謀勢不忘落子，落子意在謀勢。一高一實，謀落相映，勝局指日可待。

在企業(yè)醫(yī)院剝離改革最新一波熱潮中，醫(yī)療投資機構(gòu)、醫(yī)療集團逐漸崛起。中信產(chǎn)業(yè)基金旗下弘慈集團攻城拔寨、連下多城、床位迅速過萬、聲譽日隆。

回首過往足跡，依舊依稀可見它“高處謀勢、實處落子”的不凡氣度。

2015年，新一輪“三供一業(yè)”剝離改革的中央文件還未出臺，弘慈集團就開始先行先試，著手市場布局。在參與企業(yè)醫(yī)院改制重組、與地方政府合作大型PPP項目、收購民營醫(yī)院等方面，弘慈集團均頗有建樹。三年來的市場攻伐，交出了華麗的成績單。

2015年底，弘慈第一次落子便在內(nèi)蒙古控股改制包鋼集團第三職工醫(yī)院（以下簡稱“包鋼三院”）。兩年后，醫(yī)院成功晉級三級甲等?？漆t(yī)院，這無疑是對弘慈集團投后運營管理能力的最佳背書。

2016年接收河鋼集團唐鋼醫(yī)院，更名為唐山弘慈醫(yī)院。改制以來，醫(yī)院門診量、手術(shù)量持續(xù)兩位數(shù)增長，一掃改制前的頹勢。同期，弘慈還與唐山市政府以PPP模式合作舉辦唐山市中心醫(yī)院。

2017年下半年，弘慈集團成功改制宣鋼醫(yī)院。穩(wěn)定度過百日交割期之后，醫(yī)院各項經(jīng)營指標目前都已觸底反彈，進入穩(wěn)定發(fā)展期，中層干部和員工干勁十足。

發(fā)軔兩三載，弘慈集團已在京津冀站穩(wěn)腳跟，正向河南、河北、山東再出發(fā)，積極布局醫(yī)院項目。

一切還在繼續(xù)，展望未來，弘慈集團后勁十足。

臨近2018年底，企業(yè)醫(yī)院剝離改革將近收官，一批項目還在緊鑼密鼓地洽談中，年底還會有一批醫(yī)院改制項目落地。到2018年底，弘慈集團旗下醫(yī)院床位數(shù)預計突破一萬張。

未來一段時間內(nèi)，弘慈旗下?lián)碛械木C合醫(yī)院將達到15家，床位規(guī)模達到兩萬張床，同時在上述重點區(qū)域完成布局。

藉市場之手改變舊體制桎梏的決心，打造高品質(zhì)醫(yī)院、改變整個業(yè)態(tài)的愿景，令人心生敬佩。

強大的基金支撐、高度專業(yè)化的管理團隊、相得益彰又互相協(xié)同的產(chǎn)業(yè)布局、區(qū)域協(xié)同效應，以及投資與投后管理雙管齊下的管理模式，令人翹首以盼。

清晰的方向，深耕細作的態(tài)度，謀勢不忘落子，落子意在謀勢。一高一實，謀落相映，一幅“合縱連橫”的大勢圖景呼之欲出（圖1）。

圖1 弘慈醫(yī)療集團產(chǎn)業(yè)布局

近日，《中國醫(yī)院院長》獨家專訪弘慈集團總經(jīng)理李蜀光、副總經(jīng)理劉軼博，講述了弘慈醫(yī)療集團的情懷和抱負。

《中國醫(yī)院院長》： 為何選擇加入弘慈集團？

李蜀光：1999年，我開始在公立醫(yī)院擔任副院長，從醫(yī)生轉(zhuǎn)型為管理者。離開公立醫(yī)院前，我在管理崗位上走過17個年頭。在公立體系里待久了，我擔心長期按部就班而思維固化，想要一個挑戰(zhàn)自我的機會。

一方面，公立醫(yī)療體系的癥結(jié)看十分突出，如患者看病難、看病貴真實存在；醫(yī)患矛盾激化，殺醫(yī)、傷醫(yī)事件頻發(fā)；醫(yī)護人員尊嚴受損，價值無法從陽光渠道實現(xiàn)；醫(yī)院管理變革阻力重重，管理者權(quán)限、邊界不清晰，等等。

