陳春花

未來(lái)的時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)必須進(jìn)一步在全球市場(chǎng)的環(huán)境中尋覓一席之地。面對(duì)前方不斷涌現(xiàn)的無(wú)限的可能性，真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要因素不是企業(yè)的策略目標(biāo)，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注、集中焦點(diǎn)于核心事業(yè)的成長(zhǎng)，堅(jiān)持核心價(jià)值踐行的力量。

韋爾奇改造美國(guó)通用電氣公司時(shí)，第一個(gè)愿景目標(biāo)，就是“第一或第二”一一核心事業(yè)如果無(wú)法成為業(yè)界的第一或第二，就修理、關(guān)閉或出售。

過(guò)去40年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國(guó)國(guó)際影響力的飛速提升，更加令人心動(dòng)的中國(guó)龐大的市場(chǎng)，所有跨國(guó)企業(yè)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的極大關(guān)注。這一切都給了中國(guó)企業(yè)巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)整體處在一個(gè)進(jìn)步的、非凡的歷史時(shí)期，這是中國(guó)企業(yè)整體發(fā)展史上一個(gè)很重要的進(jìn)步，同時(shí)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，這也是一次巨大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和一個(gè)難得的歷史機(jī)遇。

在這樣的背景下，中國(guó)企業(yè)就要聚焦能力，專心致志于核心事業(yè)的不斷成長(zhǎng)，根據(jù)顧客、合作伙伴及投資者的需要來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。

多年前，我就把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為4種方式：第1種是薄利多銷型；第2種是品牌型；第3種是服務(wù)型；第4種是個(gè)性化定制型。

這樣的分法不見(jiàn)得正確，但是可以表達(dá)我的想法。如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有4種形態(tài)，那么很多中國(guó)企業(yè)目前僅僅停留在第1種方式中，也就是僅僅做到了薄利多銷而已。

換句話說(shuō)，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)于“大量營(yíng)銷”的時(shí)代，企業(yè)的主要任務(wù)就是說(shuō)服消費(fèi)者接納企業(yè)提供的產(chǎn)品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產(chǎn)的邏輯：企業(yè)的產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品的成本越低，因而盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

但是，如今這個(gè)戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)了以下問(wèn)題：

1.產(chǎn)品生命周期縮短。每一年都會(huì)涌現(xiàn)出15000種以上的新產(chǎn)品或者新型號(hào)，然而其中超過(guò)90%的新產(chǎn)品的生命周期都不會(huì)超過(guò)12個(gè)月。

2.對(duì)待顧客的態(tài)度是高傲的，敵對(duì)的。企業(yè)的大多數(shù)活動(dòng)并沒(méi)有真正地圍繞顧客展開(kāi)，雖然顧客導(dǎo)向是企業(yè)今天最常使用的一個(gè)說(shuō)法，但也僅僅是一個(gè)時(shí)髦的口號(hào)而已。很多企業(yè)并沒(méi)有真的看得起顧客，他們總是試圖操縱顧客。這可以從許多廣告語(yǔ)中感受到，也可以從購(gòu)買的現(xiàn)實(shí)過(guò)程中體會(huì)到。

3.企業(yè)關(guān)心的是形式而不是實(shí)質(zhì)。很多企業(yè)的主要興趣在于為自己的產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)造某種形象，但是卻沒(méi)有多少企業(yè)真的下功夫確保產(chǎn)品或者服務(wù)能與顧客期望的形象相符。對(duì)于顧客而言，他們更關(guān)心實(shí)質(zhì)而不是形式。只有當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠給顧客帶來(lái)實(shí)際價(jià)值，顧客才會(huì)給予企業(yè)評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上企業(yè)才會(huì)有企業(yè)形象。

以上所述僅僅是企業(yè)所面對(duì)的一部分挑戰(zhàn)。但即便是這樣，如果企業(yè)在戰(zhàn)略邏輯上不做改變，其發(fā)展就必然會(huì)停滯。