蔣建華 閭玉穎

摘要：2005年，《紡織品與服裝貿(mào)易協(xié)定》正式退出歷史舞臺(tái)，配額制度的取消，為我國(guó)服裝出口帶來(lái)更多的貿(mào)易機(jī)會(huì)，民營(yíng)企業(yè)逐漸成為我國(guó)服裝出口的第一主力，而國(guó)有服裝外貿(mào)出口企業(yè)處于日益萎縮的狀態(tài)。面對(duì)日益增加的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力和管理精細(xì)靈活的民營(yíng)私企，改制后的國(guó)有服裝企業(yè)該何去何從，如何提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，如何尋求創(chuàng)新升級(jí)已迫在眉睫。

關(guān)鍵詞：國(guó)企；服裝出口；核心競(jìng)爭(zhēng)力；供應(yīng)鏈管理

一、市場(chǎng)環(huán)境分析

近幾年來(lái)，紡織服裝貿(mào)易一直呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢(shì)，不容樂(lè)觀，海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011-2015年，中國(guó)出口總值增幅不大，四年內(nèi)只增長(zhǎng)了14.5%，2015、2016年甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，繼20巧年下降4.9%之后，2016年繼續(xù)下降，且降幅擴(kuò)大至5.9%。這是中國(guó)紡織品服裝出口近20年來(lái)，首次出現(xiàn)連續(xù)兩年下降、且降幅逐年放大的局面，表明中國(guó)紡織品服裝出口已正式步入拐點(diǎn)，進(jìn)入調(diào)整周期。2017年紡織服裝出口2686億美元，與2016年基本持平，2018年1-3月全國(guó)服裝出口形勢(shì)保持穩(wěn)定，出口317.3億美元，同比增長(zhǎng)0.3%。

一方面，東南亞等發(fā)展中國(guó)家的勞動(dòng)力成本，能源價(jià)格更具優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)很多的服裝外貿(mào)企業(yè)面臨著客戶(hù)訂單流失到其他東南亞國(guó)家的窘境。而另一方面，與發(fā)達(dá)國(guó)家間的貿(mào)易摩擦又持續(xù)升級(jí)，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，各種貿(mào)易壁壘崛地而起，困難重重。加上國(guó)內(nèi)原材料、勞動(dòng)力等成本不斷提高，低水平的重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，因此國(guó)內(nèi)大批服裝出口貿(mào)易公司都面臨生存壓力。

二、內(nèi)部環(huán)境分析

國(guó)有服裝外貿(mào)出口企業(yè)除了承受上述來(lái)自國(guó)內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)和壓力之外，還因其計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)模式不能適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的變化而面臨著全方位的挑戰(zhàn)。目前，大多數(shù)的服裝出口外貿(mào)企業(yè)采用單一的“收購(gòu)一出口”這一傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，僅僅扮演著出口中間商的作用，這種模式很難形成服裝外貿(mào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取綜合的經(jīng)濟(jì)效益，最終導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中在價(jià)格和數(shù)量上，使價(jià)格越來(lái)越低，利潤(rùn)越來(lái)越薄，加上長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生的成本壓力巨大，優(yōu)勢(shì)頓然消失，出口額越大虧損越大，企業(yè)的生存面臨危機(jī)。

（一）內(nèi)部劣勢(shì)分析

1.經(jīng)營(yíng)模式單一。國(guó)有服裝外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式傳統(tǒng)單一，從事的業(yè)務(wù)就是接單，下單，出貨等工作，沒(méi)有掌握客戶(hù)銷(xiāo)售渠道和供應(yīng)鏈渠道，只是簡(jiǎn)單的從加工廠采購(gòu)再賣(mài)給國(guó)外客戶(hù)，在競(jìng)爭(zhēng)中完全處于被動(dòng)的地位，掌握的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)非常少，不能做到增加產(chǎn)品的附加值，更不能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.沒(méi)有建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)基地。部分服裝外貿(mào)企業(yè)意識(shí)到生產(chǎn)基地的重要性，堅(jiān)持走上工貿(mào)結(jié)合的道路，解決訂單生產(chǎn)問(wèn)題，客戶(hù)驗(yàn)廠問(wèn)題，從而可以控制生產(chǎn)的安排、服裝品質(zhì)和交期。但是實(shí)際上，這些隸屬于外貿(mào)公司的加工廠與其他的合作工廠并無(wú)任何區(qū)別，僅僅是簡(jiǎn)單的重復(fù)建設(shè)，增加了生產(chǎn)能力而己。由于外貿(mào)公司不擅長(zhǎng)管理工廠，為了扶植這些工廠，還要支付給他們更高的加工費(fèi)，增加了出口成本不說(shuō)，工廠年復(fù)一年的巨額虧損還拖累了沖在前方接訂單的外貿(mào)公司，常常是公司賺的利潤(rùn)全部填入了加工廠的無(wú)底洞里。

