● 國網(wǎng)長沙供電公司 黃陽崗 歐陽進 孫澤文 周勁武

電力行業(yè)是國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)，是國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中的重點和先行產(chǎn)業(yè)，而緊迫的電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)對運檢人員的項目驗收管理組織特別是進度控制和質(zhì)量管理工作提出了更高要求。

2017年，為重點解決長沙地區(qū)各電壓等級電網(wǎng)供電能力“卡脖子”問題，國網(wǎng)長沙供電公司啟動的“長沙市電網(wǎng)供電能力提升三年行動計劃”已初見成效。長沙供電公司檢修公司充分整合現(xiàn)有資源，高效完成項目工期目標，創(chuàng)造性地提出在變電站大規(guī)模驗收工作中引入項目經(jīng)理制模式。

1 變電站驗收存在的問題

1.1 驗收質(zhì)量問題

變電站工程項目的特點是多專業(yè)施工復(fù)雜，且主設(shè)備如變壓器施工多數(shù)是露天作業(yè)，受天氣影響變化大。施工隊伍交叉多，作業(yè)規(guī)模大，因此存在較多影響變電站工程項目質(zhì)量的因素，容易發(fā)生工程質(zhì)量問題。

（1）變電站是復(fù)雜的系統(tǒng)建設(shè)工程，它牽涉到多個施工承建商和供應(yīng)廠家。

（2）變電站建設(shè)工程是電力系統(tǒng)重要的“大建設(shè)”環(huán)節(jié)，作為電能中轉(zhuǎn)部分，它的質(zhì)量優(yōu)劣直接關(guān)系到國家電力生產(chǎn)和電力傳輸。

（3）變電站的質(zhì)量很敏感。從變電站初設(shè)可研到運維檢修的全過程管理中，即使很微小的質(zhì)量問題也會造成對電氣設(shè)備的損壞，從而影響到正常的電力生產(chǎn)和運行。

根據(jù)以往變電站建設(shè)工程的驗收過程，電力公司在變電站工程項目質(zhì)量管理方面的薄弱點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：驗收進度不一致；驗收對接機構(gòu)復(fù)雜；施工人員素質(zhì)較差；對質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)重視不夠；技術(shù)原因。

1.2 驗收進度問題

變電站工程驗收進度管理指的是在電氣驗收過程中，圍繞目標投產(chǎn)送電日期，要求驗收負責人編制計劃并付諸實施。對編制的計劃經(jīng)常檢查實際驗收情況，檢查各隱秘環(huán)節(jié)和特調(diào)試驗的旁站見證是否到位；分析進度偏差原因，通過控制進度影響因素和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整、修改計劃直至工程投運送電，將項目的驗收日期控制在事先確定的目標工期范圍之內(nèi)，在兼顧人力成本—質(zhì)量控制目標的同時，努力縮短驗收工期。

影響驗收進度的因素通常有以下幾種：

（1）項目施工計劃制定不合理，對不可預(yù)見因素估計不足，導致工期延誤，直接影響項目驗收。

（2）相關(guān)單位配合不力，溝通不善。

（3）材料物資供應(yīng)程序紊亂。

（4）驗收組織不力，施工方未就發(fā)現(xiàn)問題進行整改。

2 工程驗收組織形式

工程驗收組織可參考工程項目運行管理組織結(jié)構(gòu)，反映的是項目中系統(tǒng)、部門、人員之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系，通過組織的結(jié)構(gòu)模式可反映這種關(guān)系。項目式組織、職能式組織、矩陣式組織、合弄制組織是常用的工程項目組織模式，這些組織結(jié)構(gòu)模式可以根據(jù)實際情況相互混合補充。

2.1 項目式組織

該模式優(yōu)點是：項目由項目經(jīng)理完全負責，使其充分發(fā)揮成員間的團結(jié)、協(xié)作；在質(zhì)量、成本和進度的控制方面，項目對各專業(yè)驗收隊伍的管理也較為方便。

