2017年以來，受外匯占款增長持續(xù)不佳和金融“去杠桿”政策影響，銀行體系“存款難、存款貴”問題持續(xù)發(fā)酵。以往不少中小銀行所依靠的主動負債模式已難以為繼，一些水分較大的派生存款（例如保證金存款等）也被大幅壓減，各家銀行增存穩(wěn)存壓力驟然提升，流動性管理難度不斷加大。在此背景下，中小銀行應(yīng)如何正確看待目前所面臨的存款難題，以及如何采取有效舉措進行應(yīng)對，都值得深入思考。

“存款立行”是商業(yè)銀行經(jīng)營的永恒主題

自銀行業(yè)開始商業(yè)化運作以來，“存款立行”基本上就成為我國銀行人的信條。盡管從20世紀(jì)90年代末起這個理念受到不少指責(zé)，但總體而言，在利率管制時代，伴隨著經(jīng)濟高速增長，信用體系快速擴張，正是“存款立行”的理念支撐著各家銀行快速壯大。隨著利率管制逐漸放開，商業(yè)銀行利差不斷收窄，遂開始強調(diào)資產(chǎn)風(fēng)險定價，在負債端也更多強調(diào)主動負債管理而不再簡單聚焦一般性存款。同時，商業(yè)銀行開始嘗試提供綜合金融服務(wù)，“商行+投行”“融資+融智”等模式逐步得到業(yè)界的普遍認可，各行非息收入占比不斷提升。盡管如此，對于商業(yè)銀行來講吸收存款依然是其經(jīng)營中最重要的組成部分的原因有以下三點：

核心存款的多寡是商業(yè)銀行核心競爭力的體現(xiàn)。我們通常會講商業(yè)銀行是經(jīng)營風(fēng)險的信用中介，然而銀行自身的信用恰恰來自于其龐大的核心存款規(guī)模。從國際銀行業(yè)來看，在利率市場化的環(huán)境下，盡管大型商業(yè)銀行通常具有較高的主動負債規(guī)模，但同樣十分重視低成本核心存款的培育。核心存款為商業(yè)銀行提供了廉價且穩(wěn)定的資金來源，是商業(yè)銀行核心競爭力的體現(xiàn)，同時也是一筆價值不菲的無形資產(chǎn)，離開核心存款去談經(jīng)營風(fēng)險必然是“無源之水”“無本之木”。

存款基礎(chǔ)的好壞直接影響商業(yè)銀行的贏利能力。這在2017年體現(xiàn)的格外明顯，緊平衡的市場環(huán)境使具有穩(wěn)定負債基礎(chǔ)的銀行競爭優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，各行之間業(yè)績分化的原因恰是在于其各自的存款基礎(chǔ)。從銀行財報來看，負債基礎(chǔ)好的銀行，資產(chǎn)配置更具靈活性，經(jīng)營業(yè)績和市值表現(xiàn)均優(yōu)于負債基礎(chǔ)薄弱的銀行；相反，對于負債基礎(chǔ)不牢、成本偏高的銀行來說，資金價格的急劇上升迫使其更多依靠高利率市場化資金，凈息差快速收窄。

存款會直接影響到商業(yè)銀行的流動性管理。在目前金融去杠桿的大背景下，金融體系流動性總體偏緊，負債業(yè)務(wù)生態(tài)正在發(fā)生深刻變化。同業(yè)資金與企業(yè)存款間的轉(zhuǎn)化過程受阻；資金的行業(yè)分布、區(qū)域分布呈現(xiàn)集中趨勢；產(chǎn)融結(jié)合化、資金招標(biāo)化、需求多樣化，結(jié)合場景的個性化服務(wù)成為資金沉淀的關(guān)鍵。在此情況下商業(yè)銀行如果缺乏穩(wěn)定的核心存款，就容易導(dǎo)致流動性體系脆弱，流動管理難度加大，抗沖擊能力下降。