3.內(nèi)部管理過(guò)于粗放。大多數(shù)的由國(guó)企改制而來(lái)的服裝外貿(mào)企業(yè)承襲了國(guó)企的管理風(fēng)格，內(nèi)部管理粗放且混亂，經(jīng)營(yíng)方式傳統(tǒng)保守，只對(duì)外貿(mào)業(yè)務(wù)員作業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，不顧急劇增長(zhǎng)的綜合費(fèi)用支出，業(yè)務(wù)部經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)做一單生意自己都不知道盈虧的狀態(tài)，各類(lèi)管理和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用日趨增長(zhǎng)，而銷(xiāo)售價(jià)格和利潤(rùn)急劇下滑，兩個(gè)極端的背后，卻是暗藏著生存危機(jī)。

（二）內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析

由傳統(tǒng)的國(guó)有服裝外貿(mào)企業(yè)改制而來(lái)的公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)主要集中在人才資源、商業(yè)信譽(yù)和公司的知名度等方面。在將近四十年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，得益于國(guó)家外貿(mào)政策的保護(hù)和扶持，客戶(hù)遍布世界各國(guó)，具有相當(dāng)?shù)闹?；公司同許多大規(guī)模的客戶(hù)建立有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。而在上游面輔料供應(yīng)商的角度來(lái)看，公司的信譽(yù)好、結(jié)算快、貸款有保障，對(duì)國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)廠家有很大的吸引力，行業(yè)中有很高的知名度。

三、重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

（一）整合內(nèi)部資源，淘汰舊產(chǎn)能和虧損項(xiàng)目

改制后的國(guó)有服裝要加快完善子公司管理，激勵(lì)考核等內(nèi)部管理制度，提升企業(yè)自身的管理水平，對(duì)害群之馬要堅(jiān)決淘汰，對(duì)虧損項(xiàng)目要斷然放棄之，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才要高薪聘請(qǐng)之，有效整合內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源，淘汰落后的產(chǎn)能和部門(mén)，有壯士斷腕的決心，才能扭轉(zhuǎn)企業(yè)一盤(pán)散沙的局面，迎來(lái)新一輪的發(fā)展機(jī)遇。

（二）整合外部資源，逐步向供應(yīng)鏈管理商轉(zhuǎn)變

國(guó)有服裝外貿(mào)企業(yè)要從一個(gè)傳統(tǒng)的買(mǎi)賣(mài)中介轉(zhuǎn)變成為供應(yīng)鏈的管理商，必須統(tǒng)籌管理好由面輔料的采購(gòu)到成衣加工到物流運(yùn)輸?shù)娜^(guò)程，運(yùn)用供應(yīng)鏈的概念來(lái)組織采購(gòu)業(yè)務(wù)，選擇最有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴。

首先，企業(yè)需要建立自己的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)中心，由被動(dòng)地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求到主動(dòng)地去創(chuàng)造市場(chǎng)。目前，企業(yè)雖然擁有自己的快速打板中心，但是毫無(wú)創(chuàng)新研發(fā)能力，甚至按照客戶(hù)來(lái)圖來(lái)樣來(lái)制版都會(huì)錯(cuò)漏百出，中心人才嚴(yán)重匱乏，所以企業(yè)需要高薪聘請(qǐng)相關(guān)人才，掌握自主研發(fā)產(chǎn)品的能力，才能得到服裝生產(chǎn)的核心技術(shù)，才能根據(jù)市場(chǎng)的具體需求情況作出快速正確的反應(yīng)，從而更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

其次，目前，企業(yè)的質(zhì)量管理部門(mén)人員素質(zhì)參差不齊，外發(fā)加工廠魚(yú)龍混雜，地理位置相距甚遠(yuǎn)，沒(méi)有一套完整有效的供應(yīng)鏈管理制度制約合作工廠，光靠幾個(gè)QC人員跑工廠是無(wú)法有效地控制出貨質(zhì)量，一旦遇上走貨高峰期，那就更加捉襟見(jiàn)肘，亂象百出。因此，企業(yè)要建立起強(qiáng)大的產(chǎn)品質(zhì)量控制中心，統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈上游企業(yè)，做到本企業(yè)出口經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品都能最大限度地達(dá)到客戶(hù)的要求和國(guó)際通行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，把競(jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)由價(jià)格導(dǎo)向質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]Prahalad，C.K.and Gary Hamel，“TheCore Competence of the Corporation”，HarvardBusiness Review，May-June，1990，pp79-90.

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[3]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理[M].高等教育出版社，2006年8月第二版.

[4]中國(guó)紡織品進(jìn)出口商會(huì).“一季度服裝出口基本持平”，www.ccct.org.cn，2018年3月.