企業(yè)醫(yī)院真正迎新生，剝離母體只是“一只靴子”，還須披荊斬棘、突破重圍，助力改制后發(fā)展這只“靴子”落地。

如果說(shuō)，改制是企業(yè)醫(yī)院剝離母體的“一只靴子”，那么，改制后發(fā)展，則是“另一只靴子”。

2015年底，剛確定引進(jìn)北京弘慈醫(yī)療投資管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“弘慈集團(tuán)”）進(jìn)行改制的包鋼集團(tuán)第三職工醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“包鋼三院”），恰恰處在等待“另一只靴子”落地的不安中。

當(dāng)時(shí)三供一業(yè)剝離的文件還未正式出臺(tái)，包鋼三院改制成為包頭市第一個(gè)吃螃蟹者。黨委書(shū)記、院長(zhǎng)劉利軍在心里畫(huà)了無(wú)數(shù)個(gè)大大的問(wèn)號(hào)：與以往相比，醫(yī)院將面臨哪些變與不變？投資方的承諾到底能不能兌現(xiàn)，兌現(xiàn)到何種程度？究竟能不能保障職工的待遇？醫(yī)院的學(xué)科將會(huì)走向何方？醫(yī)院是從一個(gè)深淵走向另一個(gè)深淵，還是將迎來(lái)新生？

三年悄然而過(guò)，時(shí)間已給出答案。在弘慈集團(tuán)資金支持、賦能、打造特色學(xué)科、引入新機(jī)制下，包鋼三院上了一個(gè)新臺(tái)階，2017年成功被評(píng)為內(nèi)蒙古自治區(qū)三級(jí)甲等專(zhuān)科醫(yī)院。

與包鋼三院一樣，唐山弘慈醫(yī)院與宣鋼醫(yī)院也相繼邁入企業(yè)醫(yī)院改制浪潮，實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身。落地發(fā)展這只“靴子”絕非偶然，那么，改制后如何良好運(yùn)營(yíng)一家醫(yī)院呢？為此，《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》專(zhuān)門(mén)走訪了剝離后獲新生的企業(yè)醫(yī)院一探緣由。

破磨合期之圍

磨合期，往往是改制后醫(yī)院面臨的第一個(gè)荊棘。這一敏感期，信任稀薄，阻力重重，尤其是改制后的三四個(gè)月，可謂是多事之秋。在業(yè)界，被磨合期矛盾擊垮的改制醫(yī)院屢見(jiàn)不鮮。也正因此，改制醫(yī)院格外重視磨合期。

與其他改制醫(yī)院一樣，包鋼三院更是絲毫不敢懈怠。自2015年12月10日，母體包鋼集團(tuán)正式與弘慈集團(tuán)簽訂合作協(xié)議，包鋼三院便開(kāi)始了與弘慈集團(tuán)磨合、融合，開(kāi)啟了破圍磨合期之路。

中信弘慈與國(guó)企合作代表性醫(yī)院：包鋼三醫(yī)院。

改制必然引起職工情緒的波動(dòng)，包鋼三院首先根據(jù)弘慈醫(yī)療集團(tuán)制定的“百日計(jì)劃”，送上“定心丸”，安撫職工情緒。

在磨合期，關(guān)于改制的“風(fēng)吹草動(dòng)”，都牽動(dòng)著職工的神經(jīng)。弘慈集團(tuán)選擇“打開(kāi)天窗說(shuō)亮話(huà)”，向職工講清楚合資合作相關(guān)事項(xiàng)。若遇到特殊情況，則采取人性化處理，讓職工產(chǎn)生信任。同時(shí)，讓職工看到希望，體會(huì)合作帶來(lái)的紅利。

其中，重點(diǎn)落實(shí)了職工關(guān)心的待遇問(wèn)題。首先，兌現(xiàn)了“職工工資只升不降，夜班費(fèi)增加”的承諾。包鋼三院常務(wù)副院長(zhǎng)張治國(guó)表達(dá)出了這一兌現(xiàn)的深層含義，“工資得到保障是一回事兒，關(guān)鍵是一種態(tài)度，讓職工心里更有底兒?！?/p>

另一個(gè)重大舉措是，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)編制職工與聘用職工同工同酬。“一夜之間，聘用職工與此前正式職工享受了同樣待遇，并與醫(yī)院直接簽訂合同，使聘用職工積極性大增?！卑撊焊痹洪L(zhǎng)李建權(quán)分享著這一舉措的效果。