我國商業(yè)銀行存款來源演變趨勢及特點分析

我國商業(yè)銀行存款來源經(jīng)歷了三階段的演化過程

根據(jù)存款增長驅(qū)動因素的變遷和存款增速的變化，大致可以將2001年以來我國銀行業(yè)存款增長分為以下三個階段：

第一階段為2001年至2011年，主要特征是外匯占款驅(qū)動存款增長。這一時期得益于對外貿(mào)易的快速發(fā)展，我國國際收支維持雙順差格局，國際收支順差基本轉(zhuǎn)變?yōu)檠胄型鈪R占款形成基礎(chǔ)貨幣投放，外匯占款在央行總資產(chǎn)的占比由40%上升至80%。特別是2002～2008年，我國外匯占款增長率維持在20%以上，較高年份增速甚至達到55%，遠高于貨幣和存款的增長率。為了防止局部年份經(jīng)濟過熱，央行甚至需要通過央票發(fā)行等工具來回收過多的流動性。在這一階段，我國M2增速整體較快，多數(shù)年份在15%以上，這一時期的存款同比增速均值為18.9%，二者均處于高速增長的階段。

第二階段為2011年至2016年中，主要特征為影子銀行存款派生的驅(qū)動力增強。這一時期外匯占款增長由正轉(zhuǎn)負，存款增速和M2增速波動下滑。然而，理財資金、同業(yè)負債對接“非標(biāo)”資產(chǎn)的新業(yè)務(wù)興起，資管行業(yè)在企業(yè)融資端形成對傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的功能替代，影子銀行派生的存款規(guī)模呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，商業(yè)銀行對同業(yè)以及非銀金融機構(gòu)的負債占比由2011年中的12.5%提升至2016年中的17%。從2015 年中開始到2016年中，銀行資金成本和資產(chǎn)收益率之間出現(xiàn)穩(wěn)定而顯著的利差，金融機構(gòu)開始通過加杠桿、期限錯配、主動創(chuàng)造負債等途徑開展套利行為，并帶來金融機構(gòu)杠桿率快速提升。

第三階段為2016年中至今，主要特征為金融嚴(yán)監(jiān)管導(dǎo)致存款增速大幅放緩。2016年中到2018年中，金融機構(gòu)存款增速從11%附近下降至不足9%，M2增速從11.5%附近下降至8%。這一階段監(jiān)管機構(gòu)連續(xù)出臺政策，加強了對同業(yè)業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等拉長資金鏈條、導(dǎo)致資金空轉(zhuǎn)的主要領(lǐng)域的監(jiān)管，使得2017年末商業(yè)銀行同業(yè)資產(chǎn)負債自2010年以來首次收縮，銀行理財規(guī)?？傮w呈零增長態(tài)勢，尤其是同業(yè)理財規(guī)模比年初凈減少3.4萬億元。金融“去杠桿”導(dǎo)致的影子銀行收縮大幅拖累了存款增長。在外匯占款增長乏力、影子銀行受到嚴(yán)格監(jiān)管的背景下，央行貨幣政策保持了中性偏緊的態(tài)勢，成為影響存款增長的主要因素。

整體而言，我國存款增長的主要驅(qū)動因素中，外匯占款和影子銀行派生對存款的貢獻都經(jīng)歷了由強轉(zhuǎn)弱甚至轉(zhuǎn)負的過程。同時，隨著人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)， 以及新生代居民消費習(xí)慣的改變，我國居民儲蓄率整體呈現(xiàn)下降趨勢，未來存款增速在長期內(nèi)預(yù)計將延續(xù)偏弱態(tài)勢。

不同經(jīng)濟部門的存款變動呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性替代效應(yīng)

政府存款占比和非金融企業(yè)存款占比此消彼長。2005～2010年，企業(yè)存款占比由33.5%上升至42.4%，機關(guān)團體存款占比由12.3%降至9.2%；2010～2015年，企業(yè)存款占比由42.4%降至31.7%，而機關(guān)團體存款占比由9.2%升至15.3%：二者此消彼長。主要是由于2009年后，政府推行四萬億投資刺激經(jīng)濟發(fā)展，政府投資對私人投資產(chǎn)生擠出效應(yīng)，導(dǎo)致機關(guān)團體存款占比上升而企業(yè)存款占比下降。2015年以來，伴隨著地方政府融資受到一定制約， 政府存款和非金融企業(yè)存款占比維持相對穩(wěn)定。

