尹潔

黃陳宏的辦公室里擺放著一張2600人的大合影，將近兩米長，氣勢如虹。這是2017年戴爾中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開全體大會(huì)時(shí)拍攝的。黃陳宏告訴《環(huán)球人物》記者，當(dāng)時(shí)用了一架無人機(jī)，從空中飛過，拍下一幀一幀的畫面，后期拼到一起。

在記者的眼中，這張照片很像一座橋，橫跨太平洋，連接起東西方兩個(gè)最重要的區(qū)域，為雙方的經(jīng)濟(jì)合作、科技互動(dòng)、文化溝通架起取長補(bǔ)短、互惠互利的橋梁。作為大中華區(qū)總裁，黃陳宏正像是一個(gè)連接太平洋兩側(cè)的“中國結(jié)”。

大中華區(qū)是戴爾科技集團(tuán)在美國之外最大的市場。在某種意義上，這張合影可以看作戴爾在中國發(fā)展的一個(gè)新的里程碑。

“四個(gè)現(xiàn)代化，每一個(gè)都離不開信息化”

黃陳宏1979年考入復(fù)旦大學(xué)，是恢復(fù)高考之后的第三屆大學(xué)生，當(dāng)時(shí)只有15歲。他在江蘇農(nóng)村出生長大，在那個(gè)年代，考大學(xué)幾乎是改變命運(yùn)的唯一機(jī)會(huì)。

“如果沒考上大學(xué)，我現(xiàn)在可能還在務(wù)農(nóng)吧?！秉S陳宏對(duì)《環(huán)球人物》記者說，“當(dāng)時(shí)為了自學(xué)平面幾何，我到外面拼命找教材，好不容易才找到一本。入學(xué)時(shí)，班里有不少比我大8歲、10歲的同學(xué)?！?/p>

改革開放初期，中國人的月收入還停留在兩位數(shù)水平，年輕人能獲得的發(fā)展機(jī)會(huì)也十分有限。黃陳宏碩士畢業(yè)后的工資是49元，“談女朋友都沒錢”。為了進(jìn)一步深造，也為了謀求更多機(jī)會(huì)，他于1987年赴美留學(xué)。

在美國得州A&M;大學(xué)，黃陳宏做的第一件事是按照學(xué)校的要求注冊(cè)，然后獲得了一個(gè)E—Mail賬戶。

“我心想這是什么東西？不用寄信，又不收錢，簡直無法想象?！秉S陳宏回憶道。當(dāng)時(shí)的美國已經(jīng)有了互聯(lián)網(wǎng)的雛形，就是校際網(wǎng)絡(luò)，學(xué)生可以互相通信。而中國直到10年后才真正開啟了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但之后的發(fā)展速度超出了所有人的預(yù)料。

1998年左右，正是互聯(lián)網(wǎng)在中國生根發(fā)芽的階段，新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門戶網(wǎng)站相繼崛起，個(gè)人電腦在中國迅速普及。經(jīng)過3年的試水期后，戴爾在1998年徹底融入中國改革開放的潮流，在福建省廈門市建立了首個(gè)生產(chǎn)基地和服務(wù)中心，正式開展在華業(yè)務(wù)。

做出這個(gè)決策的人是戴爾公司的創(chuàng)始人——邁克爾·戴爾。從十幾歲創(chuàng)業(yè)時(shí)起，他的理想就是“讓全世界的人都用得起計(jì)算機(jī)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，中國市場顯然是關(guān)鍵的一環(huán)。

更重要的一個(gè)原因，是邁克爾·戴爾看到了中國改革開放政策所帶來的長期影響。而之所以選擇廈門，除了沿海開放城市、靠近臺(tái)灣省等地理優(yōu)勢外，還與廈門市政府1985年制定的一份文件有關(guān)。

這是一項(xiàng)跨度15年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中重點(diǎn)提到了信息化，“四個(gè)現(xiàn)代化，每一個(gè)都離不開信息化”，這與戴爾的發(fā)展理念正好契合。

