孫小永，朱順龍，顧進(jìn)軍

隨著國家一帶一路政策的實施，大批中國企業(yè)步入國際工程的舞臺，但多數(shù)中國企業(yè)在海外項目的實施上仍采用國內(nèi)項目組織模式，這樣的組織模式已不能適應(yīng)國際工程的要求。如：中國員工薪資水平逐年攀升，造成項目實施成本過高；中國建筑行業(yè)技術(shù)工人平均年齡偏大，不適于在海外艱苦作業(yè)環(huán)境中長期工作，項目所在國家的醫(yī)療條件也無法切實保障大批中國員工的健康；項目所在國家的法律法規(guī)對引入中國工人在當(dāng)?shù)貏?wù)工的人數(shù)有諸多限制，工作簽證辦理有一定難度。以上因素對國際工程實施的成本、工期等產(chǎn)生較大影響，從而影響企業(yè)國際市場的競爭力。

國際工程施行本土化發(fā)展模式是企業(yè)發(fā)展以及增強(qiáng)企業(yè)國際市場競爭力的必然之路。我公司從2007年阿爾巴尼亞TITAN 3 300t/d水泥熟料生產(chǎn)線開始局部推行本土化作業(yè)，2013年在印度尼西亞海德堡10 000t/d水泥熟料生產(chǎn)線中大范圍推行本土化作業(yè)，2017年俄羅斯長城汽車項目基本實現(xiàn)了項目全員本土化作業(yè)。通過以上嘗試，我公司在國際工程本土化作業(yè)上取得了一定成績，積累了一些經(jīng)驗?，F(xiàn)結(jié)合我公司近十年國際工程本土化工作經(jīng)驗對國際工程本土化作業(yè)組織模式進(jìn)行探討。

1 我國企業(yè)在國際工程中常用的施工組織模式分析及實施本土化施工組織模式面臨的問題

1.1 我國企業(yè)在國際工程中常用的施工組織模式分析

我國企業(yè)在國際工程施工過程中，大部分企業(yè)采用國內(nèi)工作人員進(jìn)行施工，通過工程分包或者勞務(wù)分包的組織模式選派我國施工人員。這樣的組織模式逐漸顯現(xiàn)出以下問題：

（1）隨著國內(nèi)員工薪資水平逐年上升，海外項目C（現(xiàn)場實施）部分施工成本居高不下，同時也存在海外項目C部分費用不能進(jìn)入當(dāng)?shù)刎攧?wù)成本的問題，從而造成項目實施成本偏高，企業(yè)國際市場競爭力削弱。

（2）海外務(wù)工人員的工作簽證等辦理程序繁瑣，時間長，對于一些非EPC項目，國內(nèi)勞動力組織模式存在較大問題，往往會影響實施工期。

由以上分析可知，我國企業(yè)在國際工程實施上，宜采用本土化施工組織模式，利用當(dāng)?shù)刭Y源，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高項目效益，規(guī)避工程風(fēng)險。

1.2 本土化施工組織模式面臨的問題

根據(jù)我公司在海外多國推行本土化發(fā)展的經(jīng)驗，在選擇海外本土企業(yè)進(jìn)行項目實施時，主要存在如下幾方面問題需要解決：

（1）海外本土化企業(yè)誠信度均不高，利益優(yōu)于信譽。其主要表現(xiàn)在項目執(zhí)行出現(xiàn)問題時，本土公司往往不遵循合同，推諉責(zé)任乃至終止合同，阻礙項目實施。

（2）當(dāng)?shù)仄髽I(yè)現(xiàn)場施工管理能力不強(qiáng)，尤其體現(xiàn)在大型工礦企業(yè)的項目組織上，項目執(zhí)行工期過長。

（3）國內(nèi)企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)及體系不能滿足國際工程本土化發(fā)展的需要。其一，原組織模式下各層的管理作用發(fā)揮不充分，項目執(zhí)行性差；其二，原有管理組織體系的層次性不能滿足本土化作業(yè)需求。

