楊再清 禹翔天

（中浩建設(shè)股份有限公司 湖南長(zhǎng)沙 410000）

1 傳統(tǒng)總承包模式

1.1 含義

施工總承包，是指業(yè)主將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。經(jīng)業(yè)主同意后，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給符合資質(zhì)的分包人[1]。

1.2 控制特點(diǎn)

（1）費(fèi)用方面：傳統(tǒng)施工總承包單位會(huì)根據(jù)業(yè)主的招標(biāo)文件以及施工圖設(shè)計(jì)來(lái)確定投標(biāo)報(bào)價(jià)的范圍，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)能夠心中有數(shù)，而業(yè)主根據(jù)不同施工總承包單位的報(bào)價(jià)，便于對(duì)總造價(jià)進(jìn)行控制與選擇。

（2）進(jìn)度方面：施工總承包的招標(biāo)管理一般是在施工圖設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行的，導(dǎo)致開(kāi)工日期較晚，建設(shè)周期較長(zhǎng)，不利于對(duì)進(jìn)度的控制，極大限制了在建設(shè)周期緊迫條件下的工程進(jìn)度，這也是施工總承包最大缺點(diǎn)之一。

（3）質(zhì)量方面：業(yè)主只能通過(guò)監(jiān)督方式來(lái)進(jìn)行督導(dǎo)，而施工總承包單位的技術(shù)水平與管理水平很大程度上決定了項(xiàng)目質(zhì)量的好壞程度。

（4）合同方面：業(yè)主只需與施工總承包進(jìn)行一次招標(biāo)與簽約，減少了業(yè)主招標(biāo)及合同管理工作量。而在現(xiàn)實(shí)中，很多業(yè)主為了能早日開(kāi)工，打著“費(fèi)率招標(biāo)”的口號(hào)，先選擇施工總承包單位再完成施工圖設(shè)計(jì)，本質(zhì)上就是開(kāi)口合同，實(shí)則十分不利于業(yè)主的合同管理和投資控制。

（5）協(xié)調(diào)方面：業(yè)主只需對(duì)施工總承包單位進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，工作量較小，對(duì)業(yè)主比較有利。

1.3 管理職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)整個(gè)工程的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、施工組織與施工安全等。

（2）控制施工成本，提供施工資源的供應(yīng)。

（3）負(fù)責(zé)指揮分包施工單位和組織分包施工單位的施工，并為分包單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。

（4）代表施工方與業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、職能部門(mén)方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

2 EPC總承包模式

2.1 含義

EPC總承包是指項(xiàng)目業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等建設(shè)全過(guò)程，總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)。總承包企業(yè)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工之間的關(guān)系，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程負(fù)責(zé)。利用設(shè)計(jì)的主導(dǎo)地位，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工進(jìn)度上進(jìn)行合理交叉，不僅利于工期的縮短，還能合理把控好整個(gè)項(xiàng)目的成本、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的無(wú)縫銜接，極大提升工作的效率[2]。

2.2 結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

（1）EPC總承包模式在工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益較高的時(shí)候，把施工與設(shè)計(jì)結(jié)合到一起，不僅能提升項(xiàng)目工程的經(jīng)濟(jì)效益，還能同時(shí)便于項(xiàng)目的集成化管理。

（2）不同的風(fēng)險(xiǎn)分配方式。業(yè)主和EPC總承包商有著不同的風(fēng)險(xiǎn)分配方式，EPC總承包商承擔(dān)著工程較大風(fēng)險(xiǎn)狀況，因此，對(duì)于其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力要求也相對(duì)較高。

（3）總承包商在EPC模式下處于核心的位置，要處理協(xié)調(diào)好工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工等各項(xiàng)程序，所以，EPC總承包商要具備較高的工作水平與協(xié)調(diào)能力。

（4）EPC總承包商在與業(yè)主簽訂完合同之后，總承包商便由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，業(yè)主的權(quán)力會(huì)受到其限制，且業(yè)主在工程項(xiàng)目的實(shí)施中管理內(nèi)容少管理簡(jiǎn)單。

3 兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較分析

傳統(tǒng)總承包模式與EPC總承包模式的對(duì)比分析（如表1）。

表1 傳統(tǒng)總承包模式與EPC總承包模式的對(duì)比分析

3.1 傳統(tǒng)總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

3.1.1 優(yōu)點(diǎn)

由于其應(yīng)用時(shí)間久遠(yuǎn)，已被大多數(shù)設(shè)計(jì)單位與施工單位熟知，便于各方對(duì)于工程項(xiàng)目的管理；業(yè)主能較易的對(duì)其進(jìn)行控制與設(shè)計(jì)，且便于監(jiān)管；招標(biāo)工作流程簡(jiǎn)切了當(dāng)，可以待設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工招標(biāo)；施工合同與設(shè)計(jì)合同分開(kāi)簽訂，減少盲點(diǎn)漏洞；項(xiàng)目的組織實(shí)施簡(jiǎn)單明了，便于管理。

3.1.2 缺點(diǎn)

線性工作流程增加項(xiàng)目工程的建造周期；項(xiàng)目合同相對(duì)較多，會(huì)導(dǎo)致業(yè)主管理負(fù)擔(dān)過(guò)重；

在項(xiàng)目施工過(guò)程中，一旦出現(xiàn)安全質(zhì)量問(wèn)題，施工單位與設(shè)計(jì)單位會(huì)互相指責(zé)推諉且協(xié)調(diào)管理相對(duì)較難。

3.2 EPC總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

3.2.1 優(yōu)點(diǎn)

有利于明確責(zé)任和權(quán)利，在質(zhì)量隱患出現(xiàn)時(shí)，單一的責(zé)任制使項(xiàng)目的責(zé)任更加明確，相對(duì)容易解決；加快了協(xié)調(diào)進(jìn)度，避免了業(yè)主多方管理的負(fù)擔(dān)，減少了設(shè)計(jì)單位、施工單位和項(xiàng)目參與方現(xiàn)場(chǎng)工作的協(xié)調(diào)；有利于業(yè)主控制掌握項(xiàng)目的工程總價(jià)；對(duì)總承包商的管理提出了高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的要求，更有利于項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化、創(chuàng)新化和EPC模式的可持續(xù)發(fā)展。

3.2.2 缺點(diǎn)

不利于業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的可控性管理，且較難明確項(xiàng)目工作的范疇，易導(dǎo)致雙方引起爭(zhēng)議矛盾；EPC總承包商不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大大增加，尤其是其傳統(tǒng)或非傳統(tǒng)的安全責(zé)任將會(huì)更重，在前期投標(biāo)議標(biāo)過(guò)程中，投入的人力物力將會(huì)增加，導(dǎo)致前期投入增加；較難實(shí)現(xiàn)價(jià)值工程。

4 結(jié)論

傳統(tǒng)總承包模式與EPC總承包模式在很多方面還存在著一定的差異，這些差異展現(xiàn)出傳統(tǒng)總承包模式與EPC總承包模式各自的特色。通過(guò)對(duì)比分析其兩者之間的聯(lián)系與不同，不僅可以加深兩者在理論上的系統(tǒng)性，還能在實(shí)際工作中促使我們根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況來(lái)選擇承包模式，綜合選擇。