魏煒

“企業(yè)升級”最早見于1986年7月 4日國務院頒布的《關(guān)于加強工業(yè)企業(yè)管理若干問題的決定》，該文件提出第七個五年計劃期間，要在全國工業(yè)企業(yè)，特別是全民所有制大中型企業(yè)中有計劃、有步驟地開展“抓管理、上等級、全面提高素質(zhì)”的企業(yè)上等級工作。通過企業(yè)升級引導企業(yè)瞄準不同等級目標，一步一步地努力攀登，使企業(yè)管理水平上到一個新的臺階。隨著環(huán)境的變化以及競爭的深化，“企業(yè)升級”重新進入人們的視野并賦予了新的內(nèi)涵。

筆者認為，企業(yè)升級有兩個不可或缺的要件：一是需求，二是技術(shù)。

首先看技術(shù)，企業(yè)需要對技術(shù)建立全面的認識。布萊恩·阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》中認為：“技術(shù)像生物一樣，也是有基因、能突變，不斷進化的。所有的技術(shù)，都脫胎于之前的技術(shù)，就像所有現(xiàn)存的生物，都能追根溯源地找到原始的祖先一樣?！彼M一步說：“沒有一項技術(shù)是其發(fā)明者在洗澡時想到的。發(fā)明一項技術(shù)一定需要很長時間的積累?！敝档米⒁獾氖牵既R恩·阿瑟所定義的“技術(shù)”，是實現(xiàn)人的目的的一種手段，也就是說，可以將所有的目的性系統(tǒng)定義為廣義上的技術(shù)（例如像商業(yè)組織、司法系統(tǒng)、貨幣系統(tǒng)等看上去完全不像技術(shù)的事物，也是“技術(shù)”）。在本文中，狹義的技術(shù)（包括產(chǎn)品與服務）、管理、商業(yè)模式、生態(tài)系統(tǒng)等都納入“技術(shù)”的范疇，并且一直處于進化之中。正是這些不斷進化的“技術(shù)”，使企業(yè)升級從理想變成了現(xiàn)實。

其次是需求。需求是一種不尋常的能量形式，是推動整個商業(yè)發(fā)展包括企業(yè)升級的根本動力。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然曾經(jīng)說過：“一切成功均源于需求。如果沒有市場需求，一個企業(yè)不可能成功?！彪S著消費者越來越成熟，要求越來越高，選擇余地也越來越大，企業(yè)必須設(shè)計和制造出更新穎、更漂亮、更高效、更令人興奮，即更富有魔力、令人尖叫的產(chǎn)品，以迎接競爭和挑戰(zhàn)。只有真正洞察客戶的需求，才能讓客戶無法拒絕，并讓競爭對手難以復制。

企業(yè)升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型是當前企業(yè)必須思考的兩大主題，但是“升級”和“轉(zhuǎn)型”有本質(zhì)的不同。不同于轉(zhuǎn)型（即企業(yè)通過定義具有根本性差異的競爭維度，重構(gòu)競爭格局），所謂升級，是指對現(xiàn)有市場上客戶的需求不斷進行產(chǎn)品和服務的改進和完善，以滿足客戶更挑剔的要求。正如前文所述，企業(yè)升級的條件，一是在于需求，二是在于技術(shù)。前者是目的，后者是條件。當客戶不斷提升的需求疊加不斷累積的技術(shù)，企業(yè)升級就能實現(xiàn)。

企業(yè)升級的路徑包括更精準的洞察并滿足主流客戶的需求，投資研發(fā)和設(shè)計以實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品的升級，引入科學管理方法或者與物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能相結(jié)合提升企業(yè)的組織能力和業(yè)務能力，通過交易結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來優(yōu)化舊的商業(yè)模式，以及通過創(chuàng)新思維來賦能、使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)等，這些路徑殊途同歸，最終目的都是滿足客戶不斷提升的需求。一般而言，企業(yè)升級有9條路徑。