2 解決方案

根據(jù)以上分析，國際工程本土化的重點是選取合理的勞動力組織模式、承包模式及構(gòu)建適合項目本土化實施的管理組織機(jī)構(gòu)及體系。項目的設(shè)計方案和施工方案等技術(shù)措施也應(yīng)因地制宜，符合當(dāng)?shù)刈鳂I(yè)習(xí)慣，盡可能簡化施工作業(yè)，降低施工技術(shù)難度，以利于項目本土化作業(yè)，加快國際工程本土化發(fā)展。

2.1 勞動力組織模式

為實現(xiàn)項目實施過程和結(jié)果的可控，國際工程勞動力的組織模式應(yīng)分別從本土勞動力組織模式和中國勞動力組織模式兩方面著手進(jìn)行組織策劃。

2.1.1 國際工程本土勞動力組織模式

國際工程本土化組織模式主要針對傳統(tǒng)承包模式（即大包、清包、勞務(wù)）和工人直接雇傭模式。根據(jù)我公司近十年來在多個國家實施本土化模式的探索經(jīng)驗，選擇海外本土公司進(jìn)行大包模式分包管理應(yīng)謹(jǐn)慎對待，應(yīng)對當(dāng)?shù)毓炯夹g(shù)能力、施工組織習(xí)慣、管理水平、財務(wù)狀況、法律法規(guī)等進(jìn)行充分評估，以避免不必要的風(fēng)險。

例如，我公司在2013年執(zhí)行印度尼西亞海德堡10 000t/d水泥熟料生產(chǎn)線施工時，土建及安裝工作均選擇了當(dāng)?shù)嘏琶?位的國有企業(yè)，采取大包模式進(jìn)行分包，但整體工期大幅度延誤；在2017年俄羅斯長城汽車項目實施時，1-03涂裝車間、1-13泵房車間選擇當(dāng)?shù)爻山ㄖ品职?，采用大包模式進(jìn)行分包，仍出現(xiàn)工期延誤以及問題處理不積極等現(xiàn)象。剖析其原因均為上文1.2條中所述內(nèi)容。

工程個別部位/范圍（指進(jìn)度工期相對寬松、質(zhì)量要求等級相對較低）宜采取清包模式，并可將部分小型工具/周轉(zhuǎn)材料列入清包范圍內(nèi)。這樣可減輕我方管理及采購壓力，同時也可有效控制材料的損耗。

例如，在2009年阿爾巴尼亞TITAN 3 300t/d水泥熟料生產(chǎn)線施工后期，首次引入二十人的當(dāng)?shù)厍灏鲶w隊伍，實施非關(guān)鍵線路上的電氣室砌筑工作。在2017年俄羅斯長城汽車項目實施時，將門衛(wèi)、地中衡等一些非關(guān)鍵線路上的工程（含部分小型機(jī)具及材料）分包給當(dāng)?shù)爻邪?，從而減輕了我方的管理及采購壓力，均收到了良好的效果。

對于工程重要部位，應(yīng)采取專業(yè)承包/直接聘用雇員方式組織實施。這樣既能發(fā)揮我方管理及施工經(jīng)驗優(yōu)勢，也能有效組織管理本土雇員，避免當(dāng)?shù)胤职踢x擇不當(dāng)造成的風(fēng)險，確保工程重點部位的進(jìn)度，保障項目的整體進(jìn)度。

例如，在2017年長城汽車項目的實施上，廠區(qū)內(nèi)管道作業(yè)全部由我方自行組織當(dāng)?shù)毓蛦T進(jìn)行施工，實現(xiàn)了工期及質(zhì)量可控；在1-13泵房車間采用大包出現(xiàn)問題后，我方及時與分包商解約，選擇專業(yè)隊伍進(jìn)行混凝土工程作業(yè)，扭轉(zhuǎn)了不利局勢。

對項目所需大型物資/設(shè)備的采購以及大型施工機(jī)具的組織必須由我方直接負(fù)責(zé)，不應(yīng)將其劃分到分包商工作范圍內(nèi)，以便有效控制質(zhì)量和項目工期。

例如，在俄羅斯長城汽車項目的實施上，廠區(qū)內(nèi)管道工程的材料采購以及1-13泵房車間的鋼筋、混凝土、門窗、三明治板等大宗材料均列入我方直接采購范疇，材料供應(yīng)及時，滿足了工程質(zhì)量及進(jìn)度要求，避免了采用大包模式進(jìn)行分包施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)的因材料供應(yīng)不及時而造成的工期延誤的問題。

