唐翌 劉昱

一個(gè)高效的高層管理人員應(yīng)當(dāng)審慎衡量自身的決策，才能避免在決策過程中摻雜過多的個(gè)人主觀臆斷，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的健康成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展與其CEO息息相關(guān)。諸多研究皆已證明，企業(yè)高管的個(gè)人特征，比如年齡、性別、行業(yè)經(jīng)歷、教育背景，以及認(rèn)知、性格與心理特征，都可能會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和業(yè)績(jī)產(chǎn)生顯著影響。

自負(fù)作為一種典型的性格心理特征，是我們描述CEO的常用標(biāo)簽。通常人們會(huì)認(rèn)為，CEO的自負(fù)會(huì)有損于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，那么實(shí)際上是這樣嗎？CEO的自負(fù)究竟會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？一個(gè)自負(fù)型的CEO又是否能夠具備可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

自信與自負(fù)，只在一線之間

自信是企業(yè)高層管理人員所必須具備的個(gè)人素質(zhì)。一個(gè)充滿自信的商業(yè)領(lǐng)袖不僅可以鼓舞員工士氣，幫助企業(yè)塑造優(yōu)秀品牌，而且能夠在社交活動(dòng)中幫助企業(yè)積累廣泛而關(guān)鍵的人脈資源，從而擴(kuò)大企業(yè)的公眾影響力。

然而，社會(huì)心理學(xué)研究表明，大多數(shù)人都會(huì)存在一種過度自信的傾向，而且企業(yè)高管比普通員工表現(xiàn)出更顯著的過度自信。CEO自身的特性，例如年齡、學(xué)歷、過往工作經(jīng)驗(yàn)或者是否身為企業(yè)創(chuàng)始人，通常都是導(dǎo)致其過度自信的誘因;同時(shí)，卓越的企業(yè)績(jī)效或媒體的贊譽(yù)也是使其自我膨脹的催化劑。

很多管理學(xué)者通過廣泛的實(shí)證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者的自負(fù)不僅普遍存在，而且確實(shí)會(huì)危害企業(yè)的健康發(fā)展。比如，管理者過度自信可能會(huì)引起過度投資、投資不足、投資短視行為、盲目并購(gòu)，從而導(dǎo)致公司利益的損失。

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯在評(píng)論Google的創(chuàng)始人布林和佩奇時(shí)就曾開玩笑地說：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辯論也不會(huì)猶豫?！比绻f未來有誰能阻止Google，人們所能想到的首選答案就是它自身。

企業(yè)家的這種自負(fù)心理可能會(huì)在集體主義強(qiáng)的文化背景下表現(xiàn)得尤為明顯，比如中國(guó)。特殊的文化背景和國(guó)情、國(guó)有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的壟斷、企業(yè)的繼任制度以及權(quán)力的高度集中，這些條件都會(huì)使中國(guó)企業(yè)高管的優(yōu)越感增加，從而讓過度自信的傾向更加明顯。另一方面，監(jiān)管機(jī)制的不健全也使得公司缺乏對(duì)高管的有效約束和監(jiān)督，這也導(dǎo)致高管在決策過程中往往顯示出過度自信的傾向，最終導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重流失。

然而，CEO的自負(fù)對(duì)公司的影響一定是消極的嗎？其實(shí)不然。英國(guó)科技期刊“Nature”曾報(bào)道：“自負(fù)可能是有利的，因?yàn)樗梢栽黾有坌亩分竞凸帕?，從而產(chǎn)生一個(gè)自我暗示。這種信心反而會(huì)增加成功的概率?！毕愀劭萍即髮W(xué)教授李家濤分別對(duì)中國(guó)制造業(yè)的CEO及美國(guó)高新科技上市公司的CEO進(jìn)行分析研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)CEO這種傲嬌的性格有利于公司創(chuàng)新的發(fā)展。比起公司的其他問題，過度自信的CEO更容易被公司的技術(shù)創(chuàng)新所吸引。因此，他們更愿意分配更多的資源投入到公司的關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新中，從而提高創(chuàng)新產(chǎn)出。研究結(jié)果也表明，CEO越自負(fù)，公司創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售額占公司總銷售額的比例越大（創(chuàng)新投資的產(chǎn)出越多）。

同時(shí)，CEO 的自負(fù)程度越高，企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)也就越多;當(dāng)CEO自負(fù)程度相同時(shí)，環(huán)境的復(fù)雜性越低，CEO能分配給創(chuàng)新工作的精力越多，那么創(chuàng)新活動(dòng)也就越活躍。

自負(fù)是一把雙刃劍

CEO的過度自信對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響并不是絕對(duì)的正面或者負(fù)面。但還是有很多的創(chuàng)業(yè)者或CEO，因?yàn)樽载?fù)而斷送了可能的成功。這不禁讓人想到早期的史蒂夫·喬布斯。