路徑一：用戶需求精準化

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為分析用戶需求的一種慣性路徑。大數(shù)據(jù)連接了成千上萬的交易信息，可以準確地反映其中的相互關(guān)系。但是，在挖掘用戶需求時，在大數(shù)據(jù)以外，有時也需要通過對一個或幾個小群體的近距離觀察，以精準地捕捉某一群體特有的消費欲望。用戶的需求是多樣化的，經(jīng)常像躲在層層迷霧里不為人們輕易所掌握，因此洞察先機、化繁為簡擊中他們真正的痛點，就可以掌握無限的商機。

這是因為，大數(shù)據(jù)過于重分析，而忽視了情感，因此難以激發(fā)深刻的洞見。在一個被數(shù)據(jù)占據(jù)的時代，更加需要親身觀察。在一個人們像信仰宗教一樣信仰大數(shù)據(jù)的商業(yè)環(huán)境里，有時需要成為一個無神論者。韶音科技通過近距離觀察“跑步人士”這一群體，精準把握特定人群在特定場景佩戴耳機真正的需求（也就是“安全”），對聲音傳導方式提出顛覆，從而在跑步細分市場牢牢占據(jù)領(lǐng)導地位，是一個很好的企業(yè)升級范本。

2016年全國馬拉松賽事的數(shù)量和參賽人數(shù)雙雙實現(xiàn)井噴式增長。跑步已經(jīng)成為中國中產(chǎn)階層備受推崇的一種新的生活方式，甚至有人說“長跑是中產(chǎn)階級的新宗教”。在跑步群體日益擴大的情況下，作為跑步的伴生品——運動耳機，成為很多運動人士的剛需。那么，運動耳機應該怎么滿足用戶需求呢？韶音科技給出了不同凡響的答案——骨傳導耳機。骨傳導耳機源于作戰(zhàn)耳機，是一種從聆聽方式上完全顛覆現(xiàn)有耳機的產(chǎn)品，其聲音傳導的路徑不是通過鼓膜，而是通過顱骨直接刺激聽覺神經(jīng)產(chǎn)生聽感，這種傳導方式使人們在戶外運動時依然能夠耳聽八方。

試想一下這樣的場景：跑步者在運動時，為了避免枯燥、增加樂趣戴上耳機，他們聽音樂最關(guān)心的問題是什么？安全！對于跑步者而言，骨傳導耳機不用堵住耳朵，跑步者因此可以一邊聽音樂，一邊保持著跟外界的溝通，從而確保運動安全。反觀其他耳機制造商，在運動耳機產(chǎn)品設(shè)計時思考的依然還是如何改善耳機音質(zhì)、提升外觀設(shè)計以及優(yōu)化佩戴方式（舒適、防水、防汗）等。顯然，這并沒有抓住用戶內(nèi)心對耳機最渴望實現(xiàn)的功能。

路徑二：產(chǎn)品與服務升級

移動互聯(lián)網(wǎng)改變了消費者的購買決策方式。過去，消費猶如“押寶”，產(chǎn)品或者服務好不好，沒有親身體驗過無從得知，因此產(chǎn)地、價位、廣告尤其是品牌等質(zhì)量線索很大程度左右著消費者的選擇。但是互聯(lián)網(wǎng)促進“消費者主權(quán)時代”的到來，以前所未有的速度在改變著商業(yè)環(huán)境，品牌的重要性日益下降（當然品牌的作用并沒有完全消亡），產(chǎn)品本身成為最好的廣告。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都可能成為媒體，導致消費者的購買模式徹底改變了。例如消費者可以在購買之前查看交易記錄和消費評價、通過專家渠道聆聽專家意見，以及通過比價工具迅速找到最便宜的商品等等。在這種模式下，消費者的品牌忠誠度逐漸下降。名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫、宜家……就是深刻洞察了這些改變并做出了行動的代表企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)消除信息不對稱的時代，不斷升級產(chǎn)品和服務，讓產(chǎn)品自己說話，不失為企業(yè)升級的一條捷徑。

