

ZARA的極速反應(yīng)模式明確了供應(yīng)鏈一體化對于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，對于我國服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈集成體系的構(gòu)建有著重要意義。本文將我國的李寧服裝企業(yè)的推式供應(yīng)鏈模式與以生產(chǎn)—后向一體化、配送—零庫存越庫配送、經(jīng)營—前向一體化、擁有穩(wěn)定完善的信息系統(tǒng)為特點的ZARA的供應(yīng)鏈模式進行對比，找出中國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈一體化運營過程中普遍存在的問題。我國服裝類企業(yè)的直營店鋪所占比重較小，店鋪運營得不到有效管理，同時，企業(yè)前導(dǎo)時間長，產(chǎn)品更新速度慢，全程的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理也有待提高。

最后，根據(jù)以上阻礙服裝企業(yè)供應(yīng)鏈一體化發(fā)展的實際問題，就供應(yīng)鏈集成化問題提出相關(guān)解決方案。明確建立完備的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的前向—后向一體化，同時借鑒國外服裝企業(yè)成功經(jīng)驗，將自身品牌做大做強，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。