經(jīng)我公司多年來的本土化模式實施嘗試及經(jīng)驗總結(jié)，國際工程宜采用清包+勞務(wù)/直接聘用的方式實施，推行本土化較為合理，易于推進(jìn)項目進(jìn)展，保障項目有效實施。

2.1.2 中國勞動力組織模式

目前，國際工程的實施全部實現(xiàn)全員本土化有一定的難度，引入適當(dāng)比例中國員工對項目的高質(zhì)量實施具有關(guān)鍵作用。

確保與本土分包商的有效合作，將中國員工主要部署在專業(yè)性強(qiáng)的關(guān)鍵崗位，形成以中國員工為核心骨干的本土化作業(yè)團(tuán)隊。這與傳統(tǒng)外派中國員工的組織模式有質(zhì)的變化。

（1）中方人力配置要求

在國際工程實施本土化作業(yè)的情況下，對中國員工技術(shù)能力、組織能力以及配置數(shù)量等方面均提出了新的要求，具體如以下幾方面：

a技能要求：在工種選擇上，應(yīng)在對當(dāng)?shù)乇就粱鳂I(yè)能力進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，選擇關(guān)鍵性工種進(jìn)行配置。在人員選擇時，突出人員的一專多能和骨干作用，以簡化人員配置總數(shù)量。在人員選派名單確定后，為滿足項目后期特殊作業(yè)的需要，選擇精干人員，由產(chǎn)品/設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行技能培訓(xùn)，既能做到質(zhì)量可控，又能減少項目總?cè)藬?shù)的投入，從而實現(xiàn)項目整體人員配置扁平化，降低成本。特殊作業(yè)應(yīng)結(jié)合項目新型工藝、新型材料（如新型地面施工技術(shù)/PVC防水技術(shù)）的應(yīng)用情況確定。

例如，在印尼海德堡項目實施時，我方的施工工人同時具備鋼筋工/木工/瓦工等兩項或者三項技能，人員精干，作業(yè)基本不受工種限制。

b管理能力要求：在人員選配時除強(qiáng)調(diào)該部分人員的技術(shù)能力外，同時還要求選派的人員中50%的人員應(yīng)有管理經(jīng)驗，如有班組長經(jīng)歷等，以便帶領(lǐng)本土員工直接進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。

例如，在俄羅斯長城汽車項目，中國員工的選配突出要求除具備技術(shù)能力外，同時具有一定的管理經(jīng)驗，使其發(fā)揮其班組長作用。通過俄羅斯項目的實踐，目前每名中國工人可帶隊7～10人，能夠形成一個獨立的施工作業(yè)班組。

c配置數(shù)量：一般而言，國際工程所在國家在法律層面均對外國勞工的引入數(shù)量比例上有一定的限制，通常為1/3配置。通過以上配置安排，中國員工的引入比率完全可控制在所在國家要求的范圍內(nèi)。對于大中型工程項目而言，為滿足上述中國員工各項功能配置需求，中國員工的總?cè)藬?shù)宜采取30～50人的作業(yè)團(tuán)隊組配。

項目中方人員若按如上要求進(jìn)行配置，則可形成一個獨立戰(zhàn)斗力的作業(yè)團(tuán)隊，能獨立完成項目關(guān)鍵節(jié)點的施工任務(wù)；同時也可使部分中方作業(yè)人員發(fā)揮班組長作用，形成150～200人的中外混合團(tuán)隊，有效保障項目的整體實施。

（2）薪酬機(jī)制

為適應(yīng)新型組織模式，我們改變了原有計件/包工/計時的考核模式，采用設(shè)置內(nèi)部班組的考評方式，通過靈活的管理模式、單價模式進(jìn)行綜合考評，從而充分調(diào)動中國作業(yè)團(tuán)隊的積極性和創(chuàng)造性。經(jīng)過海外多項目的實施經(jīng)驗，尤其是在俄羅斯長城汽車項目上的應(yīng)用，在此種新型勞務(wù)組織模式下底薪+計件效益是較為合理績效考評方式。薪酬計算方法如下：