近年來，名創(chuàng)優(yōu)品在電商沖擊、零售行業(yè)競爭加劇的情況下逆勢上漲。這些成績的背后，產(chǎn)品與服務升級可謂其中兩大殺手锏。在產(chǎn)品方面，名創(chuàng)優(yōu)品堅持提供極具性價比的產(chǎn)品，創(chuàng)立之初就堅持在全球范圍內(nèi)嚴選優(yōu)質(zhì)供應商，從世界各地選取合適的優(yōu)質(zhì)素材；同時，超過80%的產(chǎn)品設(shè)計源于日本、韓國、瑞典、丹麥、新加坡、馬來西亞等地。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品素材與“回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)”的設(shè)計風格，確保了名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌調(diào)性。除此以外，支撐名創(chuàng)優(yōu)品高性價比的還有兩招：一是通過大規(guī)模訂購降低產(chǎn)品成本，二是店內(nèi)每件產(chǎn)品以不到10%的低毛利出售。

在服務方面，名創(chuàng)優(yōu)品倡導“自助式”購物，不設(shè)導購和推銷員，消費者可以在名創(chuàng)優(yōu)品店內(nèi)任意挑選商品，享受“無壓力購物”的樂趣，店員只會在消費者有需要的時候才出面幫忙，其他時間則負責產(chǎn)品陳列、環(huán)境衛(wèi)生等工作。名創(chuàng)優(yōu)品認為，購物本是一件輕松愉快的事，消費者在選購時固然需要商家的服務，但是過度的積極熱情也會起到反作用。一個能吸引消費者的商家，是靠營造一個寬松舒適的購物環(huán)境以引導消費，而不是靠無數(shù)導購“逼迫”消費。

路徑三：制造智能化

自2011年德國提出“工業(yè)4.0”以后，工業(yè)4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、第四次工業(yè)革命成為炙手可熱的名詞。簡而言之，工業(yè)4.0與前三次工業(yè)革命最大的區(qū)別在于：不再以制造端的生產(chǎn)力需求為起點，而是將用戶端的價值需求作為整個產(chǎn)業(yè)鏈的出發(fā)點，從用戶端的價值需求出發(fā)提供定制化的產(chǎn)品和服務。在電氣化、機械化、信息化都已經(jīng)發(fā)展到一定的成熟階段，以“智能化”為代表的工業(yè)4.0在解決人類對生產(chǎn)力的新需求與現(xiàn)有生產(chǎn)手段之間的矛盾發(fā)揮了重要作用。

中國也提出了“制造升級”的路線圖——《中國制造2025》。《中國制造2025》提出，未來十年中國制造業(yè)將以兩化深度融合為主線，以智能制造為主攻方向。智能制造的基礎(chǔ)是工業(yè)大數(shù)據(jù)分析，對于工業(yè)4.0時代的智能制造升級而言，工業(yè)大數(shù)據(jù)分析的核心目標之一，在于制造的定制化與規(guī)模化結(jié)合、個性化與普適化結(jié)合，由客戶驅(qū)動最終也是為客戶創(chuàng)造價值。以美的為例，其對“智能制造”的理解并不是流于表面，沒有停留在“無人工廠”這種淺層次的理解上，而是從人性化、個性化的角度來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，滿足用戶多樣需求。美的的做法值得尋找升級之道的企業(yè)借鑒。

美的集團近年來業(yè)績搶眼：2016年營業(yè)收入1 598億元，同比增長15%，凈利潤159億元，同比增長16%。美的集團之所以在家電行業(yè)整體增長緩慢的背景下業(yè)績亮麗，與美的集團“智能化戰(zhàn)略”分不開：2011年美的提出“精品工程”戰(zhàn)略，以打造品質(zhì)為升級目標；2014年確立“雙智戰(zhàn)略”（智能制造+智慧家居），推進由傳統(tǒng)制造向以互聯(lián)網(wǎng)思維驅(qū)動的智能硬件制造轉(zhuǎn)變；2015年啟動“機器人戰(zhàn)略”，試點智能工廠，打造整個生產(chǎn)制造過程的柔性化、自動化、智能化；2016年，美的收購被德國總理默克爾譽為“德國工業(yè)的未來”、工業(yè)機器人四巨頭之一的庫卡。