上世紀(jì)末，戴爾的業(yè)務(wù)模式代表了世界互聯(lián)網(wǎng)的早期商業(yè)形態(tài)。一個(gè)突出的特點(diǎn)是，企業(yè)可以為客戶定制個(gè)性化產(chǎn)品，并保證按時(shí)交付，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存、沒有資金壓力。這是戴爾成為國際巨頭的基本模式，在業(yè)界獨(dú)樹一幟，也是當(dāng)時(shí)的中國人沒有接觸過的新鮮模式。

20年間，戴爾與大量中國企業(yè)有過合作，也為無數(shù)中國消費(fèi)者提供過服務(wù)。時(shí)至今日，中國企業(yè)普遍面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要，戴爾依舊通過自己的技術(shù)為其助力。

“比如我們與福耀玻璃的合作。福耀作為全球規(guī)模最大的汽車玻璃專業(yè)供應(yīng)商之一，客戶多，玻璃的型號(hào)也非常多，這對(duì)生產(chǎn)制造提出了更高的要求。戴爾提供了端到端的解決方案，幫助福耀玻璃實(shí)現(xiàn)了定制化柔性生產(chǎn)?，F(xiàn)在，他們的玻璃生產(chǎn)線從一種型號(hào)切換到另一種型號(hào)的時(shí)間，由原來的兩周縮短到一天。”黃陳宏對(duì)《環(huán)球人物》記者說。

另一個(gè)例子是與京東方的合作。作為戴爾的供應(yīng)鏈企業(yè)，京東方為戴爾提供計(jì)算機(jī)面板。雙方從10年前開始合作，那時(shí)京東方還沒有發(fā)展到今天的規(guī)模，戴爾提出了3個(gè)要求：技術(shù)必須達(dá)標(biāo)，成本控制必須達(dá)標(biāo)，環(huán)保必須達(dá)標(biāo)。

這些是戴爾的標(biāo)準(zhǔn)，更是國際化的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樽罱K的產(chǎn)品要賣到世界各地，而歐盟國家對(duì)于環(huán)保指標(biāo)、企業(yè)工作環(huán)境的要求都非常高。通過這種合作，那些有決心、有能力的中國企業(yè)迅速提升了自身的軟硬實(shí)力，躋身世界一流行列。

“跨國企業(yè)不要有局外人心態(tài)”

獲得博士學(xué)位后，黃陳宏在北美工作了十幾年。1998年，他看到國內(nèi)發(fā)展前景廣闊，果斷選擇了回國。這個(gè)時(shí)期是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)蓬勃發(fā)展的階段，也是戴爾與中國本土文化相融合的關(guān)鍵期。

隨著改革開放的進(jìn)程，大量跨國企業(yè)進(jìn)入中國市場，在上世紀(jì)八九十年代風(fēng)光無限，成為大學(xué)畢業(yè)生最向往的地方。然而幾十年后，很多跨國企業(yè)風(fēng)光不再，甚至難以與本土企業(yè)競爭，退出了這塊曾給它們帶來滾滾財(cái)源的市場。

“在這方面，戴爾的理念與很多跨國企業(yè)不一樣?！秉S陳宏對(duì)記者說。提到本土化的問題，他顯得尤為感慨?！安簧倏鐕髽I(yè)在中國做不好，最大的問題是心態(tài)不對(duì)?？傆X得自己是世界上最牛的公司，賺錢是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，越是這樣想，你越做不好，越做不好，越是抱怨。我經(jīng)常說很多跨國企業(yè)是局外人，一味的怨政府不支持、怨市場不開放，實(shí)際上是你自己的基本功沒有做好，與其抱怨，不如幫助政府一起想辦法。”

黃陳宏坦言，中國市場在全世界是獨(dú)一無二的，特有的文化、特有的思維方式、特有的消費(fèi)習(xí)慣……在其他地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，在這里往往難以成功復(fù)制。

“不是說你光靠有先進(jìn)技術(shù)就能做好的。第一，你心態(tài)要好；第二，你要開發(fā)出適合本地客戶需求的產(chǎn)品；第三，你一定要跟上政府的宏觀政策；第四，你要把自己作為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的一分子，不能只是想著在這里賺錢，也要切實(shí)承擔(dān)起自己的社會(huì)責(zé)任?！?/p>