式中：

C——月收入

A——底薪，項目6 000～8 000元較為合理，根據(jù)項目所在地確定

B——績效工資

式中：

N——完成工作量

P——項目部確定的內(nèi)部綜合單價，對全部由中國勞動力形成班組/由中方班組長帶隊的根據(jù)當(dāng)?shù)乜荚u，確定合理內(nèi)部綜合單價

說明：在對單價進(jìn)行確定時，為保證機(jī)具材料利用率，也可單獨制定單價，融合至綜合單價考評體系。

2.2 國際工程本土化施工管理模式

在國際工程本土化實施進(jìn)程中，我國企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)國際工程本土化施工管理模式，國內(nèi)管理人員作用發(fā)揮受到限制。注入本土化管理力量，使項目管理既能發(fā)揮國內(nèi)管理團(tuán)隊的經(jīng)驗優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，同時也能發(fā)揮當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的管理優(yōu)勢，增強(qiáng)項目的執(zhí)行力，合力推進(jìn)項目進(jìn)展。

根據(jù)近十年來本土化工作的積累，我們在俄羅斯長城汽車項目團(tuán)隊建設(shè)及組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面進(jìn)行了嘗試，與傳統(tǒng)模式相比主要有兩方面不同。

2.2.1 擴(kuò)充了本土化員工崗位

改變僅在財務(wù)、稅務(wù)等單一專業(yè)聘用人員的傳統(tǒng)國際工程管理模式，聘用人員擴(kuò)充至主要管理崗位、專業(yè)工程師團(tuán)隊、財稅、人勞、物資管理等崗位。

改變僅招聘當(dāng)?shù)仄展?、司機(jī)等單一聘用人員的傳統(tǒng)國際工程管理模式。本土化工種擴(kuò)充至班組長、各類技術(shù)工種、普工，乃至采用成建制班組的模式進(jìn)行。通過成體系地聘用組織當(dāng)?shù)刈鳂I(yè)團(tuán)隊，有利于推進(jìn)工程實施。

2.2.2 建立適應(yīng)本土化管理模式的組織機(jī)構(gòu)

在管理層次上，國際工程若要實現(xiàn)和推進(jìn)項目本土化作業(yè)進(jìn)程，除上述擴(kuò)充屬地聘員崗位外，在管理層次、管理模式以及組織關(guān)系上也均應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，以滿足和利于本土化發(fā)展的需求。經(jīng)俄羅斯長城汽車項目實施的檢驗，其新型管理組織機(jī)構(gòu)、管理矩陣架構(gòu)在實施海外項目本土化實施管理方面發(fā)揮了良好效果，有效解決了傳統(tǒng)管理模式中存在的管理層次不足以及各層管理作用發(fā)揮不強(qiáng)的問題，俄羅斯項目新型組織結(jié)構(gòu)見圖1。

由圖1可見，新型組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有如下變化：

（1）模塊Ⅰ為中外籍協(xié)同團(tuán)隊，此模塊團(tuán)隊的建設(shè)均采用中外籍員工混合編制形成，各部門建設(shè)以中方人員為主，外籍員工根據(jù)業(yè)務(wù)需求定崗進(jìn)入部門編制。在該體系下，外籍員工在中方領(lǐng)導(dǎo)下根據(jù)業(yè)務(wù)需求，開展相關(guān)對外、對內(nèi)工作，可充分發(fā)揮本土優(yōu)勢，滿足項目運轉(zhuǎn)的需求。

（2）模塊Ⅱ為工程實施的本土團(tuán)隊，此模塊屬于新增設(shè)的成體系建制的模塊。通過此模塊的建設(shè)，可使國際工程在驗收、資料控制滿足國際工程所在國的法律、法規(guī)以及相關(guān)的建筑設(shè)計、施工規(guī)范；同時可發(fā)揮管理團(tuán)隊的本土化優(yōu)勢，對項目實施的屬地資源管控具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，彌補中方本土管理經(jīng)驗的不足，增強(qiáng)項目實施的執(zhí)行性。

該模塊重點強(qiáng)調(diào)項目執(zhí)行的日常管理工作，組織施工力量執(zhí)行模塊Ⅲ工程實施中方團(tuán)隊形成的進(jìn)度計劃、質(zhì)量、安全控制指令、資源協(xié)調(diào)指令。