作為一家傳統(tǒng)家電制造業(yè)企業(yè)，美的為什么要提出并實施智能化戰(zhàn)略呢？回到邏輯的起點，可以發(fā)現(xiàn)美的大力推進智能化戰(zhàn)略（包括智能制造），歸根結(jié)底還是因為消費者的行為發(fā)生了變化，個性化需求逐漸占據(jù)主流，所以必須采用新的制造模式來有效、快速地滿足其需求，給消費者提供獨一無二的產(chǎn)品和服務。這是智能化制造，也是制造業(yè)的最高境界。其根本所在，是以數(shù)據(jù)為核心，將全價值鏈（從廠房一直到網(wǎng)點）進行無縫的連接。

路徑四：運營數(shù)字化

彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“一家企業(yè)只有兩個基本職能：創(chuàng)新和營銷?！被ヂ?lián)網(wǎng)時代講究精準營銷，精準營銷離不開大數(shù)據(jù)的支撐，大數(shù)據(jù)是實現(xiàn)精準營銷必不可少的前提條件。通過對用戶社交、消費、搜索等數(shù)據(jù)的記錄分析，可以了解用戶的消費心理和消費習慣，進而鎖定特定用戶從而達到精準營銷的目的。簡單地說，通過大數(shù)據(jù)分析，先以“打標簽”的方式刻畫“用戶畫像”，再根據(jù)算法進行相關(guān)推薦。數(shù)據(jù)越多，“用戶畫像”就越豐滿，營銷也越精準。

大數(shù)據(jù)技術(shù)應用之前，傳統(tǒng)方式“打標簽”的工作效率極其低效，精準營銷也無從談起。大數(shù)據(jù)技術(shù)為標簽化工作提供了非常便捷的方式，使計算機能夠程序化處理與人相關(guān)的信息，甚至通過算法、模型能夠“理解”人，極大地提升了效率，尤其是對于開發(fā)了很多成功應用和服務的企業(yè)，可以從多渠道、多維度對客戶進行了解。這種借助內(nèi)部渠道實現(xiàn)幾乎為零成本的精準營銷，轉(zhuǎn)化率比購買流量要高得多。京東的成功，離不開長期堅持的數(shù)字化運營。京東長期對運營數(shù)字化的執(zhí)著，也值得正走在企業(yè)升級路上的企業(yè)思考。

作為中國最大的自營式電商企業(yè)，京東活躍用戶高達2.5億人，這樣的用戶規(guī)模，如果憑借傳統(tǒng)手段實現(xiàn)一對一營銷，是不可想象的。但是，由于擁有中國電商最完整、最精準、價值鏈最長的數(shù)據(jù)，以及較為領(lǐng)先的IT手段，京東構(gòu)建了全面的智能化運營能力。例如，京東的“智能賣場”，已將商品推薦擴展到精準個性化、實時化、全覆蓋、平臺自學習等層次；“京東商智”，可以進行數(shù)據(jù)化分析，具備全面性、精準性、實施性、指導性、分析性等多重優(yōu)勢。

京東集團CEO劉強東曾經(jīng)提出過“十節(jié)甘蔗”理論：零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等10個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5個環(huán)節(jié)歸零售商。作為一家電商，京東明白“流量”是電商的客源根本，轉(zhuǎn)化率和定價策略直接決定店面的利潤回報。那么，如何形成穩(wěn)定的流量？答案是數(shù)據(jù)。營銷、交易、倉儲、配送、售后等所有這些環(huán)節(jié)，在電商的后臺都會形成數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的價值可以讓運營更好、效率更高。京東運營的核心公式很簡單（銷量 = 流量×轉(zhuǎn)化率×客單價），但是每個指標都有大量不同的衡量方式，詳細程度到了幾乎夸張的地步。正是以偏執(zhí)狂的態(tài)度，才成就了當今的電商帝國。

路徑五：組織能力升級

任何企業(yè)要想持續(xù)成功，必須掌握兩大關(guān)鍵因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。兩者缺一不可：企業(yè)空有正確的戰(zhàn)略，沒有合適的組織能力，即使商機出現(xiàn)也難以把握；反之，即使企業(yè)擁有較強的組織能力，但是沒能及時調(diào)整戰(zhàn)略，原有的組織能力反而可能成為企業(yè)成功的絆腳石。缺乏正確的戰(zhàn)略以及與之匹配的組織，企業(yè)往往只能曇花一現(xiàn)，難以持久。具體來看，要提升組織能力，可以從人才梯隊、組織體系、機制體系以及企業(yè)文化等四個方面來入手。

