赫曼特·塔內(nèi)加（Hemant Taneja）凱文·梅尼（Kevin Maney）

20世紀(jì)伊始，一股史無前例的科技浪潮席卷了全世界。當(dāng)時(shí)的發(fā)明家和企業(yè)家不僅研制出了汽車、飛機(jī)、無線電和電視，還打造了電網(wǎng)和電話系統(tǒng)。這些新技術(shù)使得大規(guī)模生產(chǎn)成為可能，并且讓企業(yè)有機(jī)會進(jìn)入大眾市場，從而引領(lǐng)了規(guī)?；瘯r(shí)代的到來。規(guī)?；瘞砹司薮蟮母偁巸?yōu)勢。它不僅降低了固定成本，還為競爭者設(shè)置了準(zhǔn)入壁壘。整個(gè)20世紀(jì)，各式各樣的組織都在尋求規(guī)?；?。于是，我們見證了許多巨無霸企業(yè)的誕生。

如今，我們正在經(jīng)歷一波新的科技浪潮。人工智能相當(dāng)于21世紀(jì)的電力——為萬事萬物提供動力。人工智能具有一種特殊的屬性，它能夠取代大規(guī)模生產(chǎn)和大眾營銷成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。它可以掌握個(gè)體的需求，然后自動地為其大規(guī)模定制產(chǎn)品。公司還可以通過便捷的規(guī)模租借保持靈活和專注，從而以更低的成本和更少的精力付出，更迅速地應(yīng)對需求和環(huán)境條件的變化。

因此，規(guī)?；緯l(fā)現(xiàn)自己被去規(guī)模化的競爭者圍困。例如，Stripe向大銀行發(fā)起挑戰(zhàn)，愛彼迎從大型連鎖酒店那里爭奪客戶，沃比帕克正在威脅到各大眼鏡品牌的生存。如果去規(guī)模經(jīng)濟(jì)在這個(gè)商業(yè)新世界中將占據(jù)主導(dǎo)地位，那么那些大型規(guī)?；居衷撊绾胃偁幒桶l(fā)展呢？它們可以從以下三種方式入手：

1.成為平臺 寶潔的“聯(lián)系+發(fā)展”計(jì)劃會向外部尋求研發(fā)創(chuàng)新方案，而自己則定位為縫隙產(chǎn)品平臺，可租賃給大量不斷發(fā)展的專注型小企業(yè)。這樣的定位既有利于公司本身（可以獲取去規(guī)?；庐a(chǎn)品的部分價(jià)值，而不是與之形成競爭關(guān)系），也有利于產(chǎn)品創(chuàng)新者（可以“借用”寶潔的分銷、營銷和知識資源，將自己的產(chǎn)品推向市場）。通用電氣有一個(gè)基于人工智能的平臺Predix，它可以收集工業(yè)產(chǎn)品的傳感數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)為客戶優(yōu)化產(chǎn)品。沃爾瑪收購了人工智能平臺Jet.com，該平臺通過分析一系列因素，包括顧客訂購數(shù)量、顧客與產(chǎn)品的距離，為消費(fèi)者提供盡可能低的價(jià)格（甚至比沃爾瑪?shù)膬r(jià)格還要低）。Jet.com上的大多數(shù)產(chǎn)品都來自2，000多家獨(dú)立零售商。

“聯(lián)系+發(fā)展”、Predix和Jet.com都是其他大型公司可以效仿的平臺榜樣。譬如，電力企業(yè)就可以采用平臺思維模式，將自己的電網(wǎng)變?yōu)槟軌蛑С謹(jǐn)?shù)千家小型能源生產(chǎn)商的系統(tǒng)。同理，大銀行也能夠成為更聚焦的小型金融類應(yīng)用平臺。

2.注入絕對的產(chǎn)品專注力 隨著公司的發(fā)展壯大，它們的專注點(diǎn)會逐漸迷失在流程步驟、官僚作風(fēng)、公司政治、股價(jià)關(guān)注以及一大堆其他事項(xiàng)當(dāng)中，但這些事項(xiàng)與為目標(biāo)市場提供偉大的產(chǎn)品毫無關(guān)系。去規(guī)模化時(shí)代的大公司應(yīng)該力爭讓自己看起來更像是一個(gè)由小公司組成的網(wǎng)絡(luò)，每家小公司都一心一意致力于生產(chǎn)完美契合細(xì)分市場的某款產(chǎn)品，因?yàn)槠渌矫娴哪芰Χ伎梢韵虼蠊咀饨琛?/p>

3.通過動態(tài)的重新捆綁謀求增長 一旦公司知道自己的某一種產(chǎn)品存在特定的客戶，它就可以為這些客戶提供產(chǎn)品組合中的其他產(chǎn)品。換句話說，大公司可以將針對每個(gè)客戶定制的產(chǎn)品捆綁在一起，有針對性地捆綁銷售不同的產(chǎn)品組合。動態(tài)的重新捆綁使得公司可以享受規(guī)?；膬?yōu)勢，同時(shí)又無須真正構(gòu)建規(guī)模。公司能夠保持靈活性和創(chuàng)新性，專注于產(chǎn)品，利用自己的產(chǎn)品組合來擴(kuò)大針對每一位客戶的銷售。