惡少惡言

對于阿里、微軟、萬科這樣的成熟上市公司，自然是有一套科學(xué)的人才選拔、梯隊建設(shè)和群體決策的機制以保證核心創(chuàng)始人退休后企業(yè)的正常運作。而對于很多未上市的民企，尤其很多還未完成徹底職業(yè)經(jīng)理人交接班的家族企業(yè)，傳承問題就成了大問題。

阿里明年送走作為主席的馬云，這個世界將迎來作為教師的馬老師——世界上身價最高的老師（馬云以390億美元列福布斯全球富豪榜第20位，名副其實的身價最高的老師。加上今年5月，李嘉誠在辛苦工作了70多年以后宣布退休。一時間大佬們的退休和退休后企業(yè)將何去何從成為了人們熱議的焦點。

其實對于這個級別的大佬而言，這一生注定了很難像普通人一樣退休。因此，無論作為普通人，或是資本市場上的投資者，我們有必要正確地來理解一下大佬們的退休。

大佬們退而不休

今年上半年，有一天突然有媒體在傳郭廣昌要退休，但仔細一看公司公告，郭廣昌只是不再擔(dān)任上海復(fù)星高科技有限公司的董事長。這是大佬們常見的一種“退”。很多大公司的結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的，不僅有大家所熟知的公司，公司頂層還有若干層法律實體結(jié)構(gòu)，而上面的各層公司，有的未必有為大家所熟知的實際業(yè)務(wù)，但全套公司治理結(jié)構(gòu)卻是一點不少的，而大佬們往往從當(dāng)中某一個實體公司退休或辭職，其實其對公司的控制并未減弱。

舉例子說，比如位于海外的A公司控股B，B公司控股國內(nèi)的C公司，而C公司是為大家提供具體產(chǎn)品和服務(wù)的實體，而大佬可能在A、B、C均擔(dān)任董事長，有的公司甚至還任CEO，隨著公司不斷擴大，大佬們從各方面考慮可能會辭去一些職務(wù)，比如不再擔(dān)任C公司的董事長，但由于其還繼續(xù)擔(dān)任A公司的董事長，因此，這樣的“退”，其實絲毫不會影響他們對于整個體系的控制。

前述的復(fù)星集團董事長郭廣昌的“退”，就類似于這種，退掉當(dāng)中一個職位，絲毫不影響其實際控制。

第二種“退”，是從公司運營崗位上的退。說回馬云，這其實是馬云的第三次“退休”。第一次，2011年馬云將總裁的位置交給了衛(wèi)哲；第二次是在淘寶十周年的慶典舞臺上馬云將CEO給了陸兆禧（后由張勇接替），而今天退的是董事長的位置。前兩次的退都是從運營崗位上的退。

公司治理結(jié)構(gòu)中，一層是股東會層面的治理結(jié)構(gòu)，包括股東會、董事會等，這一層主要負責(zé)的是公司戰(zhàn)略級別的重大事項的決策，比如戰(zhàn)略方向的調(diào)整，引入新的投資者，資本市場上的策略，核心高管的任命，公司的股權(quán)激勵計劃的制訂等等；而下面還有一層是管理層，主要是以CEO為首以及其他核心高管共同組成，他們主要負責(zé)的是公司的日常運營，比如預(yù)算完成的情況，該選擇哪個具體的客戶，產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、定價，下屬的各級管理層的任命等等。對創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，很多時候核心創(chuàng)始人是既任上層的董事長，又兼任下面一層的CEO。而隨著公司的壯大，很多人會辭去下層管理這一層的職位，從日常運營“退”下來，轉(zhuǎn)而集中精力搞好上層治理結(jié)構(gòu)的工作。馬云的前兩次退都屬于這一類。

第三類退，就是不光退出日常運營，也從董事會層面退出來，不再擔(dān)任董事會職位。但是，由于其仍然持有公司相當(dāng)?shù)墓煞荩运芸赡苓€將是董事會成員，仍然是董事，即便不在董事會，從股比角度甚至仍然是“實際控制人”，在公司仍然具有決定性的影響力。這種更為常見一些，馬云、李嘉誠，甚至基本上所有的大佬的“退休”都是這種方式，真正意義上的退休，除非他們賣掉手中股份，和公司再無一點關(guān)系，但作為公司的締造者，想要真正意義上的“退”是不大可能的。除了馬云，我們看到的已經(jīng)宣布退休的比爾·蓋茨等大佬都以這種形式退出。簡單地說就是：他不想管就不管，他想管還是能管。

