尚小玲

摘要：外協(xié)隊伍的使用顯示了高效率和高效益；同時使用表現(xiàn)出了高風(fēng)險，管理也已經(jīng)出現(xiàn)了高難度。本文就此問題進行了探討。

關(guān)鍵詞：外協(xié)隊伍；使用；管理

一、外協(xié)隊伍的使用和管理是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題

實行項目管理后，外協(xié)隊伍已經(jīng)成為公司施工作業(yè)層的主體。但與此同時，國家相關(guān)配套政策很不完善，很多工程項目明令禁止分包，從而致外協(xié)隊伍使用和管理于尷尬境地。目前外協(xié)隊伍使用中存在的爭議和管理中出現(xiàn)的困難都源于此。

在此情況下，要解決外協(xié)隊伍管理中存在困難，首先必須明確建筑市場和施工企業(yè)的發(fā)展方向，明確外協(xié)隊伍使用和管理的發(fā)展方向，否則將難以避免外協(xié)隊伍使用和管理中出現(xiàn)的反復(fù)和搖擺現(xiàn)象。

根據(jù)國外施工企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，隨著市場分工體系的逐步完善，一部分施工企業(yè)發(fā)展為項目管理公司，一部分發(fā)展為施工總承包企業(yè)，一部分成為專業(yè)承包公司或勞務(wù)承包公司。本人認為，盡管國情不同，但從國家政策取向看，這一模式是發(fā)展趨勢。

從我們企業(yè)的實際情況看，集團公司很可能發(fā)展為項目管理公司，而子公司很可能成為施工總承包公司。因此，盡管目前國家政策還不完善、市場發(fā)育還不充分，特別是專業(yè)承包公司或勞務(wù)承包公司的發(fā)育非常滯后，但我們應(yīng)該從企業(yè)長遠發(fā)展的角度，抓緊進行自己市場鏈的培育，下工夫加強外協(xié)隊伍建設(shè)。當(dāng)然，市場鏈的培育按說是政府、社會的事，但目前情況下，企業(yè)不得不自己培育自己的市場鏈，不得不建設(shè)自己的專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊伍。

綜上所述，第一，外協(xié)隊伍的使用是建筑市場發(fā)展的大趨勢，盡管目前面臨很多困難，存在很多不同的聲音，但外協(xié)隊伍的使用不能走回頭路，也不可能走回頭路。第二，解決外協(xié)隊伍管理問題，既要立足當(dāng)前，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，更要高瞻遠矚，從長計議，要從培育企業(yè)市場鏈的角度，重視和努力解決外協(xié)隊伍建設(shè)問題。

二、外協(xié)隊伍使用和管理中應(yīng)該遵循的基本原則

在使用和管理外協(xié)隊伍過程中，必須堅持以下基本原則。

（一）互利互惠原則

不賺錢的買賣沒人做，我們經(jīng)營是為了盈利，外協(xié)隊伍經(jīng)營也是為了利潤，所以應(yīng)該將追求雙方利益的最大化作為應(yīng)該遵循的最基本原則。從我們來講，就是要保證外協(xié)隊伍應(yīng)有的利潤空間。

（二）誠信原則

按說甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)是可以用合同約束的，但是，即便是合法的合同也不是萬能的，況且在目前情況下，我們自行分包的行為是不受法律保護的。因此，必須從人格上平等相待，營造和諧、融洽、互信的良好關(guān)系。

（三）制約性原則

在目前情況下，我們必須強化防范外協(xié)隊伍的有效手段。一是經(jīng)濟措施，比如收取質(zhì)量保證金、履約保證金，預(yù)留風(fēng)險金等等，這是目前最有效的手段；二是技術(shù)措施，比如建立嚴格的外協(xié)隊伍選擇、進場、過程監(jiān)控、驗工計價、結(jié)算支付的制度；比如引入競爭機制，避免只引進一家隊伍，一家獨大，失去制約；比如重要物資實行甲供（我方供料），嚴禁工程轉(zhuǎn)包，監(jiān)督大宗物資、用工、加工合同的簽訂，以及代發(fā)民工工資等等；三是合同措施，雖然現(xiàn)階段分包不受法律保護，但合同是界定雙方經(jīng)濟關(guān)系的基本依據(jù)，現(xiàn)在要簽，將來更要簽，而且必須簽好，堅持先簽合同再進場的底線原則。

