鞍鋼集團有限公司人力資源服務(wù)中心 楊曉旭

在鞍鋼集團非鋼產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，先后與加拿大科德集團、德國西門子公司、英國斯坦科集團、美國GE公司、美國鐵肯木公司、韓國STX集團、韓國斯多伯格三一公司、荷蘭殼牌集團、日本美達王集團、比利時貝爾卡特公司、英國維蘇威公司、德國貝克吉利尼等開展深度合作。通過與國內(nèi)外著名企業(yè)合作，在引進資金和先進技術(shù)、管理及服務(wù)模式的同時，為鞍鋼發(fā)展壯大非鋼產(chǎn)業(yè)作出了新的探索和嘗試。

因此，對鞍鋼與國際領(lǐng)先企業(yè)合資合作的研究與思考，探索合資公司組織形成與發(fā)展規(guī)律，并提出相應(yīng)的政策建議，以此提高決策的科學(xué)性和系統(tǒng)性，增強合資合作的針對性；加強對合資公司的管理以增強盈利能力；實現(xiàn)技術(shù)交流形成核心競爭力；建設(shè)合資企業(yè)管理文化，提高合資企業(yè)穩(wěn)定性；降低風(fēng)險，最大地發(fā)揮合資公司的作用，為鞍鋼實現(xiàn)戰(zhàn)略目標貢獻力量，不但要有重要的理論意義，而且還要有重要的現(xiàn)實意義。本文旨在理論上能夠提供認識合資公司的一個窗口；實踐上為準備合資和正在合資的項目提供一點點參考。

1 合資準備階段應(yīng)著重把握的兩個關(guān)鍵點

1.1 正確認識合資公司的本質(zhì)特征

與國際領(lǐng)先企業(yè)合資合作，要正確認識合資企業(yè)的本質(zhì)特性，從戰(zhàn)略的高度來把握合資企業(yè)，處理好合資公司建立與運營中的關(guān)鍵性問題。根據(jù)資源需求理論，雙方共同投資、共同經(jīng)營、共負盈虧是合資企業(yè)表象特征，合資企業(yè)的本質(zhì)特性在于為實現(xiàn)雙方的戰(zhàn)略利益目標、克服各方在資源上的相對不足。正確認識合資公司本質(zhì)特性，可以解釋合資各方之間關(guān)系的演變，以及由此導(dǎo)致的合資企業(yè)發(fā)展過程中的不穩(wěn)定性，也可以回答為什么要組建合資企業(yè)這樣一個根本性問題。

1.2 利用自身優(yōu)勢規(guī)避風(fēng)險

和國外企業(yè)合資合作應(yīng)仔細分析雙方情況，尤其是要對這些國外公司的戰(zhàn)略、策略、資本情況、技術(shù)裝備等做個量化分析，甚至是存在的不足，保證在處理具體問題時能夠?qū)ΠY下藥，拿出自己的對策。鞍鋼本身是一個巨大的市場，其巨大的市場容量是國際公司最感興趣的地方之一，這也是我們的優(yōu)勢，加上打算合資的企業(yè)整體上具有政策準入和市場資源方面的優(yōu)勢，發(fā)展空間較大，因此，與鞍鋼合資是國外大企業(yè)進入鞍鋼市場風(fēng)險較低、速度較快的一種選擇，這是這些公司和鞍鋼合資的主要目的之一。從鞍鋼自身角度看，拿出相關(guān)輔業(yè)合資常常是為引進資金、學(xué)習(xí)先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，有的合資公司是基于鞍鋼出于“市場換技術(shù)”的考慮而成立，要防止出現(xiàn)“市場成了外方的市場，而我們的參與方卻沒有因外方的參與而在技術(shù)和管理方面得到提高”這種后果。

2 合資公司設(shè)計階段應(yīng)關(guān)注的四個環(huán)節(jié)

2.1 股權(quán)比例與實際控制權(quán)

爭取控股權(quán)或?qū)Υ蓹?quán)十分重要。特別是要防止外方占控股地位時，利用其在公司董事會和經(jīng)營層中的人數(shù)優(yōu)勢強行推行其單方面的意志，損害鞍鋼的權(quán)益。目前，鞍鋼的合資公司，股權(quán)大多是50∶50，雖然這樣可以消除了因為股權(quán)數(shù)量不同所產(chǎn)生的矛盾，使雙方能平等地分享權(quán)益和責(zé)任，在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下公司內(nèi)部如何分權(quán)，如何設(shè)計運作方案既使合資公司富有效率同時又保持公正，對這些問題須提前做出詳細的方案。

