韓迎超

企業(yè)資金管理是企業(yè)集團財務(wù)管理必不可少的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，在當前外部環(huán)境競爭日益激烈的時代背景下，要充分關(guān)注和重視企業(yè)集團資金管理的重要性，分析當前企業(yè)集團營運資金管理的諸多問題，較好地探索和思考與企業(yè)集團發(fā)展相契合的營運資金管理創(chuàng)新模式，更好地提升企業(yè)集團的資金運營效率，更好地推動企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展和提升。

一、企業(yè)集團營運資金管理的現(xiàn)狀及問題分析

企業(yè)集團各部門大多關(guān)注和重視企業(yè)集團的業(yè)務(wù)管理方面的內(nèi)容，而對營運資金的管理卻較少關(guān)注，尚未形成科學化、規(guī)范化的營運資金管理模式，其營運資金的管理現(xiàn)狀具體可以從以下方面分析和認識：

（一）資金預算編制與執(zhí)行的管理現(xiàn)狀

企業(yè)集團在進行資金預算編制的過程中，通常會通盤考慮企業(yè)集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略、各部門的反饋信息，然而對于預算的審核監(jiān)督卻關(guān)注不足，導致部門的資金預算存在隨意性較大、準確性缺失的現(xiàn)象和問題，最終使企業(yè)集團的資金預算出現(xiàn)偏差，與預期的預算有較大的出入。

（二）資金收入和使用權(quán)限分配及監(jiān)管現(xiàn)狀

在當前的企業(yè)集團運作模式之下，通常是采用分權(quán)式的管理方式，在財務(wù)控制權(quán)力下放的條件下，集團下屬各事業(yè)部的財務(wù)控制權(quán)力加大，使集團總部對于下屬各事業(yè)部的掌控明顯不足，出現(xiàn)各事業(yè)部各自為政的混亂現(xiàn)象，出現(xiàn)關(guān)注自身利益而忽略企業(yè)集團整體利益的現(xiàn)象，給企業(yè)集團帶來較大的損害。同時，在控制監(jiān)督方面也存在欠缺，企業(yè)集團總部對于各事業(yè)部的財務(wù)監(jiān)督和控制體系不夠完善和健全，這種監(jiān)控力度不足的現(xiàn)象導致各事業(yè)部公司的財務(wù)行為失控，分散了企業(yè)集團的資源。

（三）企業(yè)集團信息處理現(xiàn)狀

一些企業(yè)集團沒有建構(gòu)集中統(tǒng)一的資金管理平臺，這就使企業(yè)集團各事業(yè)部門的資金管理信息處于分散的狀態(tài)，成為了一個個獨立的“信息孤島”，難以實現(xiàn)營運資金管理的信息共享和處理，無法準確而全面地把握企業(yè)集團的營運資金管理全貌。

（四）企業(yè)集團營運資金管理評價現(xiàn)狀

在企業(yè)集團的營運資金的管理評價體系來看，大多局限于對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期等要素的評價，這就使企業(yè)集團的營運資金管理缺乏全面性、科學性的評價，無法及時彌補和應(yīng)對資金缺口等問題，導致企業(yè)集團的經(jīng)營活動停滯甚至破產(chǎn)等嚴重后果。

（五）企業(yè)集團營運資金管理活動方面的現(xiàn)狀

從營運資金的經(jīng)營活動管理來看，各事業(yè)部有一整套的業(yè)務(wù)流程，然而彼此存在業(yè)務(wù)重疊的現(xiàn)象，在一定程度上浪費了資源，并且企業(yè)集團與上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈聯(lián)盟不夠緊密，這就使企業(yè)集團的資金鏈條管理存在較大的風險。從營運資金的籌資活動管理來看，各事業(yè)部門可以根據(jù)自己的情況靈活籌措資金，然而對于企業(yè)集團整體來說造成了籌資成本的增加，也使企業(yè)集團對各事業(yè)部的資金來源使用情況了解存在滯后現(xiàn)象，不利于企業(yè)集團戰(zhàn)略的總體部署和籌劃。從營運資金的對外投資活動管理來看，由于各事業(yè)部相對獨立，難免存在自行投資的活動和行為，這就使企業(yè)集團的整體資金管理效率相對低下，不利于企業(yè)集團理財活動的資金管理。

二、企業(yè)集團營運資金的管理創(chuàng)新路徑探索

（一）樹立理性的企業(yè)集團營運資金管理創(chuàng)新理念

企業(yè)集團營運資金的管理要時刻將集團的整體利益放在首位，以提高企業(yè)集團整體營運資金績效為宗旨和目標，避免因維護或顧及部門利益而損害企業(yè)集團整體利益的資金管理，要以物流、資金流、信息流三流合為一個整體，較好地改進企業(yè)集團的營運資金的業(yè)務(wù)流程，尋求積極高效的業(yè)務(wù)運營機制，更好地實現(xiàn)對資金流量與存量的監(jiān)管，確保物流、資金流、信息流的協(xié)調(diào)一致，最大程度上防范企業(yè)集團的資金鏈條斷裂風險，促進企業(yè)集團的良性循環(huán)發(fā)展。同時，還要從理念上尋求企業(yè)集團與各部門之間的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，要避免過度分權(quán)和過度集權(quán)的現(xiàn)象，較好地保持集權(quán)與分權(quán)的平衡，營造良好的企業(yè)集團營運資金管理環(huán)境，并保持靈活多變的資金管理理念，更好地保持資金管理的穩(wěn)定性，提升企業(yè)集團營運資金管理的價值。

