向曼毓

摘 要：競爭性談判是指與符合資格條件的供應商就采購貨物、工程和服務事宜進行談判，供應商按照談判文件的要求提交響應報價和最后報價，并從談判小組提出的成交候選人中確定供應商的采購方式。競爭性談判對技術復雜、性質(zhì)特殊、市場競爭不充分、時間緊迫的項目具有靈活性強、針對性強、采購標的優(yōu)、交流充分的優(yōu)勢，但由于談判準備時間相對較短、采購需求可實質(zhì)性調(diào)整、最終報價時間可另行規(guī)定等因素，從采購策劃開始就存在一定的風險。某公司作為國有控股企業(yè)，在小型項目采購方式的選擇中，有針對性地對競爭性談判所涉風險進行了系統(tǒng)性辨識，并采取了相應防控措施，在相關單位間進行了推廣和應用，提高了競爭性談判的采購效益。

關鍵詞：競爭性談判 采購 小型項目 風險 防控

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（a）-164-02

某公司為國有控股企業(yè)，所采購的工程項目部分使用國有資金，該公司內(nèi)部根據(jù)單項合同估算價金額及重要性，將招標及采購項目劃分為重大項目、大型項目、中型項目和小型項目進行分類管理。中型及以上項目的單項合同估算價均超過了國家規(guī)定必須招標的金額標準，按照國家招投標相關法規(guī)進行管理；小型項目采購管理由公司內(nèi)部管理制度進行規(guī)范。本文重點論述競爭性談判在小型項目采購中的風險及防控措施。

1 使用現(xiàn)狀

競爭性談判采購具有靈活性更強、針對性更強、采購標的更優(yōu)、信息交流更充分的優(yōu)勢，故項目責任部門在推薦采購方式時對競爭性談判具有一定的傾向性；但同時存在談判準備時間相對較短、采購需求可實質(zhì)性調(diào)整、最終報價時間可另行規(guī)定等因素，故采購審核機構在審核采購方式時要求較為嚴格。雙方角度和立場的不同導致了在采購方式的最終選用上存在較大的不確定性，使得競爭性采購的使用范圍和采購效率受到了局限。

2 典型案例分析

為了保證采購的公開、公平、公正，該公司開發(fā)了一套電子采購系統(tǒng)，采購項目發(fā)布、供應商報價、評審報告編審及成交公示發(fā)布等內(nèi)容均在該系統(tǒng)中進行操作，通過電子密鑰保護供應商的商業(yè)信息不被泄露。在管理制度和電子系統(tǒng)的雙重制約下，該公司2017年某一采用競爭性談判的小型項目仍在采購過程中出現(xiàn)了問題，現(xiàn)通過典型案例分析來辨識競爭性談判在國有控股企業(yè)小型項目采購中的風險點。

2.1 具體案例

零星機械加工項目，采購內(nèi)容為設備零部件、金屬結構加工定做，單項合同估算價40萬元，采購方式為競爭性談判，評審辦法為最低報價法，合同類型為固定單價，按加工件成果重量據(jù)實結算。加工的原材料主要包含普通碳鋼、普通不銹鋼、鋁合金、紫銅及黃銅，承包方依據(jù)采購方提供圖紙加工，按成品凈重計算成果。

本項目共邀請4家供應商參與報價，至報價截至時間有3家供應商完成報價。談判小組根據(jù)初步評審結果梳理了談判要點，與各報價人逐一進行談判。各報價人均在現(xiàn)場完成了最終報價并簽字確認，談判小組根據(jù)現(xiàn)場最終報價分別推薦了第一和第二成交候選人。由于本項目采用電子采購系統(tǒng)進行報價，各報價人需要按照現(xiàn)場簽字確認的最終報價在規(guī)定的時間內(nèi)在系統(tǒng)內(nèi)完成補錄。

采購機構經(jīng)辦人在規(guī)定的補錄截至時間到達時，在系統(tǒng)中開啟了最終報價。3家報價人均在系統(tǒng)中完成了補錄，但其中兩家在系統(tǒng)中的報價均與現(xiàn)場簽字確認時的報價不一致，原次低價和最低價的順序進行了互換，影響了最終成交推薦結果。