在利率市場化浪潮下，居民資產(chǎn)再配置使得非銀行金融機構(gòu)存款對住戶存款存在明顯的替代效應(yīng)。居民金融資產(chǎn)多元化發(fā)展帶動存款類型由住戶存款轉(zhuǎn)化成為非銀行金融機構(gòu)存款。根據(jù)社科院編制的居民資產(chǎn)負債表，2004～2016年，存款在我國居民金融資產(chǎn)中的占比由70%下降至41%，而理財、保險和信托在居民金融資產(chǎn)中的比例由3%上升至18%。盡管受金融去杠桿、資管新規(guī)落地等政策影響，銀行理財、信托等業(yè)務(wù)面臨整改，增速放緩， 但居民金融資產(chǎn)向理財、基金等轉(zhuǎn)移仍是金融市場發(fā)展的大趨勢。

不同規(guī)模銀行的存款增長呈現(xiàn)差異化特點

股份行的居民儲蓄存款受居民資產(chǎn)再配置影響最大。由于大型銀行網(wǎng)點分布廣泛，客戶基礎(chǔ)廣闊且關(guān)系穩(wěn)定性高，其居民儲蓄存款增速相對穩(wěn)定，2014年以來維持在7%左右的水平。而股份行的零售客戶主要分布在一二線城市，以高收入人群和白領(lǐng)階層為主，這類客群的利率敏感性高，最容易接觸到及時的信息和前沿的科技，其資產(chǎn)再配置行為最為迅速和徹底，導(dǎo)致股份行居民儲蓄存款增速急速下跌，從2012年底的24.2%跌至2015年中的-3.8%，其后一直維持在2%左右的低位。

中小銀行在影子銀行領(lǐng)域較為活躍， 受強監(jiān)管沖擊最大。在2015年中到2016年中的金融機構(gòu)加杠桿套利浪潮中，城商行和股份行是影子銀行最為活躍的參與者， 是同業(yè)存單最主要的發(fā)行者。2017年以來，央行抬升資金成本、債市大幅調(diào)整、監(jiān)管政策頻繁出臺使得中小型銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)收縮明顯，同業(yè)資金有流回國有大行的趨勢，最終表現(xiàn)為城商行和股份行的總負債增速出現(xiàn)斷崖式下跌，城商行的總負債增速從2016年底的25%降至2018年6月份的7.9%，股份行從17.4%降至3.9%。

制約中小銀行存款業(yè)務(wù)增長的深層次問題

盡管受金融去杠桿及利率市場化的影響，商業(yè)銀行普遍面臨存款增長的壓力，然而各行之間仍存在較大的差異性。即便除去基礎(chǔ)較好的大型商業(yè)銀行而只看中小銀行，也仍存在冷熱不均的現(xiàn)象。將存款業(yè)務(wù)較差的銀行與較好的銀行進行對比不難看出，在當(dāng)前低成本存款資金競爭的背后，已不再是簡單的網(wǎng)點布局和營銷推動，而是商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)能力的比拼。許多中小銀行“存款難、存款貴” 折射出的是客群經(jīng)營、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、部門協(xié)同、業(yè)務(wù)流程等方面存在的深層次矛盾和問題，可以總結(jié)為以下四點：

獲客方式簡單粗放，客戶管理存在缺位。許多銀行的存款業(yè)務(wù)存在以資產(chǎn)拉動企業(yè)存款、較多依賴資源型客戶經(jīng)理的特點，在真正有效的客群經(jīng)營上存在諸多短板：在獲客渠道上相對簡單粗放，較多依賴客戶經(jīng)理的單打獨斗，傳統(tǒng)線下批量獲客乏力，互聯(lián)網(wǎng)線上獲客渠道引流未有明顯效果；在客戶結(jié)構(gòu)上，機構(gòu)類客戶研究和開發(fā)不到位，結(jié)算類資金留存率較低， 中小客群和長尾客群開發(fā)滯后；在客戶管理上，客戶關(guān)系管理脫節(jié)，存量客戶維護難度大，同時客戶服務(wù)能力不足，客戶私有化情況嚴(yán)重，協(xié)同效應(yīng)缺失。