此外，雖然戰(zhàn)略和組織能力在企業(yè)的持續(xù)成功中同等重要，但在現(xiàn)實中組織能力在影響企業(yè)成功方面往往起到更為關(guān)鍵的作用。因為與用數(shù)月時間，即可打造新的戰(zhàn)略不同，組織能力的培育經(jīng)常需要數(shù)年時間之久，而且需要公司全體員工的共同投入，而戰(zhàn)略的制定通常只涉及企業(yè)高層人員。李寧公司新戰(zhàn)略的成功，見證了組織能力的升級對于戰(zhàn)略實施的意義以及組織能力建設(shè)的不易，可以促進尋找升級方法的企業(yè)家們向內(nèi)看。

李寧公司成立以來，營業(yè)收入一直維持增長狀態(tài)，2010年營業(yè)收入達到了94.78億元，離100億元僅僅一步之遙；但是，這也是李寧公司逆轉(zhuǎn)的起點。2011～2014年李寧公司持續(xù)虧損，公司CEO由張志勇?lián)Q到金珍君，也沒有改變李寧公司虧損的狀態(tài)。直到2015年初，創(chuàng)始人李寧重回李寧公司，李寧公司重啟“一切皆有可能”的口號，公司戰(zhàn)略方向由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”提供商轉(zhuǎn)變，在不到一年的時間內(nèi)，李寧公司才扭轉(zhuǎn)盈虧，帶回了正常運轉(zhuǎn)的軌道。李寧以及李寧公司，究竟做對了什么，從而扭轉(zhuǎn)了這一困局呢？答案是組織能力的升級。

李寧公司成立于1990年，它真正崛起很大的原因是抓住了2008年北京奧運帶來的全民健身熱潮，推行激進的擴張策略，但是它并沒有在設(shè)計、研發(fā)、管理、渠道、品牌、營銷等方面形成足夠強大的競爭優(yōu)勢，當時的成功更多是產(chǎn)業(yè)驅(qū)動、形勢驅(qū)動，因此當李寧公司希望突破一直以來的追隨者姿態(tài)，改變“中國的耐克”的品牌形象，重新鎖定目標消費者，吸引年輕一代消費群體時，不匹配的核心競爭力就與戰(zhàn)略定位嚴重脫節(jié)，引發(fā)了一連串的系統(tǒng)性反噬。李寧公司后來的成功，則是重新認識到了組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的重要性，痛下決心建立了新的組織能力（包括聯(lián)合小米進軍智能運動領(lǐng)域等），這才使李寧公司重新煥發(fā)生機。

路徑六：業(yè)務能力升級

除了管理能力，業(yè)務能力的提升也不可忽略。在企業(yè)的發(fā)展過程中（從企業(yè)生命周期來看，通常是在快速發(fā)展階段），企業(yè)往往會遭遇增長的瓶頸，這時“科學管理”將會成為企業(yè)的重要命題和必經(jīng)之路。在這個階段，通過持續(xù)投入人力和時間，借助成熟的管理方法，從別人的橋上過河（而不是完全“摸著石頭過河”），讓企業(yè)的業(yè)務水平再上一個臺階，從而適應更大的挑戰(zhàn)，不失為企業(yè)成長和升級的一條捷徑。

《中國制造2025》認為，由于中國制造業(yè)層次多、差異大，在瞄準世界制造業(yè)發(fā)展方向不斷推進的過程中，中國制造業(yè)必須平衡發(fā)展，實行“工業(yè)2.0補課、工業(yè)3.0普及、工業(yè)4.0示范”的并行推進戰(zhàn)略。這個提法準確地指出了目前國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀，中國企業(yè)在業(yè)務能力方面需要補課的東西很多。利博盛邀請寶元科技為其進行“精益生產(chǎn)”改造，實現(xiàn)了制造業(yè)的升級，或許可以給尋找升級道路的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)一些啟發(fā)。

