石宣喜 張旭騰 王姝力 唐文哲，4 張亞坤 劉揚(yáng) 辛守龍

(1.中國水利水電第十一工程局有限公司，河南 鄭州 450001；2.清華大學(xué)項(xiàng)目管理與建設(shè)技術(shù)研究所，北京 100084；3.電力規(guī)劃設(shè)計(jì)總院，北京 100120；4.水沙科學(xué)與水利水電工程國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，北京 100084；5.武漢大學(xué)水利水電學(xué)院，湖北 武漢 430072；6.清華大學(xué)水利水電工程系，北京 100084)

0 引言

“一帶一路”和“走出去”倡議大力實(shí)施以來，我國對外承包工程的新簽合同額由176.7億美元(2003年)增加到12 587.72億美元(2017年)；營業(yè)額由2003年的138.4億美元增加到2017年的6 918.7億美元[1-2]。在國際承包市場中，設(shè)計(jì)-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)總承包模式集設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)于一體，能夠高效地整合和配置資源，有效縮短工期和降低成本，但同時給總承包商的采購管理提出了更高的要求。研究國際工程EPC項(xiàng)目采購管理，對提升我國承包商國際工程EPC項(xiàng)目采購管理水平具有重要意義。

1 國際工程EPC項(xiàng)目采購管理案例研究價值

國際工程EPC項(xiàng)目的開展離不開大量設(shè)備和材料的采購工作，尤其是大型機(jī)電設(shè)備的采購，成本高且生產(chǎn)周期長[2]。在國際工程EPC項(xiàng)目采購過程中，涉及的利益相關(guān)者眾多，項(xiàng)目需要許多非標(biāo)準(zhǔn)件，供應(yīng)商不會為項(xiàng)目保留緩沖庫存[3]，采購工作需要總承包商與外部組織進(jìn)行大量的溝通和協(xié)商。由于國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜、物流難度大、采購風(fēng)險(xiǎn)高，總承包商會面臨復(fù)雜的采購管理工作。如果EPC項(xiàng)目采購管理不得力，會導(dǎo)致施工現(xiàn)場缺少材料、設(shè)備，延誤工期并增加成本。當(dāng)前，很多學(xué)者提出從并行工程[4]、精益建設(shè)[5]、伙伴關(guān)系[6-7]、物流與供應(yīng)鏈管理[8]等方面提高采購管理績效，但這些研究主要側(cè)重于理論分析，缺乏國際工程具體案例實(shí)證研究的支持。本文通過解析典型國際工程EPC項(xiàng)目采購管理案例，揭示國際工程EPC項(xiàng)目采購管理難點(diǎn)及其解決方案，對我國承包商實(shí)施國際工程EPC項(xiàng)目具有重要的理論與實(shí)踐價值。

2 研究方法

本文采用文獻(xiàn)分析和典型EPC項(xiàng)目數(shù)據(jù)采集的方法進(jìn)行國際工程EPC項(xiàng)目采購管理案例的研究。選定的案例包括贊比亞的兩個水電項(xiàng)目和一個輸變電項(xiàng)目，以及委內(nèi)瑞拉的一個燃?xì)怆娬卷?xiàng)目。通過4個典型的國際工程EPC項(xiàng)目采購管理實(shí)施案例，分析其采購管理重點(diǎn)問題和相應(yīng)解決策略[9]，提出EPC項(xiàng)目承包商采購管理能力的提升途徑。

3 國際工程EPC項(xiàng)目采購管理案例分析

3.1 贊比亞水電項(xiàng)目A

3.1.1 項(xiàng)目簡介

贊比亞水電項(xiàng)目A為EPC總承包項(xiàng)目，位于贊比亞和津巴布韋兩國的交界處，主要建筑物包括進(jìn)水口、引水隧道、地下擴(kuò)建廠房、尾水隧道和尾水渠，合同工期48個月。

3.1.2 采購管理難點(diǎn)

(1)EPC項(xiàng)目中采購與設(shè)計(jì)、施工之間的銜接與傳統(tǒng)項(xiàng)目不同，需要總承包商進(jìn)行機(jī)電設(shè)備和物資材料的采購，并且要充分協(xié)調(diào)與設(shè)計(jì)、施工之間的銜接。EPC項(xiàng)目采購一體化管理經(jīng)驗(yàn)對于項(xiàng)目的順利實(shí)施至關(guān)重要。