喬布斯常常被認(rèn)為是個(gè)極度完美主義者，根據(jù)財(cái)富雜志（2008年）的說法，“喬布斯喜歡制定自己的規(guī)則，無論是關(guān)于電腦、股票期權(quán)甚至是胰腺癌。這樣的特質(zhì)使他成為一個(gè)偉大的CEO，卻使他的公司和投資者陷入危險(xiǎn)之中。”對(duì)一家企業(yè)的控制達(dá)到如此程度，喬布斯必須要擁有足夠的自信。然而，“他趾高氣揚(yáng)的態(tài)度及其缺乏管理技能抑制了蘋果的發(fā)展。”后來他改掉了一些致命的缺點(diǎn)，從一個(gè)自我主義者變成一位杰出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，他也因而獲得卓越的成就。

“只許成功，不許失敗”是恒大集團(tuán)董事長(zhǎng)許家印給恒大冰泉定下的目標(biāo)。在廣州恒大足球俱樂部奪得亞洲足球俱樂部冠軍聯(lián)賽冠軍之際，恒大集團(tuán)也借勢(shì)高調(diào)推出高端飲用水品牌恒大冰泉，并對(duì)此次企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略寄予厚望。然而，2015年上半年恒大集團(tuán)卻向外界披露，恒大礦泉水的業(yè)務(wù)虧損高達(dá)23億元，這無疑是宣告恒大跨界經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的失敗，以致恒大集團(tuán)宣布將在未來的3～5年不再介入新產(chǎn)業(yè)。外界普遍認(rèn)為，對(duì)產(chǎn)品的盲目自信導(dǎo)致過高地估計(jì)了消費(fèi)者對(duì)恒大冰泉價(jià)格接受范圍，而定價(jià)偏高的產(chǎn)品無法有效擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，繼而導(dǎo)致失敗。

CEO的自負(fù)就如同一把雙刃劍：一方面自大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)忽視外部環(huán)境對(duì)公司的影響，做出魯莽的判斷;另一方面，相比一般CEO，自大的CEO更愿意制定宏偉創(chuàng)新的藍(lán)圖，更敢于在企業(yè)的并購(gòu)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而可能獲得更好的企業(yè)績(jī)效。而探究自負(fù)的原因，拋開個(gè)人性格來看，順境更容易使企業(yè)家滋生自大心態(tài)。在外部經(jīng)濟(jì)活躍、企業(yè)發(fā)展順利的情況下， CEO得意于已取得的成就，繼而在以后的投資中承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，而過多的風(fēng)險(xiǎn)和不完善的防范措施就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失誤。所以，越是在順境中的企業(yè)，越要清醒地評(píng)估每一項(xiàng)戰(zhàn)略背后的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，這也是中國(guó)老話所說的“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。

自負(fù)型CEO如何打造可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力

總之，發(fā)展可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力既需要CEO有足夠的自信去帶領(lǐng)企業(yè)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)注市場(chǎng)的未來走向、不斷提高自主創(chuàng)新能力;同時(shí)也需要CEO謹(jǐn)慎行事、避免自負(fù)，切忌盲目倚仗企業(yè)的自身能力、忽視參與社會(huì)責(zé)任活動(dòng)對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。因此如何拿捏好自信和自負(fù)的分寸是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者或CEO都要面臨的難題。

首先，作為企業(yè)高管的CEO應(yīng)該對(duì)自己有更加清醒的認(rèn)識(shí)，不要盲目倚仗個(gè)人過往的經(jīng)驗(yàn)而忽視可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。CEO在制定戰(zhàn)略之前，應(yīng)該廣泛收集其他經(jīng)理人和董事會(huì)成員的意見，多角度地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和該戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)方方面面可能帶來的影響，再平衡利弊做出判斷。

除了依靠CEO自身的反省之外，企業(yè)也可以建立相關(guān)制度來制衡企業(yè)家的自負(fù)。譬如董事會(huì)可以要求CEO在做出每一次重大的戰(zhàn)略改變之前，出示一份詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，表明該戰(zhàn)略對(duì)公司的短期和長(zhǎng)期影響，然后再以投票的方式?jīng)Q定是否采納該戰(zhàn)略。這樣的機(jī)制可以有效地促使CEO更加綜合地考慮戰(zhàn)略對(duì)不同利益相關(guān)者的影響，抑制自大帶來的不良效果。

歸根結(jié)底，一個(gè)高效的高層管理人員應(yīng)當(dāng)審慎衡量自身的決策，以確定這些決策是否真實(shí)反映了決策現(xiàn)實(shí)抑或衍生傲慢與自我膨脹。只有這樣才能避免在決策過程中摻雜過多的個(gè)人主觀臆斷，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。