利博盛成立于1998年，經(jīng)過十多年的努力，利博盛逐漸發(fā)展成為國內(nèi)前五大手套制造商，但這一過程中由于訂單充裕，利博盛面臨產(chǎn)能不足、效率低下的問題。為解決企業(yè)長期發(fā)展，突破生產(chǎn)瓶頸，2009年7月利博盛請來了全球最大的運動鞋和休閑鞋制造商寶成國際集團旗下提供產(chǎn)業(yè)解決方案的子公司寶元科技，正式開始了精益生產(chǎn)的改革之路。從長期來看，利博盛希望通過推行精益生產(chǎn)，使生產(chǎn)的管理更加規(guī)范，減少時間和材料的浪費；提高企業(yè)生產(chǎn)效率，降低返工率，提高準時交貨率；從短期來看，利博盛精益生產(chǎn)改革的序幕首先從生產(chǎn)現(xiàn)場改革開始。

經(jīng)過一年的努力，利博盛生產(chǎn)現(xiàn)場等方面的改革已基本結(jié)束，取得了顯著的效果。例如，在生產(chǎn)現(xiàn)場改革過程中，利博盛嘗試將之前每天定量生產(chǎn)的模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉€的模式。改善的結(jié)果是，僅僅在第一期改善中，效率就得到大幅提升，每雙手套產(chǎn)出時間由改革前的2小時，縮減為改革后的58分鐘。后續(xù)在第二、三期改善中，效率得到了進一步的提升，使員工人數(shù)從高峰時期的3 000多人降至目前的1 000多人。

路徑七：商業(yè)模式優(yōu)化

隨著環(huán)境的變化，按照傳統(tǒng)思維企業(yè)僅僅從戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)創(chuàng)新或者組織行為等方面進行調(diào)整，已經(jīng)很難獲得持續(xù)成功。由于商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)果，影響企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面，因此面對新的商業(yè)環(huán)境，商業(yè)模式優(yōu)化成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要選擇。根據(jù)“魏朱商業(yè)模式”六個要素，商業(yè)模式優(yōu)化的方向可以從六個要素出發(fā)，包括定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

商業(yè)模式優(yōu)化的方向包括：從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)、從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)、探索盈利模式多樣化等等。擁有近10年歷史、卻不太為人所知的互聯(lián)網(wǎng)公司，返利網(wǎng)一路以來遭遇強勁競爭對手而屹立不倒，甚至增長水平超過同行，與它的商業(yè)模式不斷進化蛻變有著密切的關(guān)系。在返利網(wǎng)商業(yè)模式不斷優(yōu)化的進程中，其定位、業(yè)務系統(tǒng)以及盈利模式優(yōu)化，值得試圖通過商業(yè)模式優(yōu)化來實現(xiàn)升級的企業(yè)學習和借鑒。

2006年到2012年是返利網(wǎng)的1.0時代，作為一個電商平臺導購網(wǎng)站，返利網(wǎng)跟中國的主流電商合作，包括天貓、東京、亞馬遜、一號店、攜程、美團等，注冊用戶去這些平臺購買任何東西都可以獲得返利，平均返利金額3到8個點不等。由于商業(yè)模式清晰明了，消費者得到真正實惠，到2012年，跟返利網(wǎng)合作返利業(yè)務的平臺已經(jīng)達到400多家；2013年底是返利網(wǎng)的2.0時代，返利網(wǎng)推出“超級返”。當時的背景是：由于中國電商平臺聚集非常明顯，市場上的幾大電商平臺占了主要份額，導致隨著時間的推移返利網(wǎng)的客戶逐漸飽和。為了拓展市場，返利網(wǎng)嘗試從平臺轉(zhuǎn)向品牌的合作，進行業(yè)務調(diào)整，并提高了返利比例，由導購平均返利3到8個點，做到服務特賣“超級返”平均返40%到50%，由此獲得了新一輪的增長；2015年是返利網(wǎng)的3.0時代。當時“跨境電商”風起云涌，由于看重跨境市場的巨大前景以及7 000萬用戶跨境購物的潛在需求，返利網(wǎng)開始扮演“送水者”的角色，把跨境的品牌引到中國來做品牌特賣，使用戶不光享受到日本和美國高質(zhì)量的商品，還享受更優(yōu)惠的價格。依靠不斷調(diào)整、優(yōu)化定位、業(yè)務系統(tǒng)以及盈利模式，返利網(wǎng)始終在同類網(wǎng)站中搶占先機。