(2)設(shè)計(jì)對永久機(jī)電設(shè)備采購的影響。在EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方要在整個過程中參與永久性機(jī)電設(shè)備的采購工作，并且設(shè)計(jì)方針對項(xiàng)目的每個階段，都要提供技術(shù)服務(wù)。因此，對于總承包商來說，加強(qiáng)對設(shè)計(jì)方在采購工作過程中的管理十分重要。

(3)國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)存在差異。國際工程EPC項(xiàng)目大多采用歐美標(biāo)準(zhǔn)，我國國內(nèi)供應(yīng)商的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)若不符合合同要求，將嚴(yán)重影響工程的成本和進(jìn)度。

(4)第三國主要物資采購。當(dāng)?shù)厥袌隹梢詽M足木材和水泥的供應(yīng)，鋼筋和外加劑等其他主要材料需要從第三國采購。對于總承包商來說，應(yīng)妥善安排采購工作，尤其要注意物資標(biāo)準(zhǔn)等方面的差異問題。

3.1.3 采購管理策略

(1)完整建立并嚴(yán)格執(zhí)行采購管理體系。建立采購工作全過程的管理體系，能夠嚴(yán)格執(zhí)行采購管理流程和系統(tǒng)，全面動態(tài)地管理EPC總合同及各個進(jìn)程。

(2)高度重視并加強(qiáng)管理利益相關(guān)者。加強(qiáng)對設(shè)計(jì)方的管理，要求設(shè)計(jì)方提出的采購技術(shù)規(guī)范符合合同要求；加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，要求機(jī)電設(shè)備供應(yīng)商提供的機(jī)電設(shè)備符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和永久設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)。

(3)制訂合理的采購計(jì)劃。綜合運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，例如，對主要材料的價格波動和總成本變化進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，對采購方案進(jìn)行優(yōu)選，從而制訂出合理的采購計(jì)劃。

(4)在同一海外市場與我國其他承包商建立合作關(guān)系。與我國承包商在同一海外市場的良好合作可以幫助雙方分享信息并相互合作。

3.2 贊比亞水電項(xiàng)目B

3.2.1 項(xiàng)目簡介

贊比亞水電項(xiàng)目B位于贊比亞南方省丘莫市，裝機(jī)容量為120MW(2×60MW)。主體工程分為基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目和永久性項(xiàng)目兩部分。該項(xiàng)目是EPC總承包項(xiàng)目。

3.2.2 采購管理難點(diǎn)

(1)業(yè)主融資困難。為了保持自身信譽(yù)、促進(jìn)品牌建設(shè)和后期市場開發(fā)，總承包商在業(yè)主資金不到位的情況下展開了工作。

(2)當(dāng)?shù)刂鞑墓?yīng)商的選擇較少。由于從第三國購買運(yùn)費(fèi)高昂，大部分主要材料采用當(dāng)?shù)刭徺I。但本地制造商和供應(yīng)商的選擇十分有限。

(3)商品價格波動較大。工程建設(shè)過程中貨幣匯率波動較大，工程所處地區(qū)原材料稀缺，造成了主要材料，例如水泥的價格波動幅度較大。不同采購時間所需要的采購成本差異很大，采購時機(jī)難以把握。

3.2.3 采購管理策略

(1)與利益相關(guān)者加強(qiáng)接口管理。良好的接口管理有利于彼此間的溝通與聯(lián)系，并且促進(jìn)了與非直接利益相關(guān)者之間的交流，提高了項(xiàng)目實(shí)施的效率。

(2)完善的物流管理機(jī)制。總承包商制定有針對性的運(yùn)輸管理策略，選擇綜合能力較強(qiáng)、信譽(yù)較高的運(yùn)輸公司進(jìn)行合作，與之建立長期合作機(jī)制，有利于保障運(yùn)輸質(zhì)量，并進(jìn)一步提高運(yùn)輸效率、控制成本。

(3)與供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系。與當(dāng)?shù)刂饕牧系墓?yīng)商建立并保持良好的合作伙伴關(guān)系，能夠及時掌握材料的價格變化等信息，有利于總承包商抓住采購時機(jī)、制訂合理采購計(jì)劃、降低采購成本且獲得高質(zhì)量的關(guān)鍵材料和設(shè)備。