這種結(jié)構(gòu)的缺點是：因為每個項目任務(wù)都需要一套獨立人員配置，當多個項目同時進行時，就會導致員工、儀器設(shè)備等資源的重復(fù)設(shè)置，導致資源的不能充分利用和浪費。

2.2 職能式組織

該模式的優(yōu)點是：靈活調(diào)配驗收人員，組成各專業(yè)驗收隊伍的人員都是專業(yè)人員，強調(diào)專業(yè)負責人的專業(yè)化程度在驗收小組的作用，可以提高項目管理的專業(yè)化和知識水平。

職能組織的缺點是：這種結(jié)構(gòu)在面對復(fù)雜的技術(shù)問題時，需要跨專業(yè)協(xié)作來解決，多專業(yè)的交流溝通有難度；各專業(yè)口往往有自己的工作，對項目的需求常常會考慮不周。

2.3 矩陣式組織

該模式的優(yōu)點是：工作的中心放在了項目上，有項目經(jīng)理全權(quán)負責項目運轉(zhuǎn)，在給定的進度、人員和質(zhì)量的條件下完成任務(wù)，項目經(jīng)理向上聯(lián)系各專業(yè)負責人，能方便、對應(yīng)地得到各個驗收專業(yè)人員支持，項目可享受專業(yè)班組的人才優(yōu)勢。當多項目同時進行時，可協(xié)調(diào)資源，使得每個項目都有資源可用，響應(yīng)速度也較快。

矩陣式的缺點是：多項目進行驗收時，雖然能取得資源的調(diào)配平衡，但由于各項目重要性的不同，仍會導致資源的不一致；項目經(jīng)理和各專業(yè)負責人之間往往要對資源和人員的調(diào)配進行協(xié)調(diào)，對項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力要求較高。

2.4 合弄制組織

該模式特點是工作職能固定，人崗設(shè)置明確。每個工作成立一個圈，每個圈有一個鏈長，他的職責是往自己圈里的崗位安排人，每個崗位的人都有自主權(quán)。

3 工程驗收程序

根據(jù)“項目經(jīng)理制”的驗收模式，安排技術(shù)骨干擔任項目經(jīng)理全過程參與可研初設(shè)、出廠驗收、現(xiàn)場驗收、啟委會、投運后移交等工作，負責一次、二次、直流、高壓試驗各專業(yè)的驗收組織協(xié)調(diào)，歸口各專業(yè)驗收發(fā)現(xiàn)問題并與各專業(yè)專責對問題定性督導閉環(huán)情況，負責該驗收項目與項目管理中心和基建施工方的配合。

建立“項目經(jīng)理制”的目標是以現(xiàn)代的項目驗收管理模式取代舊有的分散式各專業(yè)自習驗收，優(yōu)化人員配置和使用，建立一套完善的項目經(jīng)理管理制度和有效的匯報、交接體系，使項目經(jīng)理成為驗收項目管理的核心和關(guān)鍵，負責一支精干的項目驗收團隊，確保項目組織優(yōu)質(zhì)、按時完成驗收。如圖1所示。