條線分割、各自為政，客戶綜合貢獻評價缺失。目前許多銀行以條線為主的分割考核機制，導(dǎo)致跨條線、跨板塊很難協(xié)調(diào)，客戶綜合貢獻評價機制缺失，公私聯(lián)動推動力度嚴(yán)重不足。一些聯(lián)動性強、跨部門多的業(yè)務(wù)，往往難以通力合作、快速響應(yīng)，進而不能真正做到以客戶服務(wù)為中心。此外，總分支脫節(jié)、管理機制僵化現(xiàn)象在很多行也很突出，總行中后臺與市場一線溝通不足，在一些具體業(yè)務(wù)上難以有效應(yīng)對市場需求。

定制化、爆款大單品缺乏，產(chǎn)品組合無優(yōu)勢?？蛻艚?jīng)營和研究的不深入導(dǎo)致一些銀行在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)上不占優(yōu)，進而抑制了利用產(chǎn)品帶動存款穩(wěn)定增長的效能，并削弱了客戶體驗：產(chǎn)品創(chuàng)新和供應(yīng)速度慢， 爆款“大單品”缺失，使得產(chǎn)品對客戶的吸引力偏弱；區(qū)域性、機構(gòu)客戶專屬性定制化產(chǎn)品缺乏，不能做到與客戶共成長， 客戶穩(wěn)定性和忠誠度不高。

權(quán)力集中、流程復(fù)雜，科技開發(fā)速度慢。當(dāng)前，許多銀行權(quán)力較為集中，總分支、各機構(gòu)協(xié)同不足，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜， 服務(wù)效率較低，影響了客戶體驗和客戶拓展。同時，在信息化時代，完備高效的科技系統(tǒng)支撐和多樣化的金融科技應(yīng)用成為各行間的競爭利器，而許多銀行目前在此領(lǐng)域競爭力相對偏弱，系統(tǒng)支持較差，客戶體驗不佳。

當(dāng)前環(huán)境下中小銀行如何破解存款瓶頸

當(dāng)前，商業(yè)銀行之間的存款競爭愈演愈烈，重拾“存款立行”成為商業(yè)銀行的共識。然而，今天再談“存款立行”應(yīng)有新的內(nèi)涵，不能沿用以往的拉存款邏輯， 而是更多應(yīng)著眼于如何提升為客戶服務(wù)的能力，通過更好的產(chǎn)品、服務(wù)、運營來促使資金盡可能在銀行體內(nèi)沉淀下來形成低成本存款。

構(gòu)建包容性客戶體系，加大戰(zhàn)略客戶開發(fā)力度

構(gòu)建具有包容性的綜合化客戶結(jié)構(gòu)體系，擴大客群基礎(chǔ)，降低存款集中度。公司金融方面，以優(yōu)質(zhì)負債立行，夯實發(fā)展基礎(chǔ)，聚焦存款富裕行業(yè)客群；零售金融方面，將中高端個人客戶群體作為主要目標(biāo)客戶，同時全力拓展“長尾客戶”；金融市場方面，聚焦同業(yè)客群綜合經(jīng)營，開展客戶規(guī)劃，最大化同業(yè)客戶價值。“一戶一策”開發(fā)戰(zhàn)略客戶，系統(tǒng)營銷機構(gòu)客戶。

建立客戶分層開發(fā)經(jīng)營模式，提高精細化管理水平

構(gòu)建客戶“分層經(jīng)營、分級營銷” 模式。戰(zhàn)略客戶經(jīng)營集中在總行層面；區(qū)域客戶經(jīng)營集中在分行層面；小額貸款客戶和零售客戶集中在支行層面。在分層經(jīng)營、分級營銷中，逐步打造分層專業(yè)團隊，提高作業(yè)效率并縮短溝通決策半徑。加大線上獲客力度。在零售金融方面，圍繞手機銀行打造個人網(wǎng)絡(luò)金融生態(tài)圈，加強與電商、互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的合作。

