葛晗

摘 要 小米公司正式成立于2010年4月，剛開始只是一個很小的工作室，短短幾年之間發(fā)展迅速。2013年8月，小米獲得第四輪融資，市值已經(jīng)達(dá)到了100億美元。2018年5月3日，小米公司在香港上市。很多人認(rèn)為小米的成功要?dú)w功于其低成本戰(zhàn)略。本文主要分析小米公司的成長歷程，分析其戰(zhàn)略是否是低成本戰(zhàn)略，并進(jìn)一步探究其盈利模式。

關(guān)鍵詞 小米手機(jī) 低成本戰(zhàn)略 盈利模式

低成本戰(zhàn)略亦稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為向價格敏感的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均利潤水平的戰(zhàn)略。

該戰(zhàn)略主要有兩層含義。第一是指企業(yè)通過內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。第二，強(qiáng)調(diào)以低價格向價格敏感型的用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢。

為什么那么多人說小米是低成本戰(zhàn)略呢？

第一個原因就是低價。大家都知道，小米手機(jī)以高性能，低價格的優(yōu)勢吸引了很多“發(fā)燒友”，小米的低價策略是毫無疑問的。問題在于，低價策略和低成本戰(zhàn)略，有必然的聯(lián)系嗎？可以畫上等號嗎？

第二個原因是小米的營銷模式——網(wǎng)絡(luò)營銷。有人說小米的成功得益于其網(wǎng)絡(luò)營銷，這種銷售模式規(guī)避了各級經(jīng)銷商的加價，省掉了店鋪的租賃成本，為其節(jié)省了大量的資金。隨著以各種線上銷售為代表的電商行業(yè)的興起以及現(xiàn)代物流的快速發(fā)展，這種銷售模式也大大壓縮了產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。

第三個原因是小米供應(yīng)鏈溢價。小米公司提前拿到預(yù)付款，持有預(yù)付款后不僅僅可以與供應(yīng)鏈上游企業(yè)談判，降低產(chǎn)品生產(chǎn)的價格而且不會出現(xiàn)產(chǎn)品壓貨的現(xiàn)象。長久來看，小米的生產(chǎn)成本會下降。

還有一個主要原因就是小米的“饑餓營銷”。很多人認(rèn)為，小米公司通過饑餓營銷，收取訂金一兩個月后才能拿到手機(jī)，吊足了消費(fèi)者的胃口，目的就是隨著時間的推移，小米核心部件的價格會不斷降低，從而不斷地降低其生產(chǎn)成本。

我們來仔細(xì)分析一下上面的幾個原因，真的能說明小米采取的是低成本戰(zhàn)略嗎？

第一，我們知道，小米的大BOSS是雷軍。2009年年底，雷軍說自己快40歲了，想干點(diǎn)事情，開始考慮做出一臺屬于自己的手機(jī)。當(dāng)時，國內(nèi)的手機(jī)市場有兩種生態(tài)，一種是高價格、高性能，如蘋果手機(jī)以及后來的三星手機(jī)；另一種是低價格、低性能，如以中興、華為、酷派、聯(lián)想為代表的國產(chǎn)智能手機(jī)。在雷軍看來，小米手機(jī)想在市場上占據(jù)一席之地，只能走“高性能，低價格”的策略。他認(rèn)為，國人思維定式嚴(yán)重，在安卓系統(tǒng)扎堆的情況下，要想搶占市場份額，必須走最險的低價策略。所以，低價策略只是小米公司搶占市場的一種手段而已，并不能說明小米手機(jī)就是低成本策略。

第二，網(wǎng)絡(luò)營銷。筆者認(rèn)為，減少中間環(huán)節(jié)的成本，是為了支撐小米手機(jī)“低價搶占市場份額”的策略。經(jīng)銷商和店鋪?zhàn)饨鸬哪遣糠皱X，只是作為價格競爭武器的一部分而已，并不能說明小米的成本是低的。網(wǎng)絡(luò)營銷也并不是小米成功的關(guān)鍵因素，Google的第一款手機(jī)Nexus One也嘗試過網(wǎng)絡(luò)營銷，但是銷售成績很不理想?？梢?，小米的網(wǎng)絡(luò)營銷模式并不能說明小米是低成本戰(zhàn)略，而網(wǎng)絡(luò)營銷也并不是小米成功的關(guān)鍵因素。

至于小米的供應(yīng)鏈控制和饑餓營銷，更不能成為小米實行低戰(zhàn)略成本的依據(jù)。提前拿到預(yù)付款，能幫助公司減輕資金周轉(zhuǎn)的壓力，但同時也向消費(fèi)者作出了承諾，一定會給他們滿意的產(chǎn)品。

雷軍在2013年接受媒體訪談時表示，小米手機(jī)成長速度遠(yuǎn)超大家想象，大家所謂的饑餓營銷，只是供小于求而已，并非公司有意讓大家買不到手機(jī)。他說，饑餓營銷就是一個偽命題！有貨壓著不賣意味著什么？一臺小米手機(jī)售價2000元，50萬臺就是10億元。頻繁斷貨，還會給消費(fèi)者帶來壞的體驗。雷軍認(rèn)為，想讓用戶滿意度高的話，就不能讓顧客有過高的期望值，所以小米公司從不過分宣揚(yáng)自己的產(chǎn)品。