經(jīng)招標采購領導小組決策，本項目采購終止，由采購機構重新研究采購方式再行采購。最終本項目采用詢價方式進行采購，合同成交價32萬元。

2.2 原因分析

經(jīng)過對本項目前期策劃、供應商情況和關鍵時間點前后相關人員行為的走訪，本項目首次采購失敗主要有以下原因引起。

（1）采購方式選用不恰當。在項目前期策劃時，項目責任部門以“技術復雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細規(guī)格或者具體要求”為由，推薦采用競爭性談判進行采購。實際上本項目所需加工原材料市場競爭充分、制造工藝簡單、加工質(zhì)量要求采用國家標準，審核機構在未能仔細審查技術方案和工程量清單的情況下，同意項目責任部門的推薦意見。

（2）供應商選取不恰當。供應商選取采取“3+1”的方式，即由項目責任部門推薦3家供應商，采購機構經(jīng)辦人推薦1家供應商。在后期走訪中，了解到進行報價的3家供應商中有兩家的法定代表人為親屬關系，相關審核人員均未對供用商基本信息進行審查。

（3）最終報價方式不恰當。供應商完成紙質(zhì)報價后至補錄系統(tǒng)報價期間有3個小時，采購機構經(jīng)辦人、報價人、談判專家均已離場，不排除在本時間段中有參與談判的相關方泄密情況的發(fā)生。

（4）電子采購系統(tǒng)的局限性。為了保證報價人在電子采購系統(tǒng)上傳信息的唯一性，本系統(tǒng)在程序中設置了報價人報價不可更改，采購機構經(jīng)辦人無法將現(xiàn)場報價結果作為系統(tǒng)報價結果，無法將談判小組的現(xiàn)場推薦結果在系統(tǒng)中進行后續(xù)操作。報價人正是掌握了系統(tǒng)特點，在系統(tǒng)補錄報價時推翻了現(xiàn)場報價結果，相當于進行了第三次報價。

基于以上四點原因，導致了本次競爭性談判采購的失敗。

3 風險點辨識

總結了以上項目的經(jīng)驗教訓后，該公司對近3年采用競爭性談判采購的項目進行了梳理，進行了一次全面的、客觀的、公正的項目后評價。通過對項目后評價文件的整理分析，從中可以看出，競爭性談判在國有控股企業(yè)小型項目采購中的風險點主要集中在以下六個方面。

3.1 采購方式選用的風險

項目責任部門基于競爭性談判采購靈活性強、可調(diào)整實質(zhì)性需求的考慮，通過強調(diào)時間緊急、技術復雜、性質(zhì)特殊等理由，推薦更容易實現(xiàn)采購目標的方式。而審核機構由于對專業(yè)技術了解不夠深入，無法正確判斷所選方式是否恰當。

3.2 供應商選擇的風險

由于供應商選取采用項目責任部門和采購機構經(jīng)辦人推薦的方式，采購方可以通過設置一些并非至關重要的技術參數(shù)或資格要求，設置隱形的傾向性條款，縮小了可選擇供應商的范圍。

3.3 信息不對稱的風險。

從談判的準備階段來看，由于競爭性談判準備時間相對較短，且多用于性質(zhì)特殊、技術水平較高的產(chǎn)品的采購過程中，這就使得談判小組對于標的物的信息掌握相對不足，供應商容易利用信息漏洞，在談判過程中提出調(diào)整采購實質(zhì)性內(nèi)容的優(yōu)化方案，使談判小組難以在短時間內(nèi)作出全面、客觀、公正的評價。

3.4 談判內(nèi)容的風險

談判小組包含技術專家和商務專家，談判要點由談判小組共同完成。在談判過程中，專家根據(jù)談判要點與各報價人逐一進行談判。當某一報價人作出有利于采購方的口頭承諾時，基于公司利益的考慮，談判小組會以該承諾作為評定標準之一，為后期的合同簽訂埋下了隱患。

3.5 過程泄密的風險

參與談判的人員包含采購機構經(jīng)辦人、報價人以及談判專家，談判過程中不能保證完全不與外界聯(lián)系，任一人員、環(huán)節(jié)都存在可能泄密的風險，影響最終的采購成果。如信息泄露嚴重，還可能出現(xiàn)哄抬價格、降低質(zhì)量的采購風險。