隨后，增加外出學(xué)習(xí)進(jìn)修機(jī)會(huì)，組織生日送蛋糕、提供手術(shù)餐等暖心舉動(dòng)，得到了醫(yī)務(wù)人員的贊譽(yù)。

包鋼三院兒科主任何海英說(shuō)出了不少職工的心聲，“職工要的并不多：一個(gè)好的工作環(huán)境、一個(gè)穩(wěn)定的事業(yè)平臺(tái)、一份穩(wěn)定中有提升的收入。只要看到希望，就會(huì)接受改制?！?/p>

穩(wěn)定職工情緒后，弘慈集團(tuán)注意到，醫(yī)院原有的老舊理念和繁瑣程序也是磨合期的一大障礙。

多年來(lái)，由企業(yè)決定職工薪酬、干多干少一個(gè)樣的舊機(jī)制，使職工服務(wù)意識(shí)淡薄。醫(yī)保放開(kāi)，在某種程度上，雖然激活了職工的市場(chǎng)意識(shí)，但一時(shí)無(wú)法徹底改變。而買(mǎi)掃帚都要層層審批的程序，也阻礙著效率提升。

“老舊理念和繁瑣程序，是束縛企業(yè)醫(yī)院發(fā)展的兩大致命弱點(diǎn)?！眲⒗娞龟悺?/p>

弘慈集團(tuán)果斷打破了“大鍋飯”，推行“多勞多得”薪酬分配機(jī)制；一改往日程序，大大提升設(shè)備審批效率。“改變不僅激勵(lì)了職工主動(dòng)性，也讓職工看到了希望?！贬t(yī)務(wù)科副科長(zhǎng)王云飛反映。

同樣，企業(yè)醫(yī)院沒(méi)有獨(dú)立法人、無(wú)自主權(quán)的境況，也無(wú)形中影響著改制后醫(yī)院這只“靴子”的落地。

搭建管理機(jī)制，建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，完成院長(zhǎng)的法人注冊(cè)等成為又一突圍的重點(diǎn)。

包鋼三院保持了原有管理團(tuán)隊(duì)不變，中層干部三年內(nèi)不變動(dòng)，這是弘慈集團(tuán)青睞的“放管結(jié)合”的一個(gè)縮影。據(jù)弘慈集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部總監(jiān)賈兵介紹，醫(yī)院形成了一種新常態(tài)：集團(tuán)建制度、設(shè)指標(biāo)，授權(quán)醫(yī)院管理；醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)每月向集團(tuán)匯報(bào)醫(yī)院情況，反饋問(wèn)題，集團(tuán)在充分尊重醫(yī)院管理者的情況下，根據(jù)情況調(diào)整投資、運(yùn)營(yíng)側(cè)重。

巧借上述舉措，作為磨合期潤(rùn)滑劑，包鋼三院沖破磨合期的重圍，為醫(yī)院發(fā)展塑造了一個(gè)沒(méi)有桎梏的新平臺(tái)。

與包鋼三院一樣，唐鋼弘慈醫(yī)院、宣鋼醫(yī)院也在“百日計(jì)劃”框架下，風(fēng)平浪靜地度過(guò)了磨合期。弘慈集團(tuán)投資拓展部總監(jiān)李振東改制后曾在唐山弘慈醫(yī)院蹲點(diǎn)一年。他告訴記者，早在2003年就經(jīng)歷過(guò)一次改制風(fēng)波的唐山弘慈醫(yī)院，改制的內(nèi)生動(dòng)力更強(qiáng)，改制后的磨合期更平穩(wěn)。

圖1 人本位醫(yī)療

唐山弘慈醫(yī)院黨委書(shū)記劉存仁沒(méi)有想到，改制后僅兩年，醫(yī)院就成了其他企業(yè)醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。僅2017年一年，醫(yī)院就接待了27場(chǎng)企業(yè)醫(yī)院的參觀。

賦能助成長(zhǎng)

多年來(lái)，作為母體企業(yè)輔業(yè)的輔業(yè)，一方面，因資金投入不足，醫(yī)院環(huán)境差、設(shè)備設(shè)施落后；另一方面，因獨(dú)攬企業(yè)職工就醫(yī)這一穩(wěn)定病源，服務(wù)意識(shí)激發(fā)程度同樣不容樂(lè)觀。這兩大普遍弱點(diǎn)，使企業(yè)呈現(xiàn)出一種百?gòu)U待興之感。毫無(wú)疑問(wèn)，這必然會(huì)阻礙改制后發(fā)展這只“靴子”的落地。