另一方面，公立醫(yī)院改革、多點執(zhí)業(yè)、鼓勵社會資本辦醫(yī)、剝離企業(yè)醫(yī)院等改革，讓我感覺到社會資本的潛力。我預判，社會資本辦醫(yī)將迎來黃金時期。

出于醫(yī)者對社會的責任和良知，我想藉市場之手參與改變醫(yī)療體制，也實現(xiàn)自我改變。我希望社會資本辦醫(yī)能為患者提供高標準、高品質(zhì)的醫(yī)療服務，并讓醫(yī)護人員的市場價值和職業(yè)尊嚴得以體現(xiàn)。我更希望市場化機制提高醫(yī)療效率、降低產(chǎn)業(yè)成本、創(chuàng)造社會價值。

這也是弘慈集團的情懷和抱負。2016年4月，我滿懷希冀加入了弘慈集團。

劉軼博：我是一名軍人，在軍隊院校博士畢業(yè)后，先后在部隊三級甲等綜合醫(yī)院工作，從臨床醫(yī)生到科研、醫(yī)療到衛(wèi)勤管理，最后從事人力資源管理工作，對醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)已深入骨髓。作為醫(yī)者，我愛我的職業(yè)，對這個稱呼充滿敬畏；也同樣為我是軍人而驕傲。二十多年的軍旅生涯，歷練了我的習慣與意志，更是一個化繭成蝶的過程。

其實，我從未想過我會離開部隊，會重新選擇！但生命有時就是這樣……因為軍改，我?guī)е簧崤c眷戀，重新開始我生命中的又一次征程，與中信結(jié)緣，與弘慈結(jié)緣！

最初的心動是董事長劉東講的一個故事。他講述自己參訪梅奧診所的經(jīng)歷，看到長廊上有一面歷史墻上記錄著梅奧診所從第一任CEO、院長到現(xiàn)在，聚集了世界上最好的醫(yī)生團隊、最好的管理運營團隊、最好的科研成果，創(chuàng)造了一個個奇跡，吸引著全世界患者前來就診。梅奧在一個邊陲小鎮(zhèn)上，用一百年的時間創(chuàng)造了醫(yī)療的圣殿！而中國醫(yī)療應該朝著這樣的方向發(fā)展，應該有自己的“梅奧”。董事長說得很動情，因為他被感動了。“我們至少要開始有人想做、能做、堅定地做?！彼此谱匝宰哉Z，然而又很凝重和堅定！

當時他問我：如果是你，愿不愿意和我尋找一群志同道合的人做高品質(zhì)的醫(yī)院，回歸醫(yī)療本質(zhì)，通過市場化的機制讓醫(yī)務人員的價值得以陽光化體現(xiàn)，讓他們更有尊嚴？讓患者得到最好的醫(yī)療和照護？愿不愿意通過我們的努力，改變這個業(yè)態(tài)？推進中國醫(yī)院現(xiàn)代化管理的進程？他的問訊深深讓我震撼，因為作為投資者，這種理念其實已經(jīng)超越了投資醫(yī)療本身的價值，這些話打動了我，也堅定了我的信心。所以，二次創(chuàng)業(yè)雖然前途未卜，但我愿意嘗試，因為，我想使自己的生命變得有意義。我想醫(yī)者仁心就應該如此吧！

《中國醫(yī)院院長》： 包鋼三院、唐山弘慈醫(yī)院、宣鋼醫(yī)院是弘慈集團與國企合作的代表性醫(yī)院。三家醫(yī)院改制后發(fā)展態(tài)勢良好。醫(yī)院發(fā)展得益于哪些條件？

李蜀光：一個醫(yī)院的發(fā)展，需要人才和學科的驅(qū)動，需要服務和品質(zhì)驅(qū)動，需要支持和保障系統(tǒng)驅(qū)動，需要機制和市場的驅(qū)動。同時，管理層要掌握好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡。

