孫孟麗

【摘要】當今商業(yè)銀行已經(jīng)普遍采用了EVA績效評價考核體系。經(jīng)過多年應用EVA績效考核體系，我國商業(yè)銀行已經(jīng)取得了顯著的成效。在EVA以業(yè)績作為核心的績效評價方式的促動下，商業(yè)銀行的各級分層在運營過程中，更重視實際經(jīng)營利潤的創(chuàng)造。本文針對商業(yè)銀行基于EVA績效考核系統(tǒng)進行分析和評價，通過探討與研究后從商業(yè)銀行調(diào)整基期績效預算手段、EVA會計利潤的調(diào)整以及EVA戰(zhàn)略激勵體系調(diào)整等方面分析了改進措施。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 EVA績效考核 考核體系的構(gòu)建

一、引言

商業(yè)銀行的經(jīng)營和生產(chǎn)的目標是盈利，EVA是商業(yè)銀行績效管理評價的一種手段。EVA經(jīng)濟的增加值是在稅后凈營業(yè)利潤將資本成本之后的經(jīng)營利潤扣除商業(yè)銀行在應用EVA績效考核體系獲得了顯著效果，在經(jīng)營的過程中更重視對經(jīng)營利潤的創(chuàng)造，另外也增加了風險和成本的意識。運用EVA考核指標能夠更加有效的引導商業(yè)銀行主動的改善和調(diào)整經(jīng)營活動，能夠幫助商業(yè)銀行提升整體競爭力，進而能夠營造一個良好的經(jīng)營環(huán)境。

二、EVA戰(zhàn)略激勵體系調(diào)整

為了能夠促使商業(yè)銀行績效考核體系，能夠更好的激發(fā)關(guān)鍵性的業(yè)務快速進步與發(fā)展，商業(yè)銀行應該針對其基層行針對EVA考核激勵方式進行調(diào)整，進而能夠提升商業(yè)銀行的資源配置的合理性和有效性，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性激勵資金的分配時運用EVA作為主要的績效考核為主要參照因素。更加重視是在使用EVA時并不是能夠完全避免經(jīng)營者短期的行為，例如：經(jīng)營者將EVA用于開發(fā)信息和拓展業(yè)務系統(tǒng)的資本性投入因素，進而能夠減少資金成本，因此這樣就要求應用EVA評價業(yè)績是考慮的因素，針對EVA考核指標要結(jié)合實際情況進行適當?shù)恼{(diào)整和補充，在一定程度上能夠防止經(jīng)濟發(fā)生類似短期情況。與此同時，在運用EVA作為根本的掛鉤分配獎金時，要注意延遲兌現(xiàn)，在一定程度上能夠促使檔期業(yè)績能夠進行遞延，僅有經(jīng)營者構(gòu)建的EVA能夠持續(xù)的提升過程中才能得到相應的獎金，能夠防止經(jīng)營者出現(xiàn)短期行為，是一種重要的手段[1]。

三、EVA會計利潤的調(diào)整

商業(yè)銀行在運用EVA時，要注意使用者對一些通用會計準則進而能夠獲得一定的利潤，減少在會計利潤下得出的數(shù)據(jù)，使得企業(yè)對當年真正盈利情況出現(xiàn)一定的誤區(qū)，促使企業(yè)在獲得EVA數(shù)值時能夠更加精準的反映企業(yè)的績效[1]，促使管理者將其作為基礎進行判斷現(xiàn)狀和合理的規(guī)劃未來，根據(jù)商業(yè)銀行的具體運營狀況和特點。會計利潤的調(diào)整促進EVA的指標能夠與商業(yè)銀行更接近，同時會計調(diào)整能夠促使EVA在計算計算時具有復雜性，在一定程度上增加了對EVA的采用成本。