事實(shí)證明，如果企業(yè)懷著高高在上的心態(tài)，不尊重當(dāng)?shù)厍闆r、照搬以往經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果往往是失敗的。今天，當(dāng)越來越多的中國企業(yè)走向海外市場，尤其是第三世界國家時(shí)，一些跨國企業(yè)在中國的教訓(xùn)非常值得借鑒。

戴爾的做法則是順應(yīng)政策方向，盡早布局?！拔覀?cè)谥袊?0年的發(fā)展布局，一直都是緊跟國家的發(fā)展戰(zhàn)略：當(dāng)國家開放沿海地區(qū)時(shí)，我們選擇了廈門作為戴爾進(jìn)入中國的起點(diǎn)；十幾年后，‘一帶一路倡議提出，更加印證了當(dāng)年我們決策的正確性；國家推進(jìn)浦東開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，我們?cè)谏虾ＴO(shè)立了全球采購中心；當(dāng)國家提出振興東北戰(zhàn)略，我們?cè)诖筮B設(shè)立了國際服務(wù)中心；國家實(shí)施西部大開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，我們?cè)诔啥冀爽F(xiàn)代化運(yùn)營中心。我們?cè)谥袊l(fā)展的每一步都可謂水到渠成?！秉S陳宏說。

戴爾在成都的運(yùn)營中心于2013年正式投入使用。那一年，適逢中國政府提出“一帶一路”倡議，戴爾充分利用蓉歐鐵路的大動(dòng)脈作用，打通從成都到歐洲的市場通道。過去產(chǎn)品到歐洲走海運(yùn)，需要兩個(gè)月到兩個(gè)半月，現(xiàn)在只要兩周，提高了供應(yīng)鏈效率，使運(yùn)營成本降低，提高了企業(yè)的競爭力。戴爾無疑既是“一帶一路”倡議的受益者，也是“一帶一路”倡議的推動(dòng)者。

作為中國美國商會(huì)董事會(huì)的董事、中國外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)的副會(huì)長，黃陳宏經(jīng)常聽到有人抱怨中國政府的限制措施。

“每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我總是建議大家先搞清楚，為什么會(huì)有這樣的規(guī)定？世界上沒有任何一個(gè)市場是想做什么就能做什么的。你先把心態(tài)沉下來，不要把自己當(dāng)成局外人，而是把自己當(dāng)成中國社會(huì)的一分子，想明白你能給中國社會(huì)帶來什么，能給中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來什么。如果你能把這幾點(diǎn)都做好，政府也不會(huì)把你當(dāng)外人。”

為了更好地實(shí)現(xiàn)本土化，戴爾在研發(fā)、產(chǎn)銷方面都制定了與海外市場不太一樣的策略。首先是本地化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，目前戴爾科技集團(tuán)在大中華區(qū)有四大研發(fā)中心、數(shù)千名研發(fā)人員，分布在上海、北京、珠海、成都、臺(tái)北等地。其次是本地化的采購流程，盡量在中國建立自己的生產(chǎn)系統(tǒng)，有利于控制成本。第三是本地化的生產(chǎn)，戴爾目前在中國平均一秒鐘生產(chǎn)一臺(tái)機(jī)器。第四是本地化的業(yè)務(wù)策略，跟上政府的節(jié)奏。第五是本地化的人才和管理，用黃陳宏的話說，“不能靠外來的和尚念經(jīng)，那樣念不好”。

“在中國，為中國”

在黃陳宏看來，戴爾在中國的本土化之所以比很多同行更徹底，與邁克爾·戴爾的支持有很大關(guān)系。

“上世紀(jì)90年代，他自己背了一個(gè)雙肩包跑到香港考察市場。我曾經(jīng)跟他開玩笑說，你第一次來中國為什么不來內(nèi)地??？他笑著說，你們當(dāng)時(shí)不給我發(fā)簽證啊！”黃陳宏對(duì)《環(huán)球人物》記者回憶道，“對(duì)中國，他是主動(dòng)研究的。他知道這么大、這么關(guān)鍵的一個(gè)市場，如果用僵化的、教條主義的方式不可能取得成功。”