圖1 項目經(jīng)理工作任務(wù)圖

舊有的驗收組織結(jié)構(gòu)粗放，不夠細致，需要對組織的每個部分實施優(yōu)化設(shè)計。

項目經(jīng)理作為變電檢修驗收聯(lián)絡(luò)人，負責與項目管理中心和基建施工方對口聯(lián)系，確定驗收計劃、驗收進度、驗收旁站見證關(guān)鍵環(huán)節(jié)、驗收問題的及時發(fā)送和及時閉環(huán)、項目竣工驗收等。同時，與項目監(jiān)造公司、物資公司對口聯(lián)系，確定出廠監(jiān)造時間，確保兩部門將監(jiān)造內(nèi)容和監(jiān)造標準通知至生產(chǎn)廠家；負責與設(shè)計部門對口，確定可研初設(shè)、設(shè)備選型等設(shè)計環(huán)節(jié)關(guān)鍵時間點，組織專業(yè)人員參會，對會上提出的修改意見進行閉環(huán)管理；負責對下面的四個專業(yè)驗收職能組及變壓器組、開關(guān)組等9個驗收組進行直接領(lǐng)導，制定并發(fā)布驗收計劃，組織各專業(yè)組赴現(xiàn)場驗收，對驗收發(fā)現(xiàn)的問題進行匯總和依據(jù)嚴重性質(zhì)進行分類，督促各專業(yè)組與對口專業(yè)專責定性，定性后收集各專業(yè)的整改意見，向各部門匯報驗收情況。

專業(yè)室主任負責領(lǐng)導項目經(jīng)理與各專責，安監(jiān)專責、一次專責、二次專責、高試專責之間是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，項目經(jīng)理與他們進行配合；各專業(yè)隊伍之間是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，接受安監(jiān)專責、一次專責、二次專責、高試專責、項目經(jīng)理的指導。

各專業(yè)驗收組長負責管理驗收人員，與基建施工方進行協(xié)調(diào)配合。以電氣試驗驗收小組為例，下轄的設(shè)備抽檢組、資料清查組的負責人和施工方調(diào)試配合人員聽從電氣試驗驗收小組長分配；施工調(diào)試配合人員聽從小負責人和施工配合負責人的指令，當施工調(diào)試配合人員接受到的指令有矛盾時，聽從小負責人的指令。

各專業(yè)驗收小組人員構(gòu)成都是來自于專業(yè)室的技術(shù)骨干，專業(yè)化程度比較高，都是專家技術(shù)人員。為了更好地讓他們發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，提升驗收效率，需要對他們進行放權(quán)自主決策?？稍O(shè)置3個角色:報告清查、旁站見證、設(shè)備抽檢；設(shè)置一個鏈長，負責與外部協(xié)調(diào)，一般有電氣試驗驗收小組長擔任；保護調(diào)試隊的人員結(jié)構(gòu)與電氣試驗隊相似，可采用相似的合弄制結(jié)構(gòu)。

針對項目驗收的進度和質(zhì)量問題，項目經(jīng)理負責對外溝通和對內(nèi)問題收集，采用網(wǎng)絡(luò)圖分析其工期規(guī)劃和進度計劃，用橫道圖繪制驗收計劃的具體計劃把控驗收進度；建立設(shè)備健康履歷表，記錄各專業(yè)發(fā)現(xiàn)的驗收問題和閉環(huán)整改情況；建立項目經(jīng)理負責制的日匯報模式，由項目經(jīng)理向上級匯報，對影響送電的重大問題使用重大問題整改單，協(xié)助上級部門對此類問題向施工方督促整改。

4 成效分析

提出項目經(jīng)理驗收制后，項目驗收工作各部門間配合更加密切，與外部門銜接更直接，問題的反應(yīng)更迅速。各專業(yè)驗收小組之間建立了橫向聯(lián)系，溝通協(xié)調(diào)采用了相互調(diào)節(jié)的方式。面對驗收問題多、協(xié)調(diào)復(fù)雜的情況時，公司授予4個專業(yè)驗收組的對外協(xié)調(diào)和與分管專責確定問題嚴重性的權(quán)力，每個驗收組設(shè)立對外聯(lián)絡(luò)職位，由組長兼任，在專業(yè)問題上與外單位的溝通直接進行，以方便盡快解決問題。

在可研初設(shè)、出廠驗收環(huán)節(jié)，項目負責人負責溝通和記錄，確定活動時間、地點，記錄發(fā)現(xiàn)的問題并督促閉環(huán)管理，避免了工作無序，建立了有效的溝通路徑。

項目負責人負責全過程驗收的管控和各方面的溝通協(xié)調(diào),對項目的質(zhì)量和進度進行責任制管控，使工程項目驗收成效得到了大幅提升。