2.2 管理流程再造

合資企業(yè)經(jīng)營管理機構(gòu)如何設(shè)置，管理流程應(yīng)該以高效運轉(zhuǎn)為前提，合資公司的管理流程不能完全仿照或依賴外方，如果完全比照外方母公司組織形式會對未來管理制造困難。

2.3 采購銷售渠道

誰實際地掌握采購渠道十分重要，許多外方拖延相關(guān)技術(shù)或生產(chǎn)線投入的步伐，強調(diào)原材料由于種種原因現(xiàn)在的市場無法代替，其實就是內(nèi)部的技術(shù)壁壘，真正目的也正是出自于上述考慮。因此，我們在與外方的談判過程中，必須要處理好銷售和采購控制權(quán)的歸屬問題。

2.4 技術(shù)研發(fā)和交流

對鞍鋼和合資公司而言，核心技術(shù)是一個事關(guān)重大的問題。從長遠的觀點來看，在設(shè)計合資公司時，應(yīng)該著重考慮技術(shù)的吸收和研發(fā)，最好是應(yīng)有自己的、獨立于雙方母公司的技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計等機構(gòu)，在研發(fā)上不能受制于外方。此外我們還可以通過和多家國外公司合作的形式，構(gòu)建起多層次的技術(shù)交流平臺，刺激外方真正投放我們需要的技術(shù)。

3 運營管理合資公司應(yīng)注意的四個問題

3.1 高度重視對合資企業(yè)的控制

在“互贏”的前提下，對合資企業(yè)實施控制是非常必要的。通常鞍鋼方面注重對合資企業(yè)在市場上引導(dǎo)、政策上扶持，對國外母公司滲透與控制合資企業(yè)的重視不夠，比如，關(guān)于跨國公司轉(zhuǎn)移定價問題，僅從合資公司機制體制上找原因堵漏洞是不夠的，外國母公司之所以能對合資企業(yè)采取轉(zhuǎn)移定價，固然有政策與體制的原因，但其根源卻在于外方母公司對合資企業(yè)的控制與操縱。因此，對合資公司的控制，除了在機制體制上的設(shè)計除外，還應(yīng)加強各種非正式技巧的認識與應(yīng)用，在合資公司運營初期，強調(diào)各種正式控制技巧的作用，這其中又主要依賴控股權(quán)的運用，這對于限制與預(yù)防外資母公司對合資企業(yè)的控制的確具有一定作用，但是，擁有多數(shù)股權(quán)或股權(quán)對等并不一定意味著就能控制合資企業(yè)。實踐證明，西方發(fā)達國家在我國家投資興建的合資企業(yè)中即使處于少數(shù)股權(quán)地位也往往能獲取對合資企業(yè)的控制權(quán)?？刂坪腺Y企業(yè)的方式多種多樣，靈活多變，而且，各種非正式控制的技巧更隱蔽，更難防范，因此，在興辦合資企業(yè)之初，不能僅僅在正式控制技巧如股權(quán)方面注意力過分集中，而忽視了各種非正式技巧的認識與應(yīng)用。

3.2 盡快提升自身學(xué)習(xí)能力

建立合資企業(yè)的重要目標之一是獲取對方的能力，實現(xiàn)能力的整合優(yōu)化，提高合資企業(yè)的競爭力，因此，合資公司運營中要注意如何提高自己的學(xué)習(xí)能力。成立合資公司的原因之一，是合資雙方都需要對方提供的資源，這些資源往往是自己不具備的或擁有這些資源的成本太高，當這些資源被投入到合資企業(yè)后，它們名義上屬于合資企業(yè)，但合資雙方可以共享，實質(zhì)上，合資各方都會以種種方式對自己投人的資源進行控制，以保持對方對自己的依賴。在這一過程中，如果鞍鋼方面能盡快地通過學(xué)習(xí)，掌握對方的資源，就可以削弱外方的控制，改變雙方的控制格局，因此需要重視和提高自己的學(xué)習(xí)能力，并在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，這樣才能在控制合資公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中占得主動、主導(dǎo)地位。