四、基于EVA的商業(yè)銀行績效考核體系的構(gòu)建

明確基于EVA的商業(yè)銀行績效考核目的，可以極大地提高其整體績效水平，進而促進其向著良性的方向發(fā)展，為了使績效考核具有明確的目的性，商業(yè)銀行應該建立科學的KPI績效考核目標。而明確考核目的，應事先制定出明確的考核計劃，并做好指標分配的工作[1]。使考核目標的制定與企業(yè)發(fā)展的步調(diào)相一致，并經(jīng)過反復的討論和論證，最終制定出既符合銀行發(fā)展的步調(diào)，又能兼顧普通員工利益的績效考核指標，從而明確考核目的，進而完成EVA的商業(yè)銀行績效考核體系的構(gòu)建；確定績效考核的可量化指標的前提是工作分析，工作分析可以確定商業(yè)銀行的績效考核標準，并通過對比分析被考核者理想的工作績效與現(xiàn)實的工作績效，進而確立合理的績效考核標準；合理規(guī)范考核周期，可以對商業(yè)銀行發(fā)展過程中遇到的問題及時解決[1]?？己说哪康闹皇菫榱丝梢栽谙乱淮蔚目己酥?，避免出現(xiàn)同樣的問題，從而可以提高員工的積極性和工作熱情，使商業(yè)銀行的整體績效水準得到顯著的提高；根據(jù)公平性的原則，考核成績優(yōu)秀的被考核者，可以適當?shù)慕o予其一定的獎勵，或是提供相應的晉升機會，進而逐步實現(xiàn)“業(yè)績定崗、彈性工資、崗薪相配、按勞取酬”的績效考核制度，進而調(diào)動員工的工作積極性[2]。

五、調(diào)整基期績效預算方式

為了能夠更好的促使各基層銀行業(yè)務的進步與發(fā)展。商業(yè)銀行要將基層行的EVA的考核指標劃分成基期增量和基期績效，應該采用基期增量和績效的設置對不同薪資獎勵進行設置，應該設置較低績效獎勵系數(shù)計算出基期績效獎勵工資，一般淶水，運用更高的績效獎勵系數(shù)是對增量績效的激勵，這種方式能夠促使基層銀行能夠更加重視對增量績效的增長[2]。當期商業(yè)銀行針對基期績效計算的方式通常是：基期績效上年分配績效薪酬之前調(diào)整的稅后凈利潤—上年資金成本[2]。

根據(jù)會計客觀原則看，以上計算公式具有一定的合理性，但是我們在績效考核的角度來看，不難看出公式中以上一年績效能夠直接作為當期的基期的計算標準，僅是計算了基期計算績效創(chuàng)造出了絕對值的大小。因此在一定程度上，這個計算公式難以充分的反映出基層行業(yè)價值創(chuàng)造出的效率[3]。所以，針對以上公式進行相應的調(diào)整，在針對上一年分配績效薪酬之前稅后凈利潤時。要將基層銀行所在的區(qū)域支利息率、平均收支情況當作計算因素，將之前的計算運用到上一年度基層一行指利息率、實際收款，進而能夠改進后期所分配的績效薪資的之前稅后凈利潤，進而能夠更加合理的反應基層行的真實盈利能力，進而能夠更好的激勵基層銀行[3]。

六、總結(jié)

盈利是銀行經(jīng)營和產(chǎn)生的前提，商業(yè)銀行運用EVA是績效管理的基本評價方式。綜上述商業(yè)銀行在EVA績效考級體系針對以下幾點進行調(diào)整通過相應績效體系調(diào)整。首先，戰(zhàn)略激勵體系的調(diào)整、其次、EVA會計利潤的調(diào)整，再次，對在EVA的商業(yè)銀行績效考核體系的構(gòu)建進行研究，最后，調(diào)整基期績效預算方式積極有效的進行，進而在一定程度上實現(xiàn)商業(yè)銀行利潤更大化，促進商業(yè)銀行的進步和發(fā)展。

參考文獻

[1]王蘭蘭.基于EVA的商業(yè)銀行績效管理體系研究[D].武漢理工大學，2008.

[2]王偉.基于EVA的中國商業(yè)銀行績效考評體系——以中國建設銀行JX分行為例[D].江西財經(jīng)大學，2015.

[3]杜麗華.基于EVA的我國商業(yè)銀行績效管理體系研究[D].吉林大學，2012.