宋杰鯤　梁璐璐　王彩玲

【摘 要】 推行全面預(yù)算管理有助于油氣開采企業(yè)提高管控水平和落實企業(yè)總戰(zhàn)略。對油氣開采企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進行總結(jié)，分析其中存在的主要問題，包括預(yù)算目標不科學、預(yù)算編制方法不完備、預(yù)算執(zhí)行與控制不嚴格、預(yù)算考核不客觀等。針對上述問題，提出相應(yīng)的解決對策，包括綜合考慮客觀依據(jù)，科學論證預(yù)算目標；融合多種預(yù)算編制方法，完善標桿定額的柔性編制，強化預(yù)算編制；設(shè)立主控要素預(yù)算項目組，壓縮非生產(chǎn)性費用，強化預(yù)算執(zhí)行；綜合應(yīng)用多種方法分析預(yù)算要素變化，形成預(yù)算分析規(guī)范，繪制監(jiān)控進程圖以加強預(yù)算監(jiān)控；完善預(yù)算考核指標與方法等。

【關(guān)鍵詞】 油氣開采企業(yè)； 全面預(yù)算管理； 控制； 標準

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）13-0047-04

一、引言

2014年下半年以來，國際油價持續(xù)下跌，并長期保持在低價區(qū)間運行。油價下跌使油氣開采企業(yè)利潤不斷減少，進而影響企業(yè)投資與發(fā)展。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，將企業(yè)長、短期目標結(jié)合起來，充分調(diào)動員工積極性，通過全系統(tǒng)、全方位、全口徑、全過程、全員的預(yù)算管理，有利于企業(yè)合理優(yōu)化配置資源，完善企業(yè)管控機制，落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2011年，按照國務(wù)院國資委《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》要求，我國油氣開采企業(yè)普遍實行了全面預(yù)算管理，并取得了較好效果。但是，當前我國大多數(shù)油氣開采企業(yè)已進入開發(fā)中后期，開發(fā)難度和成本控制難度日益加大，加上油價持續(xù)低迷，生產(chǎn)經(jīng)營受到很大影響。如何應(yīng)對當前困境，加強企業(yè)全面預(yù)算管理，切實體現(xiàn)油氣效益開發(fā)，對油氣開采企業(yè)提出了挑戰(zhàn)?？ㄆ仗m和諾頓[1]提出戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。David Otley[2]認為全面預(yù)算管理是把組織中幾乎所有關(guān)鍵問題都融合其中的管理控制系統(tǒng)。劉海林[3]認為全面預(yù)算管理需要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)，包括業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)算等。馬燕[4]認為石油企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)以整體發(fā)展目標為指導(dǎo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)等開展預(yù)測，并加強分析、監(jiān)控，促使預(yù)算目標實現(xiàn)。李聞一等[5]提出基于“業(yè)財融合”的石油企業(yè)一體化管控模式。徐燕[6]總結(jié)了石油開采企業(yè)全面預(yù)算管理問題，探索其優(yōu)化策略。本文借鑒上述研究成果，對我國油氣開采企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進行剖析，提出針對性的改進對策。

二、油氣開采企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

目前，我國油氣開采企業(yè)（屬于油田分公司下轄的二級單位）均建立了比較系統(tǒng)的“二級單位—三級單位—四級單位”的三級預(yù)算管理組織體系，首先根據(jù)油田分公司的年度預(yù)算分解，形成二級單位的產(chǎn)量、工作量、利潤等預(yù)算目標，繼而將預(yù)算目標分解至各三級單位、機關(guān)科室，并繼續(xù)分解至四級單位。各三級單位、機關(guān)科室及四級單位均為預(yù)算執(zhí)行主體。由于資本預(yù)算統(tǒng)一由油田分公司掌控，所以油氣開采企業(yè)全面預(yù)算管理只包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算（見圖1），其中，業(yè)務(wù)預(yù)算包括產(chǎn)量和工作量預(yù)算，財務(wù)預(yù)算包括成本和利潤預(yù)算。在編制預(yù)算時，利潤預(yù)算是目標，通過目標利潤向后倒逼，不斷優(yōu)化論證，形成業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的成本預(yù)算。

油氣開采企業(yè)預(yù)算指標通常包括交油氣量、預(yù)算價格、銷售收入、營業(yè)稅金及附加、總成本支出、單位完全成本、內(nèi)部利潤等。在編制預(yù)算時，油氣開采企業(yè)多采用增量預(yù)算方式，即以歷史成本為基礎(chǔ)，結(jié)合成本動因與定額，進行成本預(yù)算配置。執(zhí)行與控制則主要采用月（季）度經(jīng)濟活動分析會議、年度分析會議等方式，結(jié)合生產(chǎn)過程，分析成本、利潤等財務(wù)指標和產(chǎn)量、工作量等非財務(wù)指標的預(yù)算完成情況以及預(yù)算偏離原因，采取措施予以糾正。在預(yù)算考核方面，主要結(jié)合期間預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行情況，對各級單位進行月度、季度、年度考核，重點考核產(chǎn)量和工作量的完成情況、成本費用的超支情況。