3.6 人機交互的風險

隨著國家鼓勵利用信息網(wǎng)絡進行電子招標投標，電子采購平臺得到了大力推廣。電子系統(tǒng)的限定性和人工行為的靈活性一旦出現(xiàn)矛盾，就會導致采購進程不可逆轉(zhuǎn)、采購標的不可更改的情況發(fā)生，降低采購效率。

4 防控措施研究及運用

基于對以上風險點的辨識，在使用競爭談判的國有控股企業(yè)小型項目采購中，需有針對性的采取防控措施將各階段風險控制在可承受范圍內(nèi)。經(jīng)理論研討和實際運用，以下措施在采購過程中受到了實質(zhì)性效果。

4.1 通過采購立項審核，控制采購方式選用的風險

采購立項申請主要包含技術方案、工程量清單、合同估算價、時間安排計劃等，該公司組成審核小組對采購立項申請進行審核。審核小組由技術人員及商務人員組成，技術人員重點審核該項目的技術方案和工程量清單，確認是否滿足“技術復雜或者性質(zhì)特殊”“專利或者專用技術”等條件；商務人員重點審核合同估算價和時間安排計劃，確認是否滿足“不能事先計算出價格總額”“緊急需要”等條件。

4.2 通過報價人資格審查，控制供應商選擇的風險

項目責任部門和采購機構經(jīng)辦人推薦供應商后，由該單位注冊招標師對報價人資格條件、擬邀請的供應商名單、評審辦法進行詳細審查，包含不得隨意提高報價人資格條件、不得有地域性限制條款、技術及商務標準設定不得有隱形品牌限定、評審標準中分值設定比例不得脫離項目需求、擬邀請供應商關鍵信息復核等。

4.3 通過延長項目準備時間，控制信息不對稱的風險

項目責任部門在啟動競爭性談判之前，需實地考察或者電話咨詢、網(wǎng)絡了解的方式，對技術的發(fā)展趨勢、產(chǎn)品質(zhì)量控制點、實施條件匹配性、市場定價或相關單位采購價進行深入研究，在談判的過程中與報價人就關鍵內(nèi)容逐一談判、談透，敲定采購標的。

4.4 通過規(guī)范談判過程，控制談判內(nèi)容、過程泄密的風險

在談判過程中，由于參與談判的相關方人數(shù)較多，是風險控制的重點，也是難點。在談判小組初審階段，談判要點及大綱需由全體小組成員進行審議并通過；在談判階段，談判小組按照談判大綱的內(nèi)容，逐條與報價人進行談判，不得臨時修改或增減；對各報價人提出的要求應保持一致，不得有傾向性的態(tài)度；如報價人提出報價文件之外的有利條件，需現(xiàn)場以紙質(zhì)文件形式簽章承諾，并由采購機構經(jīng)辦人現(xiàn)場掃描上傳至電子采購系統(tǒng)；最終報價不再在談判現(xiàn)場作出，以各報價人在規(guī)定截至時間內(nèi)在電子采購系統(tǒng)提交的最終報價為準；談判結束后，參與談判的全體人員需在談判記錄上簽字確認后方可離場。

4.5 通過優(yōu)化系統(tǒng)設置，控制人機交互的風險。

采購方與系統(tǒng)開發(fā)人員通過定期溝通、交流，加大對系統(tǒng)的開發(fā)研究、優(yōu)化程序布局、完善功能設置，使電子采購的限制性和靈活性并存，使電子采購系統(tǒng)在實現(xiàn)信息化采購的同時，又能提高采購效率和經(jīng)濟效益。

5 結語

競爭性談判因其具備更強的靈活性和針對性而深得采購方和報價方的優(yōu)選，但因其缺乏標準化的操作程序使其采購方式的使用范圍受到較為嚴格的限制。在某國有控股企業(yè)小型項目采購方式的選用中，通過健全嚴格規(guī)范的管理制度、充分辨識采購環(huán)節(jié)的風險控制點、制定并執(zhí)行全面的防控措施，使競爭性談判在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時又防控了潛在的風險，提高了競爭性談判的采購效益，并在相關單位之間進行推廣。

參考文獻

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