在包鋼三院、唐山弘慈醫(yī)院、宣鋼醫(yī)院，也面臨著與其他企業(yè)醫(yī)院大同小異的困境，如出一轍的阻礙。

改制前，包鋼三院負(fù)債率曾一度達(dá)到71%。而且，病房樓窗戶(hù)老舊，暖氣供應(yīng)差，病房?jī)?nèi)無(wú)衛(wèi)生間，病區(qū)是老式衛(wèi)生間，特別是婦產(chǎn)科單間少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿(mǎn)足患者需求。

李振東至今清楚地記得唐山弘慈醫(yī)院當(dāng)時(shí)的情景：醫(yī)院病房墻壁掉皮、靠氣味就能知道衛(wèi)生間在哪。而宣鋼醫(yī)院部分設(shè)備已很久沒(méi)有更新，老舊得無(wú)法正常滿(mǎn)足臨床需求。

然而，讓人難以想象的是，短短兩三載后，醫(yī)院舊貌換新顏，贏得患者如此感慨：“真沒(méi)想到，你們醫(yī)院不僅沒(méi)漲價(jià)，而且環(huán)境、服務(wù)態(tài)度好了。”是如何做到的呢？

不妨把時(shí)針撥回到改制后的起點(diǎn)。弘慈集團(tuán)點(diǎn)燃了為醫(yī)院賦能的“第一把火”：毫不猶豫地投入資金，從最容易改變的環(huán)境入手。其中，弘慈集團(tuán)向包鋼三院注資1.5億元用于償還舊債、修繕醫(yī)院病房樓、支持醫(yī)院發(fā)展；為宣鋼醫(yī)院注入1.8億元資金；也改變了唐山弘慈醫(yī)院的病房環(huán)境。

此時(shí)的注入資金，猶如久旱的土地，遇逢甘霖，醫(yī)院很快煥發(fā)出新的生機(jī)。

而注資更新基礎(chǔ)設(shè)施，只是弘慈醫(yī)療發(fā)力的一角，與資金注入比肩的是，擁有專(zhuān)業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)的弘慈集團(tuán)抓住優(yōu)化服務(wù)這一提升醫(yī)院形象的捷徑，推出“醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)年”計(jì)劃。

弘慈集團(tuán)董事、副總經(jīng)理劉軼博特邀請(qǐng)張中南教授到醫(yī)院闡述“人本位醫(yī)療”要義，推行“四明白”“六有”“六個(gè)一”服務(wù)理念（如圖1）。這些服務(wù)理念在3家已運(yùn)營(yíng)的醫(yī)院都已上墻，時(shí)刻提醒員工將其入心。在包鋼三院還專(zhuān)門(mén)設(shè)置了考核、激勵(lì)方案，每年年底評(píng)比，并設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)。

目前，醫(yī)院改善醫(yī)療服務(wù)的縮影隨處可見(jiàn)：患者走進(jìn)包鋼三院門(mén)診大廳，鋼琴和按摩椅就會(huì)映入眼簾；患者如果對(duì)服務(wù)不滿(mǎn)，可以找新成立的投訴科。而且，醫(yī)院還重新設(shè)計(jì)了滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷，建立了出院后隨訪制度；購(gòu)置醫(yī)療車(chē)，逐步強(qiáng)化外部形象宣傳塑造。

唐山弘慈醫(yī)院副院長(zhǎng)張杰介紹，醫(yī)院重新開(kāi)展行政業(yè)務(wù)大查房制度?！懊恐艿揭粋€(gè)科室系統(tǒng)檢查，然后把問(wèn)題分享到微信群，供其他科室主動(dòng)整改?！?/p>

醫(yī)院還專(zhuān)門(mén)成立患者服務(wù)中心，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在每天早交班反映問(wèn)題，解決問(wèn)題。“僅改善患者體驗(yàn)就有七大類(lèi)，68項(xiàng)，每項(xiàng)責(zé)任到人?！碧粕胶氪柔t(yī)院副院長(zhǎng)劉建會(huì)告訴《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》。

除了醫(yī)院內(nèi)部的調(diào)整，李蜀光站在集團(tuán)整體布局層面，主張以發(fā)展為導(dǎo)向，因地制宜，實(shí)施“一院一策”計(jì)劃。