3.3 贊比亞輸變電線路項(xiàng)目C

3.3.1 項(xiàng)目簡介

該項(xiàng)目是一個合同期限為18個月的EPC總承包項(xiàng)目，包括129.2km的單回路雙路330kV輸電線路和兩個開關(guān)站。其中山區(qū)65km，沼澤地18km。

3.3.2 采購管理難點(diǎn)

(1)地理?xiàng)l件受限。贊比亞是內(nèi)陸國家，進(jìn)出口貨物需要通過其他國家的港口進(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)，運(yùn)輸流程長、難度大。

(2)施工條件艱苦。項(xiàng)目所在地地形崎嶇，施工條件艱苦、施工組織難度大、施工現(xiàn)場的設(shè)備和材料運(yùn)輸困難。

(3)特殊材料不易獲得。項(xiàng)目的主要大型機(jī)電設(shè)備基本上是從我國國內(nèi)購買的。由于距離很遠(yuǎn)，塔架材料等金屬設(shè)備在海水中極易發(fā)生銹蝕，從而影響正常使用。

3.3.3 采購管理策略

(1)完善的物流管理機(jī)制。尤其是對于不易獲得的特殊材料和設(shè)備，應(yīng)針對性地制定供應(yīng)和運(yùn)輸?shù)墓芾聿呗?，避免由于運(yùn)輸不當(dāng)而影響材料和設(shè)備的正常使用。

(2)與國外海關(guān)建立良好的合作關(guān)系和接口管理。總承包商應(yīng)與海關(guān)建立并保持良好的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與海關(guān)的溝通與聯(lián)系，及時掌握通關(guān)政策的更新和變化，以便提前制定好應(yīng)對措施。

(3)與物流服務(wù)商建立并保持合作伙伴關(guān)系。由于當(dāng)?shù)刈匀粭l件惡劣，物流運(yùn)輸好壞成為項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一，因此要選擇綜合能力較強(qiáng)、信譽(yù)較高的運(yùn)輸公司進(jìn)行合作，與之建立長期合作機(jī)制。

3.4 委內(nèi)瑞拉燃?xì)怆娬卷?xiàng)目D

3.4.1 項(xiàng)目簡介

委內(nèi)瑞拉天然氣發(fā)電站項(xiàng)目D位于馬拉凱，為EPC總承包項(xiàng)目，合同期限為12個月。項(xiàng)目為安裝2臺190MW的GE7FA單循環(huán)燃料機(jī)組。

3.4.2 采購管理難點(diǎn)

(1)可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量太少?？梢陨a(chǎn)出業(yè)主要求的產(chǎn)品制造商更少，選擇供應(yīng)商時受限。

(2)項(xiàng)目工期短、建設(shè)時間緊。該工程的施工任務(wù)量大，但是合同規(guī)定的施工工期短且由于地理位置的限制，施工工地的面積較小，施工條件艱苦，施工難度大。

3.4.3 采購管理策略

(1)加強(qiáng)與集團(tuán)總部的接口管理。良好的接口管理可從總部得知全球范圍內(nèi)滿足業(yè)主要求的供應(yīng)商，有助于減少不必要的流程和麻煩，實(shí)現(xiàn)信息共享和高效決策。

(2)加強(qiáng)與國外重點(diǎn)大型機(jī)電設(shè)備供應(yīng)商的合作。在該項(xiàng)目中，與GE的良好合作，方便工程快速獲得主要大型機(jī)電設(shè)備，從而顯著加快了工程施工建設(shè)的進(jìn)度，縮短了工期。

(3)完善的物流監(jiān)管機(jī)制。建立完善的物流全過程監(jiān)察管理機(jī)制，總承包商可以有效地實(shí)時掌握物流信息、監(jiān)控物流運(yùn)輸狀況。

4 國際工程EPC項(xiàng)目采購管理能力提升途徑

4.1 與世界各地的主要利益相關(guān)者合作

上述案例的研究結(jié)果表明，良好的利益相關(guān)者管理以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者建立合作關(guān)系對促進(jìn)采購管理至關(guān)重要。在建立伙伴關(guān)系的過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注共同目標(biāo)、公平和信任、積極態(tài)度等行為因素。

承包商應(yīng)培養(yǎng)全球采購的意愿和能力，從全球市場獲取并整合資源、與全球潛在的供應(yīng)商和物流服務(wù)提供商建立伙伴關(guān)系、建立全球采購網(wǎng)絡(luò)、根據(jù)實(shí)際情況合理選擇合作伙伴。