（四）監(jiān)控性原則

乙方的義務(wù)不可能在沒有監(jiān)督的情況下完全自覺履行，作為甲方，在將合同交給乙方后，就處于一定程度的被動的地位，只有通過強化對乙方履行合同過程的監(jiān)控來維護自己利益。因此，必須牢固樹立乙方（外協(xié)隊伍）的成本、工期、文明施工、質(zhì)量、安全就是我們的成本、工期、文明施工、質(zhì)量、安全的思想，堅決擯棄以包代管、包而不管的錯誤做法。同時，必須保持我們對外協(xié)隊伍管理的主導(dǎo)性，該由我們負責(zé)的事情必須由我們負責(zé)（比如技術(shù)管理、關(guān)鍵物資供應(yīng)、對外關(guān)系等），不能事事都由外協(xié)隊伍代辦。

（五）責(zé)任明確性原則

正因為當(dāng)前市場不規(guī)范，更應(yīng)該明確我們和外協(xié)隊伍各自的責(zé)任。本人建議，在當(dāng)前情況下應(yīng)該盡量將技術(shù)管理、重要物資的供應(yīng)、施工生產(chǎn)管理（下達生產(chǎn)計劃、督促落實、綜合協(xié)調(diào)）等牢牢把握在我們手上，盡量消除明顯的工程分包的痕跡。

三、外協(xié)隊伍使用和管理要抓住的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）外協(xié)隊伍的建設(shè)

外協(xié)隊伍的建設(shè)是目前外協(xié)隊伍使用和管理的最薄弱的環(huán)節(jié)，也是最不規(guī)范的環(huán)節(jié)。加強外協(xié)隊伍的建設(shè)應(yīng)該注意以下問題：

1.積極推進外協(xié)隊伍專業(yè)化和勞務(wù)化。作為總承包企業(yè)，我們需要的是專業(yè)化的施工隊伍，比如隧道施工隊、橋工隊、孔樁隊、路基隊、附屬隊，同時需要大量勞務(wù)隊伍，這樣才能建立比較合理的市場鏈。因此，我們應(yīng)該盡量避免引進綜合性的外協(xié)隊伍，同時努力按照專業(yè)化、勞務(wù)化的要求改造、構(gòu)建我們的外協(xié)隊伍體系。

2.首選有相應(yīng)資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照的合作隊伍。一些資質(zhì)較低，實力較差的國有、集體施工企業(yè)，只能向?qū)I(yè)承包隊伍、勞務(wù)承包隊伍方向發(fā)展，將這些隊伍轉(zhuǎn)化為我們的下游鏈條，是最經(jīng)濟、最方便、最保險的途徑。

3.聯(lián)營體合作需要認真規(guī)范。利用我們資質(zhì)、對方資源進行市場開發(fā)，中標后我們管理、對方組織施工，是當(dāng)前市場發(fā)展的新的有效途徑。如果對方是有資質(zhì)，有較強實力的正規(guī)企業(yè)，合作成功的系數(shù)很高；但如果對方只是有過硬社會資源、沒有施工能力的皮包公司，應(yīng)盡量避免使其成為分包方。

4.積極推進有實力的民工隊公司化。目前，一部分長期在我公司施工的民工隊，已經(jīng)有很強的施工能力，已經(jīng)有比較健全的組織管理體系，而且已經(jīng)和我們建立了比較融洽的合作關(guān)系，但他們惟獨缺自己合法的“身份”，缺自己獨立承擔(dān)法律責(zé)任的意識和保證，缺打造誠信、創(chuàng)造信譽、不斷發(fā)展壯大的機制和動力。如果這些問題得到解決，他們也可以成為我們長期合作的、有保障的下游市場鏈。

5.除了建設(shè)大批較大的、有實力的下游市場鏈外，還應(yīng)該建設(shè)足夠的小型化施工隊，承擔(dān)零星和小型工程的施工。這部分隊伍基本不可能取得資質(zhì)和營業(yè)執(zhí)照，目前最不可靠，也難以管理。本人認為，對這部分隊伍放棄管理不可取，全部管起來難度太大，目前將權(quán)力下放到經(jīng)理部是可行的，但經(jīng)理部必須負起管理的責(zé)任，在日常管理中要投入很大的精力（基本上要當(dāng)作自己的工班進行管理），同時要建立完善這些隊伍的業(yè)績、信譽資料，可以在全公司公布，供其它項目部交流使用。