3.3 因地制宜地建設(shè)合資公司管理文化

據(jù)有關(guān)資料顯示：“中外合資企業(yè)雖然破產(chǎn)倒閉率低，但總體經(jīng)濟效益水平不高。據(jù)統(tǒng)計，只有不到5%的中外合資企業(yè)達到了其預(yù)定的目標，而至少有80%的企業(yè)經(jīng)營狀況不理想”。原因在哪？由于研究的角度和方法各異，得出的結(jié)論也不盡相同，但學(xué)者在文化沖突是合資企業(yè)績效的重要影響因素之一上達成共識，因此，如何消除因文化差異導(dǎo)致的文化沖突，避免合資失敗是個重要問題。消除文化沖突最簡便的辦法就是要提升企業(yè)標準化管理水平，標準化就是把重復(fù)性的事務(wù)統(tǒng)一起來，通過標準化建立秩序、提高效率、促進溝通，防止和減少錯誤，使管理的復(fù)制變得更為容易，在這方面我們還有大量的工作需要去做。此外，中外雙方的企業(yè)文化各有優(yōu)勢，雙方必須揚長補短，推進合資企業(yè)文化本土化，創(chuàng)建有中國特色，適合在我國經(jīng)營的中外合資企業(yè)文化。再次，中外雙方企業(yè)高層還要之間加強交流，定期會晤，清楚地掌握合資公司的進程、動向，在相互理解和尊重對方的企業(yè)文化的前提下，協(xié)商制定雙方都能接受的合作經(jīng)營理念和管理方法，并在運營過程中不斷修改完善。

3.4 盡快培養(yǎng)合資公司管理人才

中外合資企業(yè)由于其管理的復(fù)雜性，對管理人才的要求更加迫切，合資公司建立以后首先面臨著人才問題，與外方相比，我們派出的管理人才，在數(shù)量上或國際化經(jīng)營的經(jīng)驗上往往存在差距，尤其是既懂專業(yè)技術(shù)又通經(jīng)濟管理，還有外語優(yōu)勢的中高級管理人才更為缺乏。因此，要大力培養(yǎng)國際合資企業(yè)管理人才，尤其要培養(yǎng)他們管理合資企業(yè)的專業(yè)技能，如控制合資企業(yè)的技巧、跨國文化管理、沖突管理技巧等。

4 合資公司必須公開設(shè)立黨組織

4.1 保證資產(chǎn)保值增值

鞍鋼這樣一個特大型國有企業(yè)的合資公司必須充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用，必須在合資公司章程中以法律條文的形式明確黨組織的地位和作用，黨組織機構(gòu)公開設(shè)立，不能使黨組織成為“地下黨”“在野黨”，同時還要保證經(jīng)費納入預(yù)算，人員納入編制。在一個中外雙方“共同控制”的合資企業(yè)，必須堅持合資公司黨組織發(fā)揮政治核心作用，這種政治核心作用是黨在長期領(lǐng)導(dǎo)國有企業(yè)改革和發(fā)展過程中形成的，對廣大員工來說是認可的，對保證國有資產(chǎn)的保值增值更是黨組織義不容辭的政治責(zé)任。

4.2 監(jiān)督企業(yè)重大問題決策

合資公司黨委對重大問題決策議案應(yīng)認真調(diào)查研究，廣泛收集和傾聽各方面的意見，形成對重大問題決策的初步意見和建議，在決策主體中任職的黨委成員要按照程序?qū)Ⅻh組織對重大問題決策的意見和建議帶入董事會、最高經(jīng)營會等參與決策。同時黨委要加強對工會組織的領(lǐng)導(dǎo)，支持工會發(fā)揮參與和監(jiān)督作用，依法保障員工群眾對企業(yè)及其管理者的批評、建議等權(quán)利，實施“陽光工程”，全面推行廠務(wù)公開，切實維護合資公司職工群眾的合法權(quán)益。此外黨群部門還可以有效地解決一些內(nèi)部沖突方面的問題。

5 結(jié)語

幾年前，當個別國際大公司悄然進入鞍鋼的時候，并未引起人們足夠的關(guān)注，他們對鞍鋼的作用力不是很明顯。然而，情況在短短幾年的時間里發(fā)生了巨大變化。一方面，國家經(jīng)濟快速發(fā)展，尤其是鋼鐵行業(yè)在過去十年間高速發(fā)展，市場容量的擴大，吸引了眾多國際大公司與鞍鋼合資合作；另一方面，合資公司己經(jīng)成為推動鞍鋼多角化經(jīng)營的一支重要力量，滲透到鞍鋼的數(shù)個產(chǎn)業(yè)之中。然而，所有的事物均有兩面性，合資公司也不例外，盡管合資合作會遇到這樣或那樣的困難和問題，但只要以開放性的思維和態(tài)度，運用現(xiàn)代管理科學(xué)和方法，就可以認識合資公司本質(zhì)和作用，把握合資公司的規(guī)律，客觀面對分歧，及時化解矛盾；只要路子正確，就完全“可以與國際領(lǐng)先企業(yè)一起登山”，就能夠充分發(fā)揮合資合作的優(yōu)勢，促進鞍鋼新時期發(fā)展戰(zhàn)略的落實。

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