□ 張 剛

位于杭州濱江區(qū)的星民加油站。舒志國 攝

銷售企業(yè)亟需建立一個以市場為導(dǎo)向，向一線骨干傾斜、向關(guān)鍵人員傾斜、向貢獻(xiàn)大者傾斜的分配機制。

加快以用人、用工、分配為核心的“三項制度”改革進(jìn)程，優(yōu)化勞動用工和薪酬分配管理，建立人工成本隨經(jīng)營效益效率能高能低、員工收入隨業(yè)績貢獻(xiàn)能增能減、干部能上能下、員工能進(jìn)能出的動態(tài)機制，以充分激發(fā)廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性主動性，是推進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提質(zhì)增效的本質(zhì)要求。

當(dāng)前用工分配上存在的主要弊病

人工成本增量空間小，制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展。對于一般銷售服務(wù)企業(yè)，當(dāng)前用工總量大、人工成本高等瓶頸制約越來越明顯。筆者所在的成品油銷售地市公司加油站一線用工群體占90%以上，一線用工成本占公司總成本的25%以上。自2014年下半年以來，國內(nèi)成品油市場供需發(fā)生根本性逆轉(zhuǎn)，經(jīng)營主體更加強勁多元，資源過剩局面不斷加劇，競爭日趨激烈，油品業(yè)務(wù)盈利空間收窄，新興業(yè)務(wù)效益增長極尚未形成，企業(yè)提質(zhì)增效的壓力與日俱增。

內(nèi)部分配上市場化導(dǎo)向不足，制約企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。筆者所處公司面臨幾個突出問題：一是各類用工性質(zhì)的員工存在同崗不同酬的現(xiàn)象，挫傷部分員工的積極性；二是分、支公司收入存在一定差距，限制了人員的流動，支公司管理人員斷層嚴(yán)重，個別部門甚至出現(xiàn)無人可用的尷尬局面；三是機關(guān)管理人員和基層員工、機關(guān)內(nèi)部不同員工之間收入分配不夠優(yōu)化，甚至干得多不如干得少的收入高，缺少嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、科學(xué)、合理的績效考評體系；四是加油站員工聯(lián)量工資比例不高，基本薪酬比例過大，不能很好地引導(dǎo)員工提質(zhì)增效。這就亟需建立一個以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)市場和現(xiàn)代企業(yè)制度需要的，體現(xiàn)價值規(guī)律的分配機制，力爭向一線骨干傾斜、向關(guān)鍵人員傾斜、向貢獻(xiàn)大者傾斜。

考核約束不夠，制約員工積極性發(fā)揮。員工以不求有功、但求無過的心態(tài)去工作，比如加油站開展一項營銷活動，涉及多個部門配合，往往推給牽頭部門一管到底，自己部門只要隨便配合就可以了；基層遇到問題到上級部門請求解決，“踢皮球”現(xiàn)象不少；部分員工拖延懶散，不到最后一刻不完成任務(wù)等，直接導(dǎo)致政策執(zhí)行到末端變了形，執(zhí)行力層層衰減。

對“三項制度”改革實踐的摸索

完善考核深化收入分配改革。公司優(yōu)化考核分配的首要對象是加油站。在基層網(wǎng)點考核上，以目標(biāo)明確、激勵有效、簡單直觀為方向，對加油站員工實現(xiàn)全額聯(lián)量計酬，體現(xiàn)多銷多得，站長收入與員工平均收入掛鉤，再按油品和非油品規(guī)模以及指標(biāo)完成率設(shè)立一定的調(diào)節(jié)系數(shù)。支公司班子以自我對標(biāo)和相互對標(biāo)兩個維度考核，績效考核分為月度經(jīng)營考核、季度管理考核和年度綜合考核三部分。職能部門主要抓過程跟蹤和結(jié)果實現(xiàn)兩個環(huán)節(jié)，部門績效考核分為季度考核和年度考核兩部分，包括自評、分管領(lǐng)導(dǎo)評價、支公司評價、部門內(nèi)部管理四個維度。機關(guān)員工績效考核分為季度考核和年度考核，結(jié)合計劃任務(wù)的績效、工作業(yè)績及能力、態(tài)度、表現(xiàn)等進(jìn)行打分排名，設(shè)定一定的績效獎金進(jìn)行掛鉤。多層面的績效考核，對員工的工作績效和價值貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀、公正的評價，增強了員工工作責(zé)任意識，激發(fā)員工工作熱情；依據(jù)績效評價結(jié)果進(jìn)行合理的薪酬分配，體現(xiàn)了崗位價值和業(yè)績貢獻(xiàn)的分配導(dǎo)向。