賈兵指出，包鋼三院更多的是資金投入和內(nèi)部提升。另外一家唐山弘慈醫(yī)院，注重打造區(qū)域醫(yī)療中心，與弘慈集團(tuán)同政府協(xié)作的唐山市中心醫(yī)院進(jìn)行區(qū)域協(xié)同，形成區(qū)域效應(yīng)。而唐山市中心醫(yī)院原本是唐山工人醫(yī)院分院建設(shè)項(xiàng)目。2016年，中信弘慈與唐山市政府簽署PPP合作協(xié)議，控股運(yùn)營(yíng)這家醫(yī)院。唐山工人醫(yī)院原院長(zhǎng)尚小明也加入弘慈集團(tuán)，擔(dān)任唐山市中心醫(yī)院院長(zhǎng)。

在劉軼博的謀劃下，集團(tuán)除了外派管理者走出去學(xué)習(xí)，還引入了徐衛(wèi)國(guó)、張中南、傅天明、余慶松等醫(yī)療管理專(zhuān)家。值得借鑒的是，弘慈集團(tuán)還專(zhuān)門(mén)打造管理學(xué)院、醫(yī)生集團(tuán)和護(hù)理學(xué)院，為醫(yī)院輸入新的管理理念、專(zhuān)家資源。

高峰帶高原

自改革開(kāi)放后，企業(yè)醫(yī)院因補(bǔ)充渠道不足，再加上地方醫(yī)院壯大的擠壓，核心競(jìng)爭(zhēng)力日漸式微。那么，核心競(jìng)爭(zhēng)力靠什么？在不少醫(yī)療論壇上，“學(xué)科才是王道”是諸多醫(yī)院管理者普遍認(rèn)可的答案。

那么，落地改制后發(fā)展這只“靴子”，學(xué)科建設(shè)自然是醫(yī)院管理者繞不開(kāi)的課題。

唐山弘慈醫(yī)院呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

包鋼三院，原是一家以產(chǎn)科和新生兒科品牌著稱(chēng)的三級(jí)醫(yī)院，是自治區(qū)年分娩量最大的單體婦產(chǎn)醫(yī)院。

基于此，李蜀光明確了學(xué)科發(fā)展的思路，即找準(zhǔn)每個(gè)醫(yī)院“高峰學(xué)科”，放大它的影響力，帶動(dòng)“高原學(xué)科”。

這一良方在包鋼三院發(fā)揮得淋漓盡致，以婦產(chǎn)為龍頭，帶動(dòng)式發(fā)展，打造學(xué)科鏈條的“大專(zhuān)科，強(qiáng)綜合”的發(fā)展之路。

第一步，放大“高峰學(xué)科”影響力。讓包鋼三院副院長(zhǎng)、婦產(chǎn)科主任趙莉萍欣慰的是，弘慈首先建議醫(yī)院縮減原有床位，改三人間為雙人間或單人間，提升患者體驗(yàn)；投資3億元建設(shè)新婦產(chǎn)大樓。其二，引入新業(yè)務(wù)、關(guān)注疑難重癥以提升醫(yī)療質(zhì)量與技術(shù)。其三，引入國(guó)際先進(jìn)管理理念和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，牽頭組建了“婦產(chǎn)專(zhuān)科醫(yī)療聯(lián)盟”，與27家合作醫(yī)院簽署了合作協(xié)議。

對(duì)于另一讓包鋼三院馳名包頭的新生兒科，醫(yī)院青睞于關(guān)注規(guī)范化和疑難重癥，著力打造“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”的品牌。

第二步，帶動(dòng)“高原學(xué)科”，以強(qiáng)綜合。采訪了解到，在婦產(chǎn)科和兒科帶動(dòng)下，在每年5～10萬(wàn)的科室建設(shè)經(jīng)費(fèi)的支持下，醫(yī)院骨科、泌尿外科、口腔科、眼科等科室已逐漸成長(zhǎng)起來(lái)。

當(dāng)然，無(wú)論哪類(lèi)學(xué)科，發(fā)展均離不開(kāi)人才，這也正是不少企業(yè)醫(yī)院的短板。據(jù)劉軼博介紹，弘慈集團(tuán)看重了內(nèi)培外引策略。

包鋼三院專(zhuān)門(mén)制定了分層培養(yǎng)計(jì)劃，如對(duì)新入職的職工，采取檸檬計(jì)劃；對(duì)工作3年以上的住院醫(yī)師采取青苗計(jì)劃等。尤其是鼓勵(lì)科主任走出國(guó)門(mén)，科室骨干提升專(zhuān)項(xiàng)技能。