通過實施全面預(yù)算管理，油氣開采企業(yè)構(gòu)建了橫向涵蓋各單位，縱向下沉至基層的完備的全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動起到了較好的導(dǎo)向與控制效果，同時促進了全面預(yù)算管理制度和人才隊伍建設(shè)。

三、油氣開采企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標不科學

受地質(zhì)、油藏等自然因素以及油價等市場因素認知的漸進性與局限性影響，油氣開采企業(yè)在編制預(yù)算目標時，往往對油氣田開發(fā)環(huán)境及較大的事件影響難以準確預(yù)知，只是參照上年情況進行預(yù)算，加之受油田分公司平衡制約，預(yù)算目標往往比較緊張。為了壓縮直接生產(chǎn)費用，有的企業(yè)對管理費用等非生產(chǎn)費用指標壓縮很多，即使如開發(fā)技術(shù)會議支出等項目對企業(yè)長期發(fā)展有利，通常也不再支出。

（二）預(yù)算編制不完備

目前，油氣開采企業(yè)多采用“水平法”的增量預(yù)算方式，該方法比較簡單，但隱含一個前提假設(shè)，即上年的作業(yè)活動均為必需，成本支出都合理。然而，受客觀條件制約，油氣開采企業(yè)某些作業(yè)項目實際上并不產(chǎn)生，因此，增量預(yù)算方式不盡科學。相對而言，零基預(yù)算對費用項目逐條審核，分析其存在的必要性，一定程度上可以彌補增量預(yù)算方式的不足。油氣開采企業(yè)多編制年度預(yù)算，但是受短期規(guī)劃影響，年度之間銜接比較生硬，對長期可持續(xù)發(fā)展重視不夠。此外，現(xiàn)行預(yù)算多為剛性預(yù)算，并未基于因素與預(yù)算指標的函數(shù)關(guān)系，結(jié)合因素值的變動區(qū)間給出預(yù)算指標的彈性區(qū)間。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制不嚴格

對比日歷預(yù)算進度，油氣開采企業(yè)預(yù)算指標的執(zhí)行差異很大，通常越臨近年底考核期，產(chǎn)量提升越多，成本壓縮越明顯，這實際上是割裂了年度產(chǎn)量間的銜接，割裂了生產(chǎn)與其必要支出之間的聯(lián)系。同時，過于強調(diào)預(yù)算目標完成，而缺少行之有效的控制手段，例如，在發(fā)生預(yù)算偏離時，各基層單位很難把握偏離合理與否，只是在偏離發(fā)生后盡量采取措施實施糾偏，但這種措施往往不夠規(guī)范，只是簡單理解為以往日歷安排的累加，未能考慮生產(chǎn)經(jīng)營及其預(yù)算的系統(tǒng)性與動態(tài)性。

（四）預(yù)算考核不客觀

一是預(yù)算考核指標不完善，既缺少直接反映各單位預(yù)算“精打細算”水平的預(yù)算符合率指標，也缺少影響預(yù)算目標能否實現(xiàn)的生產(chǎn)運行重點過程考核指標。二是考核方法不客觀，未能結(jié)合與預(yù)算總目標的匹配程度對指標權(quán)重進行設(shè)置，也未能結(jié)合單位屬性的差異性，分別設(shè)置考核指標及權(quán)重。

四、油氣開采企業(yè)全面預(yù)算管理改進

（一）科學論證預(yù)算目標

為了提高預(yù)算的科學性，油氣開采企業(yè)在確定預(yù)算目標時需要綜合考慮如下的依據(jù)：地質(zhì)、油藏特征，油價及其變動趨勢，上級規(guī)劃及本單位的中長期規(guī)劃，作業(yè)量與材料、動力等關(guān)聯(lián)性，歷史完成情況，上級確定的某些內(nèi)部參數(shù)、分攤方式，重大例外預(yù)期，技術(shù)攻關(guān)、管理改進等預(yù)期必要投入等。同時，應(yīng)精細化預(yù)算目標，包括各項預(yù)算指標的目標理想值、容許邊界值，周、旬、月、季等進度指標值以及與作業(yè)量、油氣產(chǎn)量等的關(guān)聯(lián)值等。

（二）完備預(yù)算編制

一方面，要將增量預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算有效融合。首先，結(jié)合中長期規(guī)劃，做好年度間預(yù)算銜接，從較長期視閾確保預(yù)算的連續(xù)性、動態(tài)化。其次，做好季度、月度、周等預(yù)算的規(guī)范化，強化更細粒度上的預(yù)算銜接。再次，全面審視上年預(yù)算執(zhí)行情況，仔細審視每項條目，分析本年度存在的必要性。最后，結(jié)合增量變動情況與成本動因分析，以動因變動值指導(dǎo)預(yù)算指標值，并科學確定動因變動范圍，形成預(yù)算指標的變動范圍。

另一方面，要完善標桿定額的柔性編制。首先，對各執(zhí)行單位的實際定額指標進行統(tǒng)計分析；其次，對相似地質(zhì)、油藏等資源狀況的單位進行排序，以標桿為基準進行對標分析，層層剝離并摒棄主觀因素，形成各單位自身的理想標桿；最后，按照月、季、年的預(yù)算周期對標桿與定額適時調(diào)整，以此促進各單位趕標、創(chuàng)標。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行