黃陳宏總結(jié)了戴爾在中國發(fā)展的幾個(gè)節(jié)點(diǎn)：第一步是把創(chuàng)始人的理念帶進(jìn)來，第二步是本地化，第三步是多樣化覆蓋，目前在全國已經(jīng)開了1.2萬多家門店，覆蓋95%的縣市級(jí)地區(qū)。

而第四步也是最近的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，就是黃陳宏提出的“戴爾中國4.0”戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)是在2014年底、2015年初，中國的勞動(dòng)力成本不斷增加，很多跨國企業(yè)開始把工廠向外轉(zhuǎn)移。黃陳宏飛到美國總部，專門與邁克爾·戴爾溝通這件事。

“我說你不能把工廠搬走，必須繼續(xù)扎根在這里，因?yàn)槟愕墓?yīng)鏈在中國，搬到其他任何地方成本都會(huì)增加，而且不會(huì)有這么完備的供應(yīng)鏈體系。另外，中國的勞動(dòng)力充沛，生產(chǎn)效率高，我們跟政府又建立了非常好的互信?！?/p>

黃陳宏堅(jiān)定地認(rèn)為，全球IT行業(yè)目前只有中美兩大市場，而且雙方在技術(shù)上分不開，屬于合作共贏的關(guān)系。

“戴爾中國4.0”的核心是如何在新形勢下將企業(yè)自身與整個(gè)中國社會(huì)融合到一起。黃陳宏提出了幾個(gè)要點(diǎn)，首先是從2015年到2020年，戴爾將在中國投入1250億美元?！度A爾街日?qǐng)?bào)》的編輯看到這個(gè)數(shù)字后專門給他打電話，問是不是多寫了一個(gè)零。

“我說沒寫錯(cuò)，就是1250億美元，我們還承諾5年內(nèi)對(duì)中國進(jìn)出口的貢獻(xiàn)不少于1750億美元?！贝送?，戴爾聯(lián)合多家中國企業(yè)，正在建設(shè)四大本地生態(tài)系統(tǒng)，包括云計(jì)算、人工智能、智能制造、AR和VR。

為了更好地融入中國社會(huì)，戴爾多年來一直為貧困兒童、留守兒童培訓(xùn)計(jì)算機(jī)技能，已經(jīng)建了302個(gè)戴爾學(xué)習(xí)中心，使30萬中國青少年受益。2017年，有80%的戴爾員工參加過中國的公益活動(dòng)，累計(jì)超過6.8萬小時(shí)。

關(guān)于“戴爾中國4.0”的口號(hào)，黃陳宏和他的團(tuán)隊(duì)想了很久，最后定為“在中國，為中國”。

“要在中國取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，一定要深度融入中國，將本土化做到最徹底。什么樣的口號(hào)既能夠有力地體現(xiàn)我們這個(gè)策略，同時(shí)又能夠把戴爾在中國的戰(zhàn)略推向一個(gè)新的高度——那就是在中國，為中國。不過，最初我們也擔(dān)心總部的反應(yīng)，邁克爾·戴爾先生是否會(huì)有不同的想法。沒想到一夜之間回復(fù)就來了，寫的是‘好，干吧！”幾年后的今天，中國經(jīng)濟(jì)的新變化驗(yàn)證了黃陳宏當(dāng)初的判斷。

“中國改革開放40年的成果，是世界歷史上的一個(gè)奇跡。我們很幸運(yùn)，趕上了這個(gè)潮流，也做出了微薄的貢獻(xiàn)。戴爾見證了中國改革開放，特別是最近20年的高速發(fā)展，這是一個(gè)雙贏的過程，一個(gè)互相促進(jìn)的過程。”黃陳宏說。

今天，戴爾中國進(jìn)入“4.0+”的新階段，而此時(shí)，黃陳宏已經(jīng)在腦海里構(gòu)思下一步更加宏偉的發(fā)展藍(lán)圖了，他相信，那將是一個(gè)嶄新而又輝煌的時(shí)代。