在改制初期，我們給醫(yī)院提出“一年出困境，兩年打基礎(chǔ)，三年上臺階”的目標。根據(jù)醫(yī)院具體現(xiàn)狀，我們提出務實辦法。

投入不足、體制機制束縛是制約著企業(yè)醫(yī)院發(fā)展的主要原因。醫(yī)院發(fā)展應結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)狀，對癥下藥，切忌追求發(fā)展速度，急功近利。弘慈把為醫(yī)院運營減負、投后管理能力、資源對接能力、體制機制創(chuàng)新創(chuàng)效能力等定位為投后管理重點。

李蜀光弘慈醫(yī)療集團董事、總經(jīng)理

首先，集團給予“三引”支撐。引資，為醫(yī)院持續(xù)引入發(fā)展所需資金，用于償還舊債、更新設(shè)備、改善就診環(huán)境。引制，引入現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和市場化體制機制，建立董事會管理下的院長負責制，引入新的薪酬制度、績效分配機制、成本管理、縮短供應鏈等。引智，引入醫(yī)院發(fā)展所需的境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，為醫(yī)院管理引入優(yōu)質(zhì)管理資源、為學科發(fā)展引入專家團隊，等等。

同時，集團堅持放管結(jié)合，集團與醫(yī)院擁有明確的責任清單和權(quán)力清單。集團層面負責建體系、轉(zhuǎn)觀念，負責整體規(guī)劃，維持集團內(nèi)統(tǒng)一。同時，保持原有管理團隊不變，并充分授權(quán)管理。企業(yè)醫(yī)院院長有多年管理經(jīng)驗，在體制機制束縛的艱難條件下，尚能把醫(yī)院運行下來；若給他們松綁，定能把醫(yī)院管理得更好。

《中國醫(yī)院院長》： 目前，弘慈集團并購了多家醫(yī)院，且各醫(yī)院分散在不同區(qū)域。在您看來，集團化發(fā)展如何深入？

李蜀光：集團每投資一家醫(yī)院，都希望以其為區(qū)域市場的起點，朝著單體醫(yī)院集團化發(fā)展，打造以產(chǎn)權(quán)為紐帶的醫(yī)聯(lián)體。我們希望通過產(chǎn)業(yè)化、集群化、專業(yè)化的方式在區(qū)域市場深耕，形成配套的醫(yī)療體系。

唐山市中心醫(yī)院是弘慈集團的旗艦醫(yī)院。我們未來計劃將遠程會診、人員培訓等部門設(shè)置在此，輻射各家醫(yī)院。另外，后勤服務、洗滌消毒等可通過集團內(nèi)資源共享，降低運營成本，提高效率。而且，特色學科的相互帶動，人力資源共享也可以成為集團化發(fā)展的紅利。

在我們的規(guī)劃中，在一個城市內(nèi)，集團中將分別打造三級、二級、一級醫(yī)療機構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部分級診療。與其他醫(yī)聯(lián)體相比，這種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的醫(yī)聯(lián)體，能更好地實現(xiàn)“連體又連心”。

劉軼博：當下，國家醫(yī)改政策推動，許多大的機構(gòu)相繼關(guān)注并投資醫(yī)療市場，目前大的醫(yī)療集團不勝枚舉，但我們無論在產(chǎn)業(yè)布局、投后管理及集團管控的任何方面，都有相對的優(yōu)勢和區(qū)別。

第一，我們有專業(yè)的團隊，集團高管三分之二以上有醫(yī)療管理背景，能針對并購的醫(yī)院做到專業(yè)的指導。第二，產(chǎn)業(yè)布局方面，綜合平臺和?？破脚_協(xié)同發(fā)展，不同板塊相得益彰又可形成協(xié)同效應，長中短線布局清晰，可以實現(xiàn)效益最大化。第三，在產(chǎn)業(yè)布局區(qū)域上深耕，形成區(qū)域協(xié)同效應，減少管理成本。第四，投資與投后管理雙管齊下的管理模式。

醫(yī)療的本質(zhì)是幫助病患解決問題，而核心競爭力是運營模式、管理方法、人才培養(yǎng)及市場機制，所以，從戰(zhàn)略上，我們區(qū)別于他人并有自己的特色，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)式發(fā)展，使集團更具競爭性。

基于此，我們在產(chǎn)業(yè)布局、投資理念、管理方式上區(qū)別于現(xiàn)有的公立醫(yī)院或民營醫(yī)院，以“人本位”醫(yī)療為核心的運營管理及方法，始終貫穿我們的醫(yī)療全過程，所有的醫(yī)療指南始終把安全、療效和感受放在第一位，使得我們能夠在集團管理管控中有章可循。

