周嘉元 鄭慧娟

摘 要：綜合計劃統(tǒng)領(lǐng)發(fā)電企業(yè)全年的經(jīng)營發(fā)展目標，是全面落實企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的系統(tǒng)實施方案，是企業(yè)管理的“龍頭”。本文通過對綜合計劃執(zhí)行中的項目儲備、項目采購、項目實施等幾個重點環(huán)節(jié)進行分析，結(jié)合作者的工作經(jīng)驗，針對性地提出一些綜合計劃執(zhí)行管理的建議。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；抽水蓄能；企業(yè)管理；綜合計劃

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2018）06-0030-02

作者所工作的抽水蓄能電站，裝機1000MW，按照水力發(fā)電企業(yè)的容量劃分，屬于大型水力發(fā)電站。抽水蓄能電站機電系統(tǒng)復(fù)雜，技術(shù)裝備先進，自動化程度很高。由于其安裝的可逆式水泵水輪機組啟動快、調(diào)節(jié)靈活的特點，在電網(wǎng)中承擔(dān)著重要的系統(tǒng)調(diào)頻和事故緊急備用的作用，是智能型電網(wǎng)的穩(wěn)定器。

抽水蓄能電站的經(jīng)營管理緊緊圍繞安全和效益。為確保電站運行安全，每年需要保證一定的技改、大修費用的投入；同時為了保證電站效益，對每年的項目進行規(guī)范的可研和嚴格的評審，保證項目的可行性和必要性。所有的管理都落腳在電站年度綜合計劃管理。

綜合計劃是在對公司核心資源和發(fā)展需求進行綜合平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的基礎(chǔ)上，形成的統(tǒng)領(lǐng)公司全局的年度經(jīng)營發(fā)展目標，是全面落實公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的系統(tǒng)實施方案?？梢哉f綜合計劃是公司經(jīng)營管理的“龍頭”。其管理內(nèi)容包括：項目儲備、計劃編制、審批、下達、執(zhí)行、檢查、調(diào)整、考核（考評）等。下文結(jié)合作者在抽水蓄能公司的工作經(jīng)驗，談一下對綜合計劃過程執(zhí)行中一些重要節(jié)點的管理措施，可供基層發(fā)電企業(yè)參考（見圖1）。

一、 項目儲備的管控

項目儲備階段是所有專項計劃的起點。俗話說“萬事開頭難”，做好項目儲備的難點主要有三點：

（一）“劃范圍、選重點”

抽水蓄能電站設(shè)備多、系統(tǒng)復(fù)雜。隨著電站投產(chǎn)日久，設(shè)備的缺陷和隱患逐漸暴露，需要及時消除；調(diào)度系統(tǒng)對電站功能提出新的要求，需要改造更新；部分設(shè)備投運時間較長，備品備件采購越來越困難。因此各個系統(tǒng)設(shè)備都會面臨檢修、更新和技改換代。每年在醞釀項目儲備的時候，往往班組設(shè)備主人報上來的項目比較多，管理者面臨“選擇困難”：每個項目看著都很重要，但受限于投入資金和人員工作量，必須有所取舍。在圈定項目儲備時，可將儲備項目按照A、B、C、D四個類別予以劃分平衡。A類項目重要性最高，必須在下年度立即實施，否則將會對電站安全運行造成危害；或者是國家標準、制度、反措、調(diào)度有直接要求，必須立即實施的項目。B類項目重要性次之，資金寬裕即可實施，但B類項目如果來年不實施，不會對設(shè)備安全造成直接危害。C類、D類則是重要性和急迫性更次一些的項目，目的是進一步開展相關(guān)預(yù)研，作為下下年度的重點儲備項目。

（二）“早謀劃、控節(jié)奏”

綜合計劃，強調(diào)的是時間性。按照第一年列儲備，第二年實施的進度，需要提前兩年進行項目醞釀。一些重大技改項目，比如監(jiān)控系統(tǒng)改造，甚至需要在正式項目實施前預(yù)先設(shè)立一個可研項目。這樣第一年報可研儲備，第二年實施可研，按照可研成果報第三年實施改造，全周期需要三年時間。有的技改項目先選擇一臺機組試行改造，則試行改造一年，第二年推廣改造?？偟膩碚f，最長需要4年時間才能完成全部的改造。抽水蓄能電站運行一段時間后，往往幾個重要的二次系統(tǒng)的改造接踵而至，比如監(jiān)控系統(tǒng)、電調(diào)系統(tǒng)、勵磁系統(tǒng)、保護系統(tǒng)等。在項目儲備安排上要盡早開展可研，控制好項目實施的節(jié)奏，有序安排。

（三）“立目標、細論證”

在進行項目的可研儲備階段，一定要明確目標。對項目實施后，改造、檢修最終要達成的效果要有清晰的認識，并落實到準確的文字描述，否則會給項目采購、實施、驗收帶來一系列難以解決的麻煩。比如說項目成效是分步達成還是一次達成，是否需要給后續(xù)項目預(yù)留空間，項目實施是通過購買服務(wù)的方式還是購買產(chǎn)品的方式等。對項目的可行性論證不但要聽取技術(shù)部門的意見，還要橫向聽取采購部門、財務(wù)部門、審計部門的意見，避免產(chǎn)生違規(guī)違紀的風(fēng)險（見圖2）。

總而言之，項目策劃應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場設(shè)備設(shè)施運行情況決定，并留有一定時間余量。通過技術(shù)監(jiān)督了解設(shè)備薄弱點；通過狀態(tài)監(jiān)測和運行分析，提前發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患；通過學(xué)習(xí)規(guī)章制度和調(diào)研行業(yè)同類單位，了解技術(shù)發(fā)展趨勢。項目的策劃和實施要把握“源自現(xiàn)場，服務(wù)現(xiàn)場”的原則。