退休后的大佬都干什么去了？

大部分的大佬退休都選擇了“想管可以管，不想管也行”的方式。那么他們退休以后，還能做什么呢？是直接游山玩水閑云野鶴去了，還是在一邊靜靜地看著自己的企業(yè)不斷邁向下—個地標。

有的大佬在退休以后就真的閑云野鶴去了。比如王石，1999年便卸任了萬科的CEO，僅擔(dān)任董事長，自此開始放飛自我，登山、劃船、做形象大使、客串主持人，體脂率一度降到12%；2017年徹底辭去董事長正式退休以后，又擔(dān)任了華大基因母公司華大集團聯(lián)席董事長，選擇了完全不同的一個領(lǐng)域開始另一段商業(yè)傳奇。

而更多的人選擇了在原公司退而不休。馬云的退休聲明最后一句不忘了點出他“仍將在董事會任職，并繼續(xù)指導(dǎo)公司的管理”。說白了，實際控制人的位置并沒有變，公司重大的事項還得他拍板。而87歲的臺積電創(chuàng)始人張忠謀更是在徹底退休以后，發(fā)現(xiàn)公司在金融危機中情勢危急又再次復(fù)出帶領(lǐng)公司走出困境。畢竟，自己一手帶大的孩子，怎么忍心看他一蹶不振。

更多的人選擇了其他的領(lǐng)域退而不休，馬云要去教書，同時也做公益，李嘉誠和比爾·蓋茨也都在退休以后將主要的精力集中在各自名下的基金會上。而這些基金會除了一部分為富豪個人提供了避稅的功能以外，還大力地資助公益事業(yè)，支持教育、藝術(shù)、醫(yī)療，資助基礎(chǔ)學(xué)科以及能夠帶來人類社會根本性變化的一些技術(shù)革新研發(fā)……

所以，別以為大佬退休以后就去河邊釣魚，滿世界旅游—一只有沒錢的人才夢想有錢有時間要環(huán)游世界——大佬們在退休以后其實也挺繁忙，只是忙的焦點有所不同。

大佬的退，企業(yè)的進

說回之前馬云的退休，在宣布退休的時候，阿里的股票應(yīng)聲而跌，可見馬云其個人影響力在整個阿里體系中舉足輕重的作用。但資本市場回過神來，對阿里卻有了更高的評價，網(wǎng)上的一個說法是：馬云退休了，阿里進步了。

很簡單，之所以馬云可以現(xiàn)在選擇退休，是因為他堅信他不在這個位置，阿里—樣走得好。投資界比較認同的一個說法是馬云個人影響力的逐步退去，可以幫助阿里避免“關(guān)鍵八風(fēng)險”。我們前面說過的，大公司頂層總有復(fù)雜的控制結(jié)構(gòu)，在阿里的Ⅷ（協(xié)議控制）結(jié)構(gòu)中，阿里通過5個上層公司控制龐大的阿里、淘寶、螞蟻金服、優(yōu)酷等具體的業(yè)務(wù)公司，而馬云和謝世煌兩人則對5個公司中的4個有絕對控制權(quán)。可想而知，萬一馬云個人出現(xiàn)任何問題，對整個阿里體系的打擊是致命的。而現(xiàn)在馬云雖然退出，但阿里現(xiàn)有的治理制度、企業(yè)文化和源源不斷的人才梯隊是允許馬云在當(dāng)下做出這么重大決定的首要原因。

從2009年開始阿里推行合伙人體系，合伙人既是公司的運營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時也是公司的股東。而與之匹配的還有公司的梯隊體系，目前在阿里主要的事業(yè)群中70后是高管的主干，而80后也異軍突起，主要的事業(yè)群推行的是井賢棟擔(dān)任班長基礎(chǔ)上的“班委制”，具體的業(yè)務(wù)決策權(quán)早已下放到各業(yè)務(wù)高管。所以馬云可以放手走開的重要原因是在十年前公司就有了恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)體系和負責(zé)機制將日常運營管理得井井有條?？梢哉f，馬云的退休，既減弱了“關(guān)鍵人風(fēng)險”，同時又對日常運營沒有任何影響。從這個意義上說，阿里股票應(yīng)聲而跌多少有些反應(yīng)過激。