《中國醫(yī)院院長》： 全國性布局，醫(yī)院分散化自然會增加管理難度，那么在管理上，弘慈集團是如何做到集團管理一盤棋的？

李蜀光：全國性布局，而非密集在一個地方，確實是集團化管理的難點和挑戰(zhàn)。

目前，國內(nèi)醫(yī)院集團化管理存在兩種模式。一是純粹財務投資，投后放手由醫(yī)院自己運營。這種模式適合本身管理基礎(chǔ)好、發(fā)展比較成熟的醫(yī)院。二是醫(yī)院內(nèi)管理人員由集團選派，這種模式的主要風險是新院長可能會水土不服。

我們主張放管結(jié)合、為醫(yī)院賦能，幫忙不添亂。弘慈集團主要引入制度、創(chuàng)新機制，并借助信息化手段宏觀監(jiān)管醫(yī)院，醫(yī)院管理層則被充分授權(quán)。

此后，集團還將以不同的管理委員會為抓手，管理分散在各地的醫(yī)院。委員會為兼職機構(gòu)，串聯(lián)起醫(yī)院分管副院長、主任以及骨干員工，實現(xiàn)集團內(nèi)同質(zhì)化管理。

劉軼博：集團成立管理學院，我們的定位是醫(yī)院管理者的“黃埔軍?！?，是培養(yǎng)中高層骨干的搖籃。因為旗下醫(yī)院的文化背景不同，經(jīng)營管理狀況不同，規(guī)模效益不同，人員結(jié)構(gòu)不同，怎樣做到集團統(tǒng)一模式下的管理，并提高效率，就必須從理念上改善思維慣性，融入融合就顯得難能可貴，對集團高管及下屬醫(yī)院中高層管理者要“洗心換腦”才能使先進的管理落地。

我們的管理學院區(qū)別于現(xiàn)在市場上任何培訓機構(gòu)和商學院，完全是個性定制的實戰(zhàn)寶典，有自己的“教科書”，有自己的理論體系，有專業(yè)的團隊，有行之有效的實戰(zhàn)方法、完善的績效考核和獎懲機制，不單純培訓公共課程，而是下沉到醫(yī)院示教查房，梳理問題，形成行之有效的解決方案，提供給醫(yī)院對癥下藥式的輔導，從而達到培訓的目的。

《中國醫(yī)院院長》： 目前，面對市場各類醫(yī)療投資機構(gòu)，如何選擇合作伙伴成為醫(yī)院的現(xiàn)實難題。您認為，企業(yè)醫(yī)院應選擇具有什么條件的投資機構(gòu)?

李蜀光：醫(yī)院選擇合作伙伴就像談戀愛，嫁給誰，須慎重考慮，尤其是要注意以下幾點。

劉軼博弘慈醫(yī)療集團董事、副總經(jīng)理醫(yī)生集團CEO

首先，合作機構(gòu)對醫(yī)療行業(yè)是否有充分認知，是否有戰(zhàn)略耐心，是否做長期投資。醫(yī)療投資的周期長，投資方缺乏穩(wěn)定投入能力，醫(yī)院很難擺脫原有困境。因此，醫(yī)院應選擇資金規(guī)模大、具有可持續(xù)投入能力的機構(gòu)。

其次，醫(yī)院要考慮合作機構(gòu)能否引入市場化體制機制，能否賦予醫(yī)院管理層自主權(quán)，能否簡化審批流程，能否改進決策效率。若體制機制轉(zhuǎn)變不過來，很多問題往往事倍功半。

再次，考慮合作機構(gòu)是否有醫(yī)療資源。合作機構(gòu)在境內(nèi)外有醫(yī)療資源對接，才能幫助醫(yī)院培養(yǎng)隊伍，才能讓醫(yī)院在發(fā)展中左右逢源。

同時，要考慮職工利益。只有讓職工充滿希望，醫(yī)院才有明天。

在上述基礎(chǔ)上，還應考慮合作機構(gòu)能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，若仍然單打獨斗，在競爭中會逐漸處于劣勢。