（3）模塊Ⅲ為工程實施中方團(tuán)隊，該模塊在國際工程實施中起到主導(dǎo)作用，可充分發(fā)揮中方的管理、經(jīng)驗優(yōu)勢。

在工程實施中，由中方組織模塊Ⅱ工程實施本土團(tuán)隊制定進(jìn)度計劃、質(zhì)量、安全控制措施，根據(jù)項目要求制定項目總體資源調(diào)整策略。

在項目日常實施管理過程中，模塊Ⅲ中方團(tuán)隊對項目實施日常情況予以評估并及時形成意見，通過日常會議形式反饋至模塊Ⅱ。

此種新型管理矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)架更適用于國際工程的本土化作業(yè)，這種雙體系模塊既能充分發(fā)揮中方的管理、經(jīng)驗優(yōu)勢，又能發(fā)揮本土化管理體系管理屬地資源的優(yōu)勢，非常適合項目本土化的實施。

2.3 設(shè)計方案、施工工法助力國際項目本土化實施

除在人員組織、管理模式上滿足本土化發(fā)展需要外，項目設(shè)計方案、施工工藝工法的合理選取也是推動國際項目本土化實施發(fā)展的巨大助力。

2.3.1 項目設(shè)計方案的合理選擇

項目設(shè)計方案的選擇，應(yīng)從如下幾方面考慮：

（1）項目設(shè)計應(yīng)結(jié)合項目所在地特點，因地制宜，滿足當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計、施工習(xí)慣以及當(dāng)?shù)匚镔Y配套情況。

（2）在設(shè)計方案的制定上，宜以簡化施工強(qiáng)度為主考慮，結(jié)構(gòu)及構(gòu)件的設(shè)計方案不應(yīng)僅考慮直接成本（僅以混凝土量、鋼筋量作為評估數(shù)據(jù)），需綜合評估實施成本。

圖1 俄羅斯項目本土化新型組織結(jié)構(gòu)圖

（3）合理推行鋼結(jié)構(gòu)、預(yù)制結(jié)構(gòu)，簡化項目現(xiàn)場勞動強(qiáng)度。

（4）項目設(shè)計應(yīng)結(jié)合新型工藝、新型材料的應(yīng)用與推廣，降低勞動強(qiáng)度，加大機(jī)械化作業(yè)程度。

2.3.2 項目施工工法的合理選擇

項目施工工法的合理選擇，直接決定了項目實施勞動力投入、施工難易程度、施工周期、質(zhì)量控制難易、實施安全性以及施工成本等各方面。在施工工法的選擇上，除需適應(yīng)本土勞動技能水平外，還需選擇易于施工、能夠降低勞動消耗強(qiáng)度、去除對技術(shù)工種的依賴性的施工工法。

在建筑工程領(lǐng)域，人工耗費較大并對技術(shù)工種具有較高要求的工作集中于現(xiàn)澆混凝土工程、砌體工程。在現(xiàn)澆混凝土工程上應(yīng)重點推動模板體系中的大模板、定型模板、爬模技術(shù)，模架支撐體系中的盤扣、飛模體系應(yīng)用。砌體技術(shù)可根據(jù)項目所在國特點，有選擇地推行加氣混凝土技術(shù)替代砌體工程，以此實現(xiàn)技術(shù)工種、大模板等材料與現(xiàn)澆混凝土工程共用，實現(xiàn)項目人員配置的扁平化，降低項目綜合成本。合理推行預(yù)制技術(shù)、鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)，簡化上部施工難度、風(fēng)險，實現(xiàn)施工與安裝人員互用，可整體降低項目綜合成本。

通過上述施工工法的技術(shù)變革，全面實現(xiàn)降低項目勞動力資源消耗、去除對技術(shù)工種技術(shù)能力的過分依賴，易于采用屬地勞動力資源進(jìn)行項目實施，推動國際化工程本土化實施的發(fā)展。

3 發(fā)展海外勞務(wù)基地，保證國際工程實施

有些國家完全不具備國際工程實施的本土化勞動力資源，或項目所在國本土化勞動力資源技能水平不能滿足本土化作業(yè)的操作要求，而完全采用中國員工會受當(dāng)?shù)卣摺⒎ㄒ?guī)的限制，所以在合適的國家建設(shè)第三國海外勞務(wù)基地，以海外第三國勞務(wù)基地人員輸出逐步替代中國勞務(wù)人員輸出，是節(jié)約國際工程建設(shè)成本的有效措施。