6.建設(shè)自有施工隊伍?，F(xiàn)在看，撤消原建制的工程隊是正確的，但沒有及時將工程隊改造成能獨立作戰(zhàn)的架子隊則是個失誤。隨著外協(xié)隊伍遍地開花，自有施工隊逐步萎縮，從而使外協(xié)隊伍失去了制約，已經(jīng)開始有外協(xié)隊伍和我們叫板，這是一個危險的信號！特別是在正常的市場分工體系沒有形成、國家政策體系不夠完善的時候，非常危險。因此，不論從解決職工就業(yè)的角度，還是單純從市場需要的角度，現(xiàn)存的一些成建制的架構(gòu)單元不僅不能消滅，而且還應(yīng)該從實際需要出發(fā)建設(shè)更多、更強、更有戰(zhàn)斗力的專業(yè)施工隊伍，形成能掌控的自己的專業(yè)團隊。

（二）外協(xié)隊伍的選用

目前外協(xié)隊伍的選用受到很多非經(jīng)濟因素干擾，難度很大，風(fēng)險很大。這些因素有很多我們沒有能力回避，因此在選用時可以采取以下技術(shù)措施進行防范：

1.設(shè)置技術(shù)和制度門檻，盡量避免使用各方面施壓“介紹”的隊伍。因為這部分隊伍，一般沒有較強的實力，與企業(yè)沒有長期相處的思想，管理難度相當(dāng)大。我們可以由公司制定相關(guān)政策，比如規(guī)定業(yè)績標準、施工能力標準、內(nèi)部招標規(guī)定等，通過“資審”將其排除在外。

2.對不得不使用的協(xié)作隊伍，盡量避免讓其“一家獨大”。比如，隧道施工可選兩家分頭掘進，路基可選兩家以上的隊伍，橋梁施工也應(yīng)引入兩家以上的隊伍，適當(dāng)將工程分解，引入競爭機制，避免受制于人而束手無策。

3.外協(xié)隊伍的招標選用要進一步規(guī)范化、制度化。比如制定規(guī)范的操作程序，建立較高素質(zhì)的評標人員隊伍，明確哪些工程由公司組織招標、哪些由項目部組織招標等。

4-夕h協(xié)隊伍選用必須慎重，一般情況下必須多選擇幾家，進行詳細的考察摸底，要避免由于開工緊張而“慌不擇食”。

5_夕h協(xié)隊伍一經(jīng)選定，應(yīng)及時與其簽訂合同，可能的情況下要收取一定的履約保證金，強化對其的制約。

（三）外協(xié)隊伍的管理

在規(guī)范的市場條件下，我們對外協(xié)隊伍可以按照業(yè)主現(xiàn)在對我們的管理模式進行管理。但目前情況下，對外協(xié)隊伍只能參照對工程隊的模式進行管理，盡量從嚴，避免從寬。

1.簽訂詳細具體的分包合同，對管理中可能出現(xiàn)的問題一一明確進行界定。

2.全面掌握外協(xié)隊伍的經(jīng)營運做情況，包括主要對外經(jīng)濟活動、外協(xié)隊伍成本、工期、質(zhì)量、文明施工等。了解他們管理中存在的困難和問題，協(xié)調(diào)幫助他們解決這些問題。特別要關(guān)心協(xié)作隊伍的成本，幫他們算賬，掌握他們的經(jīng)濟活動。

3.在協(xié)作隊伍之間開展勞動競賽，引入獎勵、處罰機制。

4.嚴格保密制度，我們與業(yè)主的合同、經(jīng)濟往來、中標標書、設(shè)計文件、計價資料等涉及企業(yè)商業(yè)秘密的事項必須絕對對外協(xié)隊伍保密。同時應(yīng)該盡量避免協(xié)作隊伍直接與業(yè)主接觸，更不能直接與業(yè)主進行經(jīng)濟往來。

5.嚴格計價結(jié)算支付制度，建立完善的計價支付程序，必須體現(xiàn)干多少活給多少錢的原則。同時要預(yù)留適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險保證金。就是說計價必須及時，但支付應(yīng)留有余地。堅決避免給民工預(yù)支和超前計價、超前支付。

6.培養(yǎng)大批領(lǐng)工員，肩負起協(xié)調(diào)指揮外協(xié)隊伍施工生產(chǎn)的責(zé)任。施工生產(chǎn)指揮要替民工著想，替民工省錢，避免由于瞎指揮和霸道作風(fēng)給民工造成損失。

7.民工退場前發(fā)布公告，限時清理債權(quán)債務(wù)，避免由于協(xié)作隊伍拖欠民工工資、購料款、加工款等釀成糾紛，造成社會影響等。