還有一組漂亮的數(shù)字，證明著醫(yī)院處于前所未有的人才大投入階段。僅包鋼三院去年一年，就派出了100余名員工到邵逸夫醫(yī)院學(xué)習(xí)；每月給予外出進(jìn)修人員1000元獎(jiǎng)學(xué)金；研究生若畢業(yè)后回到醫(yī)院，醫(yī)院會(huì)補(bǔ)上五險(xiǎn)一金；每年度評(píng)選出各層次優(yōu)秀人才，給予額外補(bǔ)貼，如中級(jí)職稱(chēng)優(yōu)秀人才，每月補(bǔ)助400元，高級(jí)業(yè)務(wù)骨干每月補(bǔ)助800元，而退居二線(xiàn)的老專(zhuān)家每月補(bǔ)助1200元。

據(jù)李建權(quán)介紹，下一步計(jì)劃申請(qǐng)住院醫(yī)師規(guī)培基地，以更好地留住規(guī)培醫(yī)生。

而在外引方面，醫(yī)生集團(tuán)是集團(tuán)在人力資源管理上的創(chuàng)新之一。

“弘慈旗下的醫(yī)生集團(tuán)主要以股份方式與醫(yī)生深度綁定，關(guān)系比較緊密，對(duì)科室的帶動(dòng)力度非常大?！蓖瑫r(shí)，任職醫(yī)生集團(tuán)CEO的劉軼博稱(chēng)，通過(guò)醫(yī)生集團(tuán)，為學(xué)科引入專(zhuān)家，從而帶動(dòng)專(zhuān)科、亞專(zhuān)科的發(fā)展，使學(xué)科更加飽滿(mǎn)。

劉軼博表示，弘慈集團(tuán)還與海外先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，向醫(yī)院輸入專(zhuān)家資源。如與首爾大學(xué)醫(yī)院簽約戰(zhàn)略合作，將在共建中韓友好醫(yī)院、醫(yī)療技術(shù)合作、醫(yī)療人員教育培訓(xùn)等領(lǐng)域進(jìn)行深度合作。

為了更好地引進(jìn)人才，唐山弘慈醫(yī)院屢試不爽的是個(gè)性化的招聘政策?！坝龅教粕绞型?jí)醫(yī)院人員應(yīng)聘，選擇縮短試用期，甚至直接錄用；而對(duì)醫(yī)院即將退休人員，選擇高薪返聘。同時(shí)，還廣泛引入唐山當(dāng)?shù)睾苡忻奶粕焦と酸t(yī)院的專(zhuān)家坐診指導(dǎo)。”唐山弘慈醫(yī)院副院長(zhǎng)董來(lái)成透露。

如此一來(lái)，不少科室成為改革的獲利者。唐山弘慈醫(yī)院體檢科蒸蒸日上，正在準(zhǔn)備購(gòu)置第二部體檢車(chē)；超聲科在唐山舉辦了第一屆“全國(guó)超聲醫(yī)學(xué)會(huì)”，引起了強(qiáng)烈反響。

“還真如當(dāng)時(shí)承諾的一樣，凡符合科室發(fā)展的設(shè)備，都可以快速購(gòu)置；在多勞多得的機(jī)制下，科室干勁兒十足，獎(jiǎng)金也由原來(lái)的3000元左右提升至近一萬(wàn)元?！碧粕胶氪柔t(yī)院泌尿科主任尹豐興奮地描述著他對(duì)科室的規(guī)劃以及近來(lái)的變化。

唐山弘慈醫(yī)院心內(nèi)科主任張桂娟指出，新的管理機(jī)制靈活，有問(wèn)題可隨時(shí)反映；同時(shí)，人才培養(yǎng)力度加大，有效促進(jìn)了技術(shù)提升。

在分管學(xué)科建設(shè)副院長(zhǎng)張杰的規(guī)劃中，醫(yī)院要注重打造學(xué)科的比重，形成外科養(yǎng)內(nèi)科的大格局，促使內(nèi)科外科化、外科微創(chuàng)化。

有了特色學(xué)科，充實(shí)人才，弘慈醫(yī)療集團(tuán)搬開(kāi)了阻礙改制后發(fā)展這只“靴子”落地的又一絆腳石。

新機(jī)制新常態(tài)