二、 項目采購的安排

采購是影響綜合計劃執(zhí)行的重要過程因素。一是目前的采購市場還在不斷完善，還存在一些不合理因素。二是采購進度和計劃執(zhí)行的配合問題。

先說采購市場的問題。目前基層發(fā)電企業(yè)最“頭疼”的就是低價中標。這里仔細分析有幾種考量，首先是承包商通過壓低價格中標，在實施環(huán)節(jié)往往會通過降低服務(wù)質(zhì)量、供貨質(zhì)量來壓縮成本。其次過低的中標價格，削薄了利潤，直接影響承包商的投入和服務(wù)熱情。在項目人員選派、項目現(xiàn)場把關(guān)上給甲方管理造成困難。最重要的是，這種低價中標在市場中一旦形成氣候，就會造成“劣幣驅(qū)除良幣”的效應(yīng)。質(zhì)優(yōu)活好的服務(wù)商中標難度越來越高，反而質(zhì)次活糙的劣質(zhì)服務(wù)商更容易中標，逐漸形成價格決定一切的導(dǎo)向，忽視技術(shù)、科技投入，質(zhì)優(yōu)的服務(wù)商逐步退出這一市場。好在現(xiàn)在已經(jīng)對采購評審進行一定的改革，比如，調(diào)整商務(wù)和技術(shù)的評分比重，優(yōu)化價格得分計算等，但在目前來看效果還不明顯。

再說采購進度和計劃執(zhí)行的配合。一般發(fā)電集團采取集中采購的方式，項目預(yù)算限上項目由集團統(tǒng)一組織，按照每季度或者定期開展一次的批次計劃組織實施采購。綜合計劃的時間節(jié)點排定，需要和采購批次的時間點相契合。比如年中實施的項目，安排在每年3月左右實施采購等等。這里要考慮幾個影響因素：第一是年初就要實施的項目，在年初采購就來不及。這種情況，考慮放在上一年度的年末“預(yù)先采購”。但預(yù)先采購的項目一般來不及等到當(dāng)年度綜合計劃的正式批復(fù)下發(fā)。所以在年度綜合計劃批復(fù)流程中需要對這一類項目留下采購時間，作為“預(yù)計劃”的形式提前批復(fù)。第二是采購流標的因素。這個解決方法比較簡單，即在項目策劃上盡量給采購留足時間，最好能預(yù)留一個批次。對項目采購文件，特別是技術(shù)部分的編寫要提前。一般可要求年初，或者在上一年年末，將本年度要實施項目的采購文件集中編寫完成，完成內(nèi)部審核，盡早采購。對采購難度比較大，實施時間比較長的項目可考慮設(shè)置為跨年項目。

三、 項目實施的管控

項目實施的管控，是指從項目立項到結(jié)項的全過程管控。一是落實責(zé)任，二是控制進度，保證安全、質(zhì)量、進度（見圖3）。

在企業(yè)年度綜合計劃正式批復(fù)后，由綜合計劃管理部門做好項目分解，落實責(zé)任人、責(zé)任部門，并按照項目采購、合同談判、進場施工、驗收、結(jié)算、決算等節(jié)點列出時間進度表。召開部門負責(zé)人和重要項目負責(zé)人參加的綜合計劃專項會議布置落實。每月在廠長辦公會上，由責(zé)任部門牽頭，匯報計劃進度情況。重點是本月進展和下月目標進度，對完不成目標進度采取針對性措施，必要時對相關(guān)責(zé)任人予以考核。在項目實施過程中有幾個關(guān)鍵點展開敘述。

（一）項目合同談判

合同談判是項目負責(zé)人和承包人的第一次正式會談。在開始談判前，項目負責(zé)人要對項目采購過程有一個充分的了解，并對項目的實施節(jié)點、目標、費用等關(guān)鍵指標熟悉掌握。在談判過程中，雙方不能對采購關(guān)鍵因素進行更改，本著對等合作的態(tài)度，對項目實施細節(jié)了解清楚。比如，甲方可以提供的條件，乙方的入場人員等等。如有必要，以談判紀要的方式寫明。

（二）入場人員安全教育

很多發(fā)電企業(yè)按照安規(guī)等制度要求，對入場人員進行安規(guī)教育。交代入場的安全作業(yè)環(huán)境，廠內(nèi)規(guī)章制度。同時也對施工人員的基本素質(zhì)進行把控，對達不到入場安全素質(zhì)的人員，應(yīng)要求承包商更換。

（三）項目結(jié)算環(huán)節(jié)

項目結(jié)算一般經(jīng)過多個部門的會簽，比如項目實施部門、綜合計劃管理部門、檔案管理部門、審計部門等。項目負責(zé)人在此階段的工作量還是比較大的，但要求也很高。結(jié)算資料必須齊全完整，工程量和現(xiàn)場實施的應(yīng)完全一致，費用發(fā)生和合同約定的一致，并經(jīng)過內(nèi)外部審計把關(guān)。

綜合計劃的管理要求突出整體性、全局性、唯一性和統(tǒng)一性。通過平衡優(yōu)化，有效落實公司戰(zhàn)略和規(guī)劃，保證公司上下目標一致、行動協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成加快公司發(fā)展的巨大合力，實現(xiàn)集團整體效益最優(yōu)。通過綜合計劃管理，強化橫向融合，加快縱向管控，促進企業(yè)全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

作者簡介：

周嘉元，男，江蘇蘇州人，華東宜興抽水蓄能有限公司，高級工程師，研究方向：水電站生產(chǎn)經(jīng)營管理；

鄭慧娟，華東宜興抽水蓄能有限公司。