路徑八：賦能原有生態(tài)系統(tǒng)

正如古希臘學者以地球為中心的視角總結(jié)出地心說，哥白尼以太陽為中心的視角構(gòu)建了日心說一樣，如果企業(yè)家站在不同主體的視角，也能發(fā)現(xiàn)自身處于不同的競爭空間之中。通常來說，商業(yè)世界存在三層主體：第一層主體是具體的企業(yè)，從企業(yè)視角出發(fā)的思維空間可稱之為戰(zhàn)略空間；第二層主體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角出發(fā)的思維空間可稱之為商業(yè)模式空間；第三層主體是商業(yè)生態(tài)簇，從商業(yè)生態(tài)簇視角出發(fā)的思維空間可稱之為共生體空間。

企業(yè)從來不是孤立地創(chuàng)造價值，而是與存在交易關(guān)系和業(yè)務活動的利益相關(guān)方組成生態(tài)系統(tǒng)，為了共同的目標緊密合作實現(xiàn)價值交付。根據(jù)企業(yè)在各自商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演角色的不同，可以將其分為四種類型：網(wǎng)絡核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型企業(yè)。網(wǎng)絡核心型企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造平臺和價值分享的核心，在系統(tǒng)中具有不可替代的作用，韓都衣舍、美團等企業(yè)就是生態(tài)賦能的典范，作為網(wǎng)絡核心型企業(yè)在成就他人的同時也成就了自己。

美團的戰(zhàn)略大致上可以分為三個階段，目前處于第三階段（2016年以后，“三駕馬車”戰(zhàn)略）：2017年1月，王興以內(nèi)部信的形式，宣布餐飲、酒旅、綜合（餐飲之外的本地生活服務）三駕馬車形成，新增業(yè)務四項（打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮），都圍繞餐飲、酒旅、到店綜合展開。在第三階段中，值得注意的是2016年12月10日，美團組建餐飲生態(tài)業(yè)務部，銷售符合“餐飲開放平臺”標準的餐飲軟件。制定這一戰(zhàn)略措施是因為美團發(fā)現(xiàn)，目前中國餐飲行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化存在幾大問題：第一是餐飲行業(yè)IT化的普及率不夠高，第二是餐飲軟件不夠標準化，也沒有做好互聯(lián)網(wǎng)化；第三是餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)化水平很低。這些問題制約了整個餐飲行業(yè)的發(fā)展。

因此，為了全面幫助餐飲商家提升經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本，美團希望通過互聯(lián)網(wǎng)科技，推動服務業(yè)完成供給側(cè)改革。目前已有近200家餐飲軟件服務商加入美團點評的餐飲開放平臺，包括餐行健、天子星、天財商龍，屏芯、食為天信息（黑馬）、卓驥大家來、五味、客如云等。組建餐飲生態(tài)業(yè)務部，表明美團已經(jīng)不僅為客戶創(chuàng)造價值，而是賦能整個生態(tài)系統(tǒng)：過去美團是從用戶的角度出發(fā)，今后站在整個產(chǎn)業(yè)的角度上去考慮，為整個餐飲行業(yè)創(chuàng)造價值。美團最新一輪融資的估值達到了300億美元，成為引人注目的獨角獸公司，與其賦能整個生態(tài)系統(tǒng)從而實現(xiàn)共贏互利息息相關(guān)。

路徑九：使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)

使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)也是企業(yè)升級的重要途徑，但是與賦能原有生態(tài)系統(tǒng)不同，“賦能”是對以企業(yè)為中心的生態(tài)系統(tǒng)而言，“使能”是針對利益相關(guān)方所在的生態(tài)系統(tǒng)。小米就是通過“使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)”實現(xiàn)企業(yè)升級的案例。目前小米生態(tài)鏈企業(yè)包括綠米、青米、藍米、紫米等幾十家公司，而綠米、青米、藍米、紫米又位于智能家庭套裝、小米插線板、小米藍牙耳機、小米移動電源等不同生態(tài)體系的中心位置，小米通過對綠米、青米、藍米、紫米發(fā)揮作用，進而影響了它們所在的生態(tài)系統(tǒng)。