從本質(zhì)上講，企業(yè)醫(yī)院改制后，根本的轉(zhuǎn)變是體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變。改制前，作為輔業(yè)，企業(yè)醫(yī)院均由母體統(tǒng)一管理，無(wú)完整的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、配套設(shè)施不足，僅設(shè)備的更新速度就無(wú)法滿(mǎn)足醫(yī)療的需求。改制后，更多的是采用現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和市場(chǎng)化體制機(jī)制，效率提升，管理科學(xué)。這一改變，自然會(huì)助力改制后發(fā)展這只“靴子”落地更從容。

李建權(quán)以近三年的感受總結(jié)道：其一，縮短供應(yīng)鏈，明顯降低了采購(gòu)成本；其二，原來(lái)醫(yī)院財(cái)務(wù)由企業(yè)外派財(cái)務(wù)人員管理醫(yī)院財(cái)務(wù)，專(zhuān)業(yè)性不足。在弘慈集團(tuán)體系下，引入了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件NC系統(tǒng)，進(jìn)行全面預(yù)算管理。“現(xiàn)在年底預(yù)算，次年嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外設(shè)有嚴(yán)格流程；并對(duì)各科精準(zhǔn)成本分析，根據(jù)不同科室，投入產(chǎn)出差異，精準(zhǔn)分析?！?/p>

唐山弘慈醫(yī)院在副院長(zhǎng)劉建會(huì)的帶領(lǐng)下，率先去庫(kù)存，釋放現(xiàn)金流?；诤牟墓芸?、藥品零差率的國(guó)家政策，醫(yī)院還通過(guò)采取臨床路徑、單病種控費(fèi)的方式控制成本。

在劉建會(huì)看來(lái)，控制成本，恰是醫(yī)院打造口碑、吸引患者的重要一環(huán)?！案闹坪螅簧倩颊邥?huì)認(rèn)為，醫(yī)院可能為賺錢(qián)不擇手段。而醫(yī)院不但按照唐山市收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些項(xiàng)目因成本控制比以往收費(fèi)還低，同時(shí)，改善服務(wù)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度，提升醫(yī)療質(zhì)量。慢慢地，原本流失的患者開(kāi)始回流?！?/p>

據(jù)統(tǒng)計(jì)，唐山弘慈醫(yī)院2017-2018年度，門(mén)診量增加了15%，住院量增加了24%。

如果醫(yī)院要想形成良性循環(huán)，自然還需醫(yī)務(wù)人員的工作積極性這一持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，而工作積極性無(wú)疑需要績(jī)效分配制度這一指揮棒調(diào)控。

弘慈醫(yī)療集團(tuán)著手創(chuàng)新績(jī)效分配制度，主張績(jī)效制度不只是關(guān)注獎(jiǎng)金，要思考獎(jiǎng)金來(lái)源與激勵(lì)目標(biāo)之關(guān)系。目前，醫(yī)院正在測(cè)算新的績(jī)效系統(tǒng)RVPRS，進(jìn)一步優(yōu)化多勞多得。

此外，弘慈集團(tuán)還在進(jìn)行著更大的布局，即區(qū)域內(nèi)集團(tuán)化管理。弘慈集團(tuán)董事尚小明目前主要負(fù)責(zé)唐山弘慈醫(yī)院與唐山市中心醫(yī)院的協(xié)作。他表示，未來(lái)唐山乃至整個(gè)集團(tuán)，將成立自己的后勤公司，建立供應(yīng)鏈平臺(tái)，從而減少藥品、耗材、器械采購(gòu)中的灰色地帶。緊接著，信息化建設(shè)、電子病歷平臺(tái)打造，也將是弘慈集團(tuán)為醫(yī)院賦能的重點(diǎn)。

人本位醫(yī)療理念引入、特色學(xué)科建設(shè)、強(qiáng)化人才培養(yǎng)、縮短供應(yīng)鏈、成本管控，都可一窺弘慈集團(tuán)投后落地發(fā)展這只“靴子”的管理概貌。當(dāng)然，發(fā)展中難免也面臨著一些問(wèn)題。然而，可以確定的是，抓住醫(yī)院特色、打造醫(yī)院品牌是醫(yī)院發(fā)展不變的王道。而弘慈集團(tuán)恰恰精準(zhǔn)抓住了這一主線(xiàn)，正帶領(lǐng)醫(yī)院一步步走向新生。