可見，以上列出來的原因都不能成為小米實施低成本戰(zhàn)略的依據(jù)，那么小米是怎樣憑借自己的低價格盈利的呢？小米又是如何獲得成功的呢？

在筆者看來，小米公司那7個堪稱豪華的聯(lián)合創(chuàng)始人團(tuán)隊，是小米成功的重要條件。

雷軍——金山軟件的董事長，著名的天使投資人。

林斌——Google研究院的副院長，工程總監(jiān)，Google全球技術(shù)總監(jiān)。

洪鋒——Google高級工程師。

黃江吉——微軟工程首席工程師。

黎萬強(qiáng)——金山軟件人機(jī)交互設(shè)計總監(jiān)，金山詞霸總經(jīng)理

周廣平——摩托羅拉北京研究開發(fā)中心總工程師，在摩托羅拉工作15年。

劉德——世界上頂級設(shè)計院校美國藝術(shù)中心設(shè)計學(xué)院畢業(yè)的工業(yè)設(shè)計師。

光看這幾個人的履歷，就仿佛看到了小米公司強(qiáng)有力的人才保障。

我們來看看小米公司是如何對待自己的產(chǎn)品和服務(wù)的。

當(dāng)業(yè)內(nèi)同行都在以6個月為周期推出新品時，小米的每款產(chǎn)品生命周期都在18個月，這不僅在當(dāng)時，哪怕是在現(xiàn)在，也是極為罕見的。

像紅米這樣的一款千元機(jī)，小米團(tuán)隊先后做了2個不同的方案。第一個方案的體驗不滿意，直接放棄，這代表著4000多萬元的先期研發(fā)就浪費(fèi)了。這不是個小數(shù)目，但只有這樣才能做出讓人尖叫的產(chǎn)品?，F(xiàn)在小米的產(chǎn)品都會準(zhǔn)備同時啟動好幾個方案，在最終推出時選擇最優(yōu)的一個。

小米為了給手機(jī)找到一張最好看的壁紙，團(tuán)隊看了接近100萬張的照片，甚至還開發(fā)了一個軟件，專門用于挑選滿意的壁紙。2012年7月，小米團(tuán)隊以10萬元人民幣發(fā)動廣大群眾為小米手機(jī)推薦壁紙，一張圖1萬元，最后小米征集了4.5萬張可以說是十分精美的照片，團(tuán)隊加班加點(diǎn)從中挑選了310張，可雷軍看完后都不滿意。為了找到最好的壁紙，雷軍逼著小米所有的設(shè)計師去畫壁紙。在8個月的時間里，雷軍幾乎把所有的設(shè)計師都逼瘋了。最后，設(shè)計師們畫出5張堪稱完美的壁紙，但是距離雷軍的要求還是有差距。因此，雷軍不得已繼續(xù)征集：如果誰能做出比這5張壁紙更好的圖片，我們承諾100萬元人民幣買一張壁紙。

從上面的例子不難看出，小米為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，將每件事情都做到了極致。雷軍推崇一句話：做到極致就是把自己逼瘋，把別人逼死！他給小米制定的基本發(fā)展路線是用移動互聯(lián)網(wǎng)做手機(jī)，做到極致，形成不能復(fù)制和替代的核心競爭力，擊敗對手。他為小米公司選擇了雙核1.5G處理器，并且花費(fèi)了很長時間和精力尋求最頂尖的合作商。關(guān)于小米手機(jī)的價格，雷軍承認(rèn)：“小米1999元是割喉價，要先把自己逼瘋！”

除了擁有頂級的人才和把事情做到極致的態(tài)度之外，小米的成功靠的還是顛覆式的創(chuàng)新。

雷軍很早就意識到了手機(jī)的重要性，他曾開玩笑說：“我是中國最早說出手機(jī)將真正代替電腦的人，但大家都聽不到，直到軟銀孫正義說了才算數(shù)?！彼吹竭@個市場的同時，追求全新的顛覆。當(dāng)時有這么一句話：智能手機(jī)只分兩種，蘋果和非蘋果。所以雷軍知道，打敗蘋果的方式，絕不是做另一只蘋果。打敗微軟的是谷歌，打敗谷歌的是Facebook，全都是顛覆性的。而雷軍的顛覆在于小米手機(jī)的研發(fā)、銷售全部都用互聯(lián)網(wǎng)模式。正如他最初對小米商業(yè)模式的設(shè)計，“小米不以手機(jī)盈利為目的，而且借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑先積累人群，繼而把手機(jī)變成渠道再圖盈利”。小米手機(jī)的售價只有1999，則是另一層的顛覆。小米作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，小米內(nèi)部達(dá)成的第一個共識是完全有可能不靠硬件賺錢。對于所有的手機(jī)公司來說，賣手機(jī)賺錢是他們最主要的生意，但是對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，完全可以通過各種后續(xù)服務(wù)來獲取效益，這是互聯(lián)網(wǎng)公司跟硬件公司最大的差別。小米不以手機(jī)盈利為目的，而是借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑先積累人群，繼而把手機(jī)變成渠道再盈利。所以，小米手機(jī)在剛一亮相的時候就采用了跟其他手機(jī)完全不同的策略。這種模式和亞馬遜的Kindle模式相似，硬件不掙錢，甚至略微賠錢，更在意的是用戶口碑，良好的用戶口碑可以帶來后續(xù)巨大的收益。

最后，筆者想說，小米到底是不是低成本戰(zhàn)略，需要大量的數(shù)據(jù)去分析其成本和競爭對手之間的差別，單單通過小米的低價就判定其是低成本戰(zhàn)略是不科學(xué)的。筆者認(rèn)為，小米拿出了最大的誠意，投入了巨量的資金，工程師們付出了巨大的努力，越過一道道關(guān)口，才走到了今天這一步。筆者并不是說小米一定沒有走低成本這條路，但是不難看出，低成本并不是它的初心。

（作者單位為南京師范大學(xué)<浦口校區(qū)>）

參考文獻(xiàn)

[1] 徐飛.戰(zhàn)略管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2013.

[2] 閆巖.雷軍的謎：小米的那套辦法[M].中國財富出版社，2015.