破除機制障礙促進(jìn)用人改革。以筆者所在公司為例，近年來員工隊伍新老更替加速，對公司可持續(xù)發(fā)展提出很大的挑戰(zhàn)。為此公司加強年輕干部培養(yǎng)，提早規(guī)劃隊伍梯隊建設(shè)。一是將基層工作經(jīng)歷作為提拔年輕干部的先決條件。通過用人導(dǎo)向的改變，讓更多的年輕干部自覺要求到基層錘煉，分公司班子成員的選拔，優(yōu)先考慮在支公司經(jīng)理崗位錘煉過的優(yōu)秀干部。二是考核上引導(dǎo)大學(xué)生走向基層，鼓勵年輕大學(xué)生從機關(guān)走向加油站，既提供了基層鍛煉的機會，又提高了收入。三是出臺內(nèi)部員工交流辦法，對骨干員工有計劃地安排分支公司之間的交流培養(yǎng)，對交流人員的薪酬、交流補貼、住勤交通補貼都做了明確規(guī)定，解決交流人員的后顧之憂。四是干部選用、培養(yǎng)淡化身份，突出崗位貢獻(xiàn)，突出工作業(yè)績，樹立有為才有位的正確導(dǎo)向，中層干部選拔從組織選拔為主轉(zhuǎn)為公開競聘為主，實現(xiàn)用人選人透明和公正。

積極穩(wěn)妥推進(jìn)用工改革。在加油站層面，主要以實現(xiàn)“雙提升”（提升人均勞效、提升員工收入）為目標(biāo)，依據(jù)加油站規(guī)模設(shè)定不同等級，大站通過優(yōu)化加油站的營業(yè)時間和人員排班，靈活增加機動班，合理調(diào)整上下班時間，適時調(diào)整工作內(nèi)容，逐站優(yōu)化用工；小站通過家庭承包形式，擴大選擇范圍，制定相應(yīng)的獎勵政策，鼓勵員工積極參與。在機關(guān)管理層面，一是開展機關(guān)機構(gòu)設(shè)置、崗位優(yōu)化、人崗匹配等“三定”工作，實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配；二是規(guī)劃好新合同工隊伍的建設(shè)，打破身份壁壘。近期規(guī)劃優(yōu)先解決支公司新合同工中層干部的同工同酬問題，支公司新合同工中層執(zhí)行正式工的薪酬相當(dāng)水平。遠(yuǎn)期規(guī)劃通過骨干激勵辦法，新合同工累計三次申報分公司優(yōu)秀新合同工員工成功，即可申報完全同工同酬。分公司優(yōu)秀新合同工評選，每年一次，按比例分步解決。

“最多跑一次”推動機關(guān)管理變革。一是完善重點工作督辦制度，加強部門協(xié)同。以明確目標(biāo)、融合團(tuán)隊、集中資源、合力攻關(guān)為要求，加強信息共享、常態(tài)化溝通和換位思考，拆除部門“隔離墻”，做到事事有回音，件件有落實，提高工作效率。二是開展機關(guān)“最多跑一次”改革，施行首問負(fù)責(zé)制。三是強化“服務(wù)基層，管理下沉”理念，確定調(diào)查研究月，圍繞工作落實、任務(wù)完成、客戶反映、員工想法、利益攸關(guān)方等，深入基層、市場一線調(diào)研，明確主題，注重實效。