建立綜合貢獻評價體系，強化交叉銷售與協(xié)同聯(lián)動

建設(shè)統(tǒng)一客戶綜合貢獻評價體系，大力推動聯(lián)動營銷。識別客群、產(chǎn)品、機構(gòu)及母子公司之間交叉銷售與協(xié)同點，推動統(tǒng)一客戶綜合貢獻評價體系建設(shè)。其中， 產(chǎn)品的配套組合是實現(xiàn)交叉銷售的關(guān)鍵， 通過產(chǎn)品捆綁組合，形成標(biāo)準(zhǔn)化的交叉銷售機制。構(gòu)建計價與分潤機制、考核評價機制與資源配置體系。明確銀行內(nèi)部計價與分潤、母子公司收益分配以及個人補償機制。從客戶、產(chǎn)品維度建立交叉銷售與協(xié)同的KPI評價指標(biāo)體系，建立財務(wù)、資負、風(fēng)險“三位一體”的資源配置支撐體系。圍繞交叉銷售建設(shè)系統(tǒng)與數(shù)據(jù)平臺。從重點交叉銷售產(chǎn)品及業(yè)務(wù)入手，以點帶面逐步實現(xiàn)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)平臺建設(shè)；擴展和整合現(xiàn)有產(chǎn)品系統(tǒng)及客戶系統(tǒng)，實現(xiàn)以客戶為中心的場景化產(chǎn)品組合與營銷的支持作用。

優(yōu)化負債業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計，構(gòu)建“大單品”發(fā)展模式

依不同客群業(yè)務(wù)策略優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計， 提高結(jié)算存款貢獻度。在公司金融方面， 拓寬結(jié)算與現(xiàn)金管理覆蓋面；在零售金融方面，強化資金歸集、移動收單和快捷支付解決方案能力；在金融市場方面，推動同業(yè)結(jié)算性存款增長。加快產(chǎn)品創(chuàng)新速度，探索分行發(fā)起設(shè)立、總行備案的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。構(gòu)建“大單品”發(fā)展模式，提高品牌和市場影響力。將獲客能力強、業(yè)務(wù)貢獻高、品牌效應(yīng)好且易于復(fù)制推廣的重點產(chǎn)品及產(chǎn)品組合塑造為拳頭產(chǎn)品，強化資源支持和創(chuàng)新力度，建立戰(zhàn)略單品的市場優(yōu)勢。

優(yōu)化總行組織架構(gòu)和流程，建設(shè)敏捷銀行

推動流程優(yōu)化與再造，促使部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變。按照流程銀行理念合理界定部門職責(zé)邊界，再造業(yè)務(wù)流程、決策流程和營銷流程，建立跨條線、跨部門、跨分行、跨層級的快速響應(yīng)機制和內(nèi)部合作流程。實現(xiàn)前、中、后臺之間的“無縫對接”。建立板塊之間、客戶部門和產(chǎn)品部門間的雙向協(xié)作考核體系，逐步形成“前臺營銷主動協(xié)同、中臺管理專業(yè)高效、后臺運營集中到位”的經(jīng)營模式， 提升對分行需求和市場變化的響應(yīng)能力， 提高經(jīng)營管理效率。增強制度建設(shè)、加快系統(tǒng)開發(fā)，提高響應(yīng)處理效率。不斷提升精細化管理水平，通過增強制度建設(shè)與加快系統(tǒng)開發(fā)的協(xié)同配合，提高響應(yīng)處理效率與管理水平。加強科技系統(tǒng)在生態(tài)圈拓展、信息采集運用、風(fēng)險管理、產(chǎn)品服務(wù)整合、服務(wù)渠道協(xié)同和數(shù)據(jù)驅(qū)動能力建設(shè)。

（課題組組長：黃劍輝， 課題組成員：王一峰、李鑫、麻艷、張麗云、董文欣）