而回顧我們前面說過的很多大佬企業(yè)，無論是微軟還是和記黃埔，無論是萬科還是臺積電，當(dāng)大佬揮手離開的時候，企業(yè)其實都沒有什么實質(zhì)性變化，因為作為企業(yè)靈魂的創(chuàng)始人之所以可以離開，是因為他的確很放心現(xiàn)有的企業(yè)狀態(tài)，以職業(yè)經(jīng)理人為班底，以合伙人體系為靈魂，以老中青、傳幫帶的梯隊建設(shè)為保障，企業(yè)早已經(jīng)形成了一套科學(xué)的決策體系，在此體系中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分開，戰(zhàn)略決策層和日常經(jīng)營權(quán)力分立，同時集體決策機制與股權(quán)激勵機制有機結(jié)合。

傳承是民企不可回避的大問題

對于阿里、微軟、萬科這樣的成熟上市公司，自然是有一套科學(xué)的人才選拔、梯隊建設(shè)和群體決策的機制以保證核心創(chuàng)始人退休后企業(yè)的正常運作。而對于很多未上市的民企，尤其很多還未完成徹底職業(yè)經(jīng)理人交接班的家族企業(yè)，傳承問題就成了大問題。

2015年開始，在財經(jīng)媒體上常見一個熱詞“家族辦公室”（替高凈值客戶全權(quán)打理家族投資及家族事務(wù)的專屬投資服務(wù)團隊），而伴隨著此概念的推廣，中國民營企業(yè)的傳承問題慢慢成了越來越多的企業(yè)所關(guān)注的問題。

多數(shù)民營企業(yè)是從改革開放以后，90年代一步步走來，到今天企業(yè)擁有了一定規(guī)模，而第一代創(chuàng)始人往往已年近花甲。他們往往一邊事事躬親，親力親為，關(guān)心細節(jié)，另一方面也在擔(dān)心自己退休以后，企業(yè)的承傳問題。由于民營控股，甚至家族企業(yè)，所以父傳子，由家族下一代接任就成為了企業(yè)傳承時候的當(dāng)然選擇。而老爸可以英明神武審時度勢是因為老爸經(jīng)歷過第一代創(chuàng)業(yè)的艱辛，知道風(fēng)浪中如何行船，風(fēng)雨中適時躲避。

對于含著銀鑰匙長大的二代們，這一切顯得過于復(fù)雜、勞累。作為一名常年混跡PE（私募）市場的投資者，筆者也見慣了這樣的家族企業(yè)二代，要么走向一個極端，要享受家族企業(yè)的收益，講求精致生活，吃喝玩樂無不精通；要么走向另—個極端，看不上老爸創(chuàng)業(yè)的實業(yè)企業(yè)，總覺得自己也可以做投資，玩金融，玩杠桿，一夜之間便可獲益，不再屑于一磚一瓦把實業(yè)干好干透……這兩種情況的核心問題都是傳承問題，這其中一方面有個人子女教育的問題，同時也有傳承制度的問題。

從子女教育的角度，很難有什么通行的好辦法，畢竟是一個主觀性、個體性太強的東西。但作為傳承制度卻有很多國外的成功經(jīng)驗可以借鑒，日本、歐洲都有很多不錯的家族企業(yè)，這些企業(yè)往往在很早通過一套制度確定下一代的接班人，然后接班人將會在很年輕的時候就送到家族產(chǎn)業(yè)以外的另一家公司從學(xué)徒、實習(xí)生慢慢干起，積累最基層的經(jīng)驗。很多人是在別人家的公司磨礪了近二十年才回到自家產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷過從實習(xí)生開始的公司基層第一個級別，再出任公司高管的接班人。同時公司也大膽地引入外部的資本力量，接受大基金、投行的戰(zhàn)略性參股，在保證自己企業(yè)控制權(quán)和文化上血統(tǒng)純正的同時最大限度地調(diào)用資本市場的力量，打破家族“近親繁殖”帶來的狹隘性。

說回“退休”的這個話題。作為早已國際化的公司，我們其實從未擔(dān)心過阿里的傳承問題。但對于國內(nèi)成百上千的民營、家族企業(yè)而言，傳承挑戰(zhàn)已擺在眼前。

放眼國外，很多優(yōu)秀的企業(yè)從無到有，從弱變強，經(jīng)歷了幾代人幾十年的時間，有的企業(yè)歷經(jīng)兩次大戰(zhàn)，百年歷史依舊屹立不倒，當(dāng)我們的企業(yè)家花了太多的精力思考如何在自己這一輩就將公司做成阿里的時候，也是時候抽出時間來考慮，企業(yè)可以沒有這一代的榮耀，但可持續(xù)的績業(yè)長青是更為可貴的，而這一切都以科學(xué)、順利的退休與傳承制度為基礎(chǔ)。這是與如何在自己這一代多賺錢同樣重要的問題。（作者為資深投資人）