為了完善預(yù)算執(zhí)行責任，提高產(chǎn)量和重點成本費用要素的預(yù)算符合率，油氣開采企業(yè)可以設(shè)立主控要素預(yù)算項目組，由項目組承擔相應(yīng)控制要素的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控責任，使之不出現(xiàn)預(yù)算赤字或缺口。表1給出了主控要素預(yù)算項目組示例，包括產(chǎn)量運行、材料費用、設(shè)備維修費用等項目組，他們與各級組織共同構(gòu)成了全面預(yù)算執(zhí)行責任主體，見圖2。

受限于當前的客觀環(huán)境，壓縮管理費用等非生產(chǎn)費用并加強其預(yù)算執(zhí)行十分必要。油氣開采企業(yè)一方面可以應(yīng)用帕累托分析對各項管理費用條目進行ABC分類；另一方面，針對每項費用對企業(yè)未來發(fā)展的支撐作用進行1—5級重要性評估。結(jié)合這兩個維度的分析，對各項管理費用采取相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行措施：對于A類重要費用，嚴格執(zhí)行的無偏性責任，執(zhí)行偏差容許幅度很小；對于A類非重要費用、B類和C類費用則容許一定的執(zhí)行偏差。

（四）改進預(yù)算分析與控制

第一，應(yīng)綜合使用因素分析、敏感性分析、比較分析等方法分析各類預(yù)算要素的變化情況。由因素分析找出影響預(yù)算要素變動的各種因素；敏感性分析則分析單項因素變動對預(yù)算目標的影響程度，對敏感的重要因素實施重點控制；比較分析包括同比、環(huán)比等縱向分析以及側(cè)重標桿管理的橫向分析。

第二，要形成標準的預(yù)算分析規(guī)范。全面梳理、形成每項預(yù)算要素的適用分析方法，構(gòu)建完備的分析表格與模板體系；構(gòu)建全方位、全過程的預(yù)算分析流程，形成標準化的分析規(guī)范與制度；對上述方法和規(guī)范等進行實際應(yīng)用，結(jié)合實際效果，對其進行評估，持續(xù)改進。

第三，結(jié)合預(yù)算目標的日歷、產(chǎn)量、作業(yè)等進度分解結(jié)果，繪制監(jiān)控進程圖。例如，可以采用直觀的香蕉曲線（見圖3），如果超出預(yù)算上、下限曲線范圍，則分析異常成因，必要時采取必要的糾偏措施使之回歸到合理范圍內(nèi)，并加強總體上的后續(xù)動態(tài)調(diào)整。也可以設(shè)計臨界值或臨界指數(shù)，臨界值給出預(yù)算指標不同的警示區(qū)間，以信號燈的方式加以監(jiān)控，如綠色、黃色、紅色信號燈分別表示關(guān)注、警惕、采取措施；臨界指數(shù)包括成本績效指數(shù)、進度績效指數(shù)或者二者復(fù)合乘積的綜合臨界指數(shù)等，成本績效指數(shù)、進度績效指數(shù)分別為掙值與實際成本、預(yù)算成本的比值。如假設(shè)成本績效指數(shù)在[0.9，1.1]之間屬于容忍范圍，[1.1，1.2]和[0.8，0.9]給予關(guān)注，[1.2，1.3]和[0.7，0.8]給予警惕，大于1.3和小于0.8則采取措施，成本績效指數(shù)示例如圖4所示。

（五）完善預(yù)算考核

一方面，要完善預(yù)算考核指標，包括增加預(yù)算負荷率、增加不同屬性單位的生產(chǎn)運行過程考核指標。如采油礦預(yù)算考核指標體系示例見表2，其中，發(fā)展效益類指標為主要的預(yù)算結(jié)果考核指標；開發(fā)管理質(zhì)量指標和約束性考核指標為生產(chǎn)運行過程考核指標；預(yù)算吻合指標則反映了對預(yù)算管理的重視程度和精確性。另一方面，深入分析各項指標對預(yù)算總目標—利潤的影響程度，確定各指標的權(quán)重。如對采油礦，油氣產(chǎn)量和噸油完全成本是最關(guān)鍵的兩項指標，所以這兩項指標所占的權(quán)重比其他指標要高，根據(jù)專家意見，形成指標權(quán)重，見表2。同時，采用綜合指數(shù)法進行總體評價：

預(yù)算考核綜合指數(shù)=i（第i項指標的指數(shù)值×第i項指標權(quán)重）

其中，內(nèi)部利潤、油氣產(chǎn)量等正向指標的指數(shù)值為實際值除以預(yù)算目標值；噸油完全成本、自然遞減率等逆向指標的指數(shù)值為預(yù)算目標值除以實際值。只有預(yù)算考核綜合指數(shù)值大于等于1，才說明該預(yù)算責任主體的預(yù)算考核合格，否則就表明其預(yù)算考核不合格，需要對其反饋、指導(dǎo)糾偏。

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