總承包商應(yīng)與可靠、安全的商戶建立互利互惠的長期合作關(guān)系。采購工作實(shí)施期間，總承包商對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)評估，對物流服務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)控，開展綜合評估，通過績效管理提高采購效率。

4.2 加強(qiáng)利益相關(guān)者的接口管理

國際工程EPC項(xiàng)目應(yīng)加強(qiáng)對利益相關(guān)者和接口的管理[10-11]，具體內(nèi)容包括：

(1)信息方面。建立并健全采購全過程的接口管理體系，及時進(jìn)行信息的溝通、共享與交流，明確各利益相關(guān)者的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)權(quán)限。

(2)合同方面。建立并健全標(biāo)準(zhǔn)化的采購合同管理體系，熟悉并遵守施工法律和政府法規(guī)，進(jìn)一步明確合同的細(xì)節(jié)和邊界，研究制定可靠的合同策略。

(3)技術(shù)方面。熟悉設(shè)計(jì)圖和施工圖及其標(biāo)準(zhǔn)，明確設(shè)備參數(shù)和材料標(biāo)準(zhǔn)，制定可靠的策略，加強(qiáng)設(shè)計(jì)和施工的過程管理以及接口管理。

(4)管理方面。加強(qiáng)與各利益相關(guān)者的溝通交流和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，簡化工作流程，提高設(shè)計(jì)圖提交和設(shè)計(jì)變更的審批效率以及技術(shù)應(yīng)用的快速跟蹤。

4.3 加強(qiáng)供應(yīng)鏈全流程管理

使用關(guān)鍵鏈管理方法，并通過緩沖管理機(jī)制有效管理整個采購供應(yīng)鏈流程[12]。圖1顯示使用緩沖管理構(gòu)建采購管理的整體流程框架。

圖1 采購全流程的緩沖管理注：FB：供給緩沖(Feeding Buffer);PB:項(xiàng)目緩沖(Project Buffer)。

4.4 整合供應(yīng)鏈上下游信息流

總承包商應(yīng)將上下游信息流整合到供應(yīng)鏈中，以便在采購過程中及時做出決策和實(shí)時監(jiān)控。此外，信息的完整和及時交流有利于各方參與，減少信息不對稱，共同解決問題，降低交易成本。

總承包商應(yīng)充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立結(jié)構(gòu)合理的采購信息系統(tǒng)和健全的管理機(jī)制，作為伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)，促進(jìn)各方共享和交流。系統(tǒng)應(yīng)整合所有供應(yīng)鏈參與者的信息，涵蓋采購管理的所有過程，并具有實(shí)時監(jiān)控能力，在此基礎(chǔ)上為各方建立聯(lián)系機(jī)制。

5 結(jié)語

對國際工程EPC項(xiàng)目采購案例的研究，揭示了采購管理中存在的困難，主要有：采購與設(shè)計(jì)和施工的關(guān)系；設(shè)計(jì)對永久性機(jī)電設(shè)備采購的影響；我國標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)的差異；項(xiàng)目工期緊張、困難；地理位置有限；供應(yīng)商文件批復(fù)效率較低；當(dāng)?shù)刂饕瞎?yīng)商選擇較少；第三國主要原料采購；商品價格波動很大；運(yùn)輸特殊材料；施工條件的挑戰(zhàn)。

以國際工程EPC項(xiàng)目采購為例，揭示了采購管理策略，主要包括：建立健全物流管理體制；建立與供應(yīng)商和國外海關(guān)部門等各重要利益相關(guān)者的伙伴關(guān)系；加強(qiáng)和物流公司的合作；適當(dāng)?shù)男畔⒘鞴芾?；及時溝通和交流信息。

通過案例分析，本文提出以下方法來提高采購能力：

(1)與全球主要利益相關(guān)者建立伙伴關(guān)系。

(2)加強(qiáng)利益相關(guān)者的接口管理。

(3)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的全過程。

(4)加強(qiáng)對供應(yīng)鏈上下游信息流的整合。

未來需要對本文提出的采購能力升級方法進(jìn)行實(shí)證研究，并深入探討這些方法的相關(guān)性和機(jī)制，并從理論和實(shí)踐的角度指導(dǎo)國際工程EPC項(xiàng)目的采購管理，提高EPC總承包業(yè)務(wù)采購管理水平和項(xiàng)目整合能力。