3.1 第三國勞務(wù)基地建設(shè)

海外第三國勞務(wù)基地部署地的選擇以及勞務(wù)基地的組織運營模式等均應(yīng)利于國際工程項目的實施。

3.1.1 勞務(wù)基地部署地的選擇

海外勞務(wù)基地部署地應(yīng)具備如下條件：員工平均薪資水平較低；勞務(wù)人員具有一定的勞動技能，能滿足工程施工要求；工作人員勤奮且相對較為穩(wěn)定；所選擇國家具有辦理勞動簽證等便利條件，適于向多國輸出勞動力。

從目前我方積累的國際施工經(jīng)驗看，越南、印尼、哈薩克斯坦等地較為適合建設(shè)勞務(wù)基地。

3.1.2 勞務(wù)基地的組織運營模式

海外勞務(wù)基地建設(shè)應(yīng)滿足合法性、操作便利性、選派人員技能性以及適合于國際工程實施的要求。公司設(shè)置以及人員選派方面應(yīng)采取如下方式：

（1）勞務(wù)公司宜采用與當(dāng)?shù)睾献鬟M(jìn)行聯(lián)合注冊的方式成立，既可實現(xiàn)公司海外勞工輸出的合法化，也可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)化勞動力的選派。

（2）人員選派應(yīng)遵循技能考核+培訓(xùn)方式，以此滿足國際工程實施需求。在技能考核方面盡量遵循一專多能要求；在培訓(xùn)方面突出貼近海外項目實施新型工藝、工法，新型材料應(yīng)用等方面的技能培訓(xùn)。

通過以上方式精簡項目總體人員配置，可實現(xiàn)項目實施人力配置扁平化，從而節(jié)約項目實施成本。

3.2 海外勞務(wù)基地應(yīng)用策略

相對中國勞務(wù)人員而言，第三國海外勞務(wù)基地的勞務(wù)人員具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，但對于項目所在國實施資源比較強(qiáng)的國家，其優(yōu)勢一般不明顯，故在海外基地勞務(wù)人員應(yīng)用上應(yīng)根據(jù)項目所在國國情不同采取不同的針對性策略。

3.2.1 勞動力資源不具備和勞務(wù)人員技能達(dá)不到本土化實施的國家

這些國家受當(dāng)?shù)貒橄拗?，不能大幅度推行本土化作業(yè)，因此可采取應(yīng)用第三國勞務(wù)基地輸出務(wù)工人員的模式進(jìn)行項目操作。項目整體人員配置采取中國務(wù)工人員+第三國勞務(wù)基地務(wù)工人員+部分屬地員工配置的組合方式。其具體配置方式見表1。

表1 勞動力資源配置方式

3.2.2 具備一定的本土化作業(yè)條件，但本土化作業(yè)能力較低的國家

在此種國情下，可逐步推動優(yōu)化第三國勞務(wù)基地的勞動力結(jié)構(gòu)，整合優(yōu)質(zhì)資源，形成核心團(tuán)隊。以此團(tuán)隊為核心，實施國際工程本土化，全方位精簡中國員工人數(shù)，逐步替代中國員工，以第三國勞務(wù)基地務(wù)工人員形成項目實施與控制核心。其具體配置方式見表2。

表2 勞動力資源配置方式

4 結(jié)語

結(jié)合以往阿爾巴尼亞、印尼、俄羅斯等地本土化作業(yè)經(jīng)驗，同時結(jié)合目前國內(nèi)員工薪資及資源狀況，國內(nèi)企業(yè)實施本土化作業(yè)以及進(jìn)行第三國勞務(wù)基地建設(shè)是國際工程建設(shè)的趨勢，也是實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)國際化的必經(jīng)之路。通過合理組織國內(nèi)外勞動力配置、選取適合的承包模式、建立適用于本土化作業(yè)的管理模式架構(gòu)、合理選擇設(shè)計方案和施工工法以及建立第三國海外勞務(wù)基地等方法，能有效實施國際工程本土化施工作業(yè)，進(jìn)一步降低企業(yè)總成本，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力?！?/p>