（二）建構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)集團總體層面的營運資金管理創(chuàng)新模式

1.建構(gòu)資金預算編制與執(zhí)行的管理模式。要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資金事后控制模式，全面推行企業(yè)集團的資金全面預算管理模式，注重和加強營運資金的事前控制和事中控制，在企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標引領(lǐng)和指導之下，改造和優(yōu)化企業(yè)集團的ERP系統(tǒng)，完善企業(yè)自身的組織架構(gòu)，充分而全面的預測和籌劃企業(yè)集團的資金運營管理業(yè)務(wù)活動，并注重對資金運營狀態(tài)的全面監(jiān)控，將資金預算信息整合到ERP系統(tǒng)之中，以此作為各事業(yè)部資金管理績效的考核依據(jù)和要素，更好地提升企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。

2.建構(gòu)資金收入與使用權(quán)限分配及監(jiān)管模式。應(yīng)當使企業(yè)集團總部成為資金投資決策的中心和樞紐，集中對集團的資金籌集、投資等活動進行管理，要建立企業(yè)集團的資金結(jié)算平臺，對各事業(yè)部開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，由企業(yè)集團總部實現(xiàn)對資金的集中統(tǒng)一管理，包括對各事業(yè)部的統(tǒng)一結(jié)算和收付，較好地實現(xiàn)對資金收入和使用的監(jiān)管和管理，降低資金籌集的成本和風險，確保投資的合理性。另外，還要通過ERP系統(tǒng)和資金結(jié)算平臺，實現(xiàn)對各部門資金收入支出的實時信息監(jiān)管，確保企業(yè)集團的資金運營平穩(wěn)不致于出現(xiàn)太大的波動。各部門要以集團總部下達的工作指標，編制與本部門相適宜的資金預算，全面做好投資可行性分析，減少資金投入的風險。

3.建構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)集團信息處理創(chuàng)新模式。企業(yè)集團還要建構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)信息處理模式，要建立健全集團的運營資金信息管理機制，準確、及時而全面地獲取各部門的資金運營狀態(tài)，避免各部門之間的信息孤島現(xiàn)象，削減各部門之間的信息不對稱的狀態(tài)，通過對信息的及時獲取、傳遞和反饋，較好地實現(xiàn)對企業(yè)集團的營運資金的信息化管理，在利用ERP系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)活動信息的處理和整合的條件下，做好財務(wù)信息流的同步處理，實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)數(shù)據(jù)信息與業(yè)務(wù)活動信息的同步契合，增強財務(wù)數(shù)據(jù)的精準度和時效性，較好地降低企業(yè)集團的人力、財力和物力消耗。

4.建構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)集團營運資金管理的評價模式。要建構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)集團營運資金的管理評價模式，要關(guān)注集團營運資金的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等相關(guān)指標，要充分考慮企業(yè)集團對營運資金管理的現(xiàn)實需求，從集團的采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期和理財活動營運周轉(zhuǎn)期等方面，進行科學合理而全面的評價，可以采用要素評價法和渠道管理評價法兩種方式，較好地提升企業(yè)集團的資金管理效率，降低企業(yè)集團資金運營的風險。

三、建構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)集團活動層面的營運資金管理模式

（一）經(jīng)營活動營運資金管理模式

要優(yōu)化各事業(yè)部之間的經(jīng)營活動，在各部門相關(guān)業(yè)務(wù)相互鏈接的理念之下，實現(xiàn)各部門之間的資源共享，較好地降低企業(yè)集團的采購成本、增加銷售收入、減少存貨量，提升企業(yè)集團的整體價值。

（二）籌資活動營運資金管理模式

企業(yè)集團要充分考慮自身的現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)、籌資金額、籌資成本等因素，合理地確定自身的籌資方式和金額，可以采用供應(yīng)鏈籌資的創(chuàng)新管理模式，將供應(yīng)鏈上的企業(yè)緊密地聯(lián)結(jié)在一起，較好地降低企業(yè)集團的籌資成本，提升資金管理績效性。

（三）對外投資活動營運資金管理模式

企業(yè)集團可以采用銀行存款、債券投資、股票投資、股權(quán)投資等方式，進行投資決策權(quán)的合理劃分，并在投資決策程度規(guī)范化的前提下，做好投資項目的風險控制，并強化投資項目的審計和驗收等工作，較好地降低投資風險，提升投資回報率。

綜上所述，企業(yè)集團要從總體層面和活動層面做好營運資金的管理創(chuàng)新，要建立供應(yīng)鏈銷售網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)資源共享、信息共享，要建立資金集中管控系統(tǒng)，更好地提升企業(yè)集團的資金利用率。

參考文獻：

[1]趙培沛.企業(yè)營運資金管理績效評價研究[D].中國海洋大學，2015.

[2]王慧敏.基于客戶關(guān)系的營運資金管理模式研究[D].中國海洋大學，2015.

[3]馬雪凈.營運資金的重分類及綜合績效評價研究[D].寧波大學，2014.

[4]駱夢窈.鐵建股份有限公司營運資金管理問題研究[D].河北大學，2014.

[5]赫麗君.貨幣政策對企業(yè)營運資金持有水平影響的研究[D].西南財經(jīng)大學2013.