很多人并不知道，小米公司本身只做手機、電視、路由器以及VR產(chǎn)品，小米商城上為數(shù)眾多的商品都是小米生態(tài)鏈企業(yè)做的。小米生態(tài)鏈為小米創(chuàng)造了巨大的價值，小米創(chuàng)始人兼副總裁劉德把小米生態(tài)鏈的成功歸納為兩點：一是平臺。小米的平臺就像一個放大器，借助于小米的品牌（軟硬件互聯(lián)網(wǎng)服務）、1.5億用戶群體、自有渠道、供應鏈支持、投融資的支持（基金和銀行）和社會影響力，優(yōu)秀的團隊和項目放到這個平臺，可以加快和放大他們的成功。二是機制。小米生態(tài)鏈的每家公司都是獨立公司，小米雖然深度參與，但都是讓其自由成長。小米沒有控股任何一家小米生態(tài)鏈公司，原來團隊占有最大股份。它們是小米的兄弟公司，而不是子公司。

小米為什么要做生態(tài)鏈？說到底，還是源于用戶的需求：一個用戶除了手機、電視、路由器以外，也需要移動電源、耳機、手環(huán)、電飯煲、凈水器、凈化器……不過，一般公司做新產(chǎn)品、新項目大多會選擇內(nèi)部孵化，而小米生態(tài)鏈選擇了體外孵化模式。借助這一模式，創(chuàng)業(yè)團隊可以從零開始，充分“共享”小米強大的、已有的資源，每個創(chuàng)業(yè)團隊只需要專注于做好產(chǎn)品，而無須考慮供應商、渠道、設(shè)計、市場甚至考慮品牌的問題?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/09/26/qkimageszosyzosy201801zosy20180108-3-l.jpg"/>

企業(yè)升級并不深奧，也沒有艱深的理論。從上述案例中可以看出，無論是韶音科技通過不斷打磨產(chǎn)品滿足運動人士的特殊需求，還是名創(chuàng)優(yōu)品通過產(chǎn)品和服務升級滿足新零售時代的要求，其根本出發(fā)點和落腳點都是客戶需求，只是因為不同企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)以及商業(yè)模式的不同，而衍生出不同的升級路徑。企業(yè)升級的線路圖可以用圖 1來表示。

由此可見，企業(yè)升級不僅發(fā)生在戰(zhàn)略空間層面，也發(fā)生在商業(yè)模式空間和共生體層面。企業(yè)升級首先是思維的升級，突破思維（不僅局限于戰(zhàn)略空間）的局限，企業(yè)升級可以擁有更為廣闊的路徑。

在經(jīng)濟發(fā)展過程中，中國與美國呈現(xiàn)出一些相同的特征。過去幾十年，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，上億的人口從農(nóng)村遷移到城市，由農(nóng)民變成中產(chǎn)階級。這種變化促進一大批中國企業(yè)成長起來，尤其是改革開放以來，人們對許多商品抑制已久的需求充分釋放出來，給中國企業(yè)帶來了長期而快速的增長。但是，這種自然爆炸性增長不可能永遠存在，總會有結(jié)束的一天。實際上，美國也經(jīng)歷過這一階段，結(jié)束是在20世紀80年代。如今許多美國公司只能絞盡腦汁去捕獲需求，想方設(shè)法打造出消費者為之瘋狂的產(chǎn)品和服務。種種跡象表明，中國經(jīng)濟的增速正在放緩，出口也不像以前一樣強勁，經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，資源環(huán)境約束趨緊，傳統(tǒng)比較優(yōu)勢也逐漸減弱。因此，要實現(xiàn)質(zhì)量更優(yōu)、效率更高的發(fā)展，只能從效率驅(qū)動走向創(chuàng)新驅(qū)動，這有賴于大量的中國企業(yè)通過轉(zhuǎn)型升級來實現(xiàn)新的增長，給經(jīng)濟帶來新的生機。