舒晴

摘 要：國際經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)進行了跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營，形成了多元化集團企業(yè)，本文從多元化集團企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系的特點出發(fā)，提出該企業(yè)當前內(nèi)部控制管理體系的設計和運行缺陷，并提出改善措施，希望有利于多元化集團企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。

關(guān)鍵詞：多元化集團企業(yè) 內(nèi)部控制管理體系 設計和運行

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（c）-099-02

COSO委員會指出內(nèi)部控制是以企業(yè)的董事會、管理層及其他人士為實現(xiàn)目標提供合理保證而實施的程序，而內(nèi)部控制的目標是經(jīng)營的效率和有效性、確保財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)。2008年6月28日我國發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在內(nèi)部控制標準體系中起統(tǒng)領(lǐng)作用，該基本規(guī)范在COSO提出的內(nèi)部控制的目標中增加了促進維護資產(chǎn)安全和促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略兩項，由此可見企業(yè)想要達成經(jīng)營目標必須通過內(nèi)部控制程序完成。隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，跨行業(yè)跨地產(chǎn)的多元化集團企業(yè)已經(jīng)非常普遍，也標志者國家經(jīng)濟的蒸蒸日上，但正是由于該集團企業(yè)下屬子公司經(jīng)營行業(yè)不同和經(jīng)營地址分散的特點，使集團企業(yè)的內(nèi)部控制在建設和實施各方面都難于非集團化非多元化企業(yè)。本文從多元化集團企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的特點出發(fā)，提出當前內(nèi)部控制管理體系設計和實施中存在的問題并提出建議，希望能提高多元化集團企業(yè)的管理推進企業(yè)發(fā)展。

1 多元化集團企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的特點

（1）涉及行業(yè)廣。多元化集團企業(yè)經(jīng)營涉及不同行業(yè)，每個行業(yè)生產(chǎn)銷售特點不同，內(nèi)部控制管理體系的關(guān)鍵點也不同。

（2）公司層級多。集團企業(yè)規(guī)模較大，大部分涉及母公司、子公司、下一級子公司三層結(jié)構(gòu)，有些涉及層級更多，這樣的規(guī)模形態(tài)本就不利于企業(yè)集中管理，容易造成較下級公司管控不到位的情況。

（3）經(jīng)營地域分散。多元化集團企業(yè)下屬公司分布全國各地，在當前信息化快速發(fā)展和應用的前提下還是會出現(xiàn)由于下屬公司區(qū)域分散造成內(nèi)部控制管理盲區(qū)，而且由于各地方性法律政策和人文地理不同，在內(nèi)部控制管理體系制定也將有所不同。

（4）強制性和非強制性的結(jié)合。強制性指多元化集團子公司通用制度一經(jīng)制定，各級子公司必須執(zhí)行，而非強制性是指集團允許各級子公司制定的制度和在不違背集團公司制定制度的前提下自行決策的權(quán)力。多元化集團企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的強制性和非強制性的結(jié)合體現(xiàn)的是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的程度，是做好內(nèi)部控制管理體系的最關(guān)鍵問題之一。

（5）內(nèi)部控制管理方式復雜性。多元化集團企業(yè)由于本身復雜的經(jīng)營模式，造成適應企業(yè)的內(nèi)部控制管理方式也較為復雜，如集團企業(yè)以控制、參股、協(xié)議形式成立有限公司或者直接成立分公司，由于法律上的控制權(quán)不同，內(nèi)部控制管理體系也不同。

2 多元化集團企業(yè)內(nèi)部控制管理體系存在的問題

（1）集權(quán)和分權(quán)不匹配。權(quán)利分配永遠是企業(yè)發(fā)展壯大后的永恒話題，當前多元化集團企業(yè)一般采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式來設置企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系，將該中心思想具體應用到企業(yè)組織架構(gòu)、資金活動、銷售業(yè)務、采購業(yè)務、工程項目等內(nèi)部控制設計上。但是由于企業(yè)文化、經(jīng)營模式、涉及行業(yè)以及企業(yè)規(guī)模等因素不同導致各企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度各有差異，內(nèi)部控制管理體系截然不同，并沒有標準化內(nèi)部控制管理體系可以直接套用。眾所周知，企業(yè)管理如果太偏向集權(quán)化會造成企業(yè)管理成本上升、效率降低、下屬企業(yè)管理層缺少積極性和創(chuàng)新性，偏向分權(quán)化會造成管理漏洞，流失企業(yè)資源，當前多元化集團企業(yè)內(nèi)部控制管理體系已經(jīng)過多年實踐改善，有些企業(yè)仍存在因為權(quán)利分配不合理導致的套用企業(yè)資金、轉(zhuǎn)移企業(yè)客戶、管理層不作為等一系列的內(nèi)部控制管理問題出現(xiàn)。

（2）下屬公司內(nèi)部管理制度不一致。多元化集團企業(yè)下屬公司經(jīng)營行業(yè)不同有利于分散企業(yè)經(jīng)營風險，但是不便于企業(yè)內(nèi)部控制管理，增加了企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的復雜性，由于每個行業(yè)的銷售成本、經(jīng)營地點各不相同，多元化集團企業(yè)的下屬公司內(nèi)部控制制度有交集也有差異，由于該原因有些下屬公司會制定一套自己的內(nèi)部控制制度，這樣無疑增加了集團企業(yè)的管理復雜性，同時，該制度沒有經(jīng)過長久的實踐，可能存在漏洞比較多的情況。

（3）內(nèi)部控制管理體系實施不徹底。再好的內(nèi)部控制管理體系如果實施出了問題，企業(yè)經(jīng)營也將失控，有時由于發(fā)布了內(nèi)部控制制度但沒有執(zhí)行反而麻痹了企業(yè)所有者，后期給企業(yè)管理造成了更大損失。多元化集團性企業(yè)下屬公司多、部門設置多，因此在內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行力度方面更加有難度，目前，大部分多元化集團企業(yè)針對內(nèi)部控制管理實施不徹底現(xiàn)象采取了內(nèi)審機構(gòu)監(jiān)控手段，但由于內(nèi)審機構(gòu)審計人員專業(yè)性和責任性不強，并沒有很好的解決企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行力度不強的問題。

3 改善多元化集團企業(yè)內(nèi)部控制管理體系問題的對策

3.1 建立相匹配的集權(quán)和分權(quán)制度

從橫向看，影響多元化集團企業(yè)分配權(quán)利的因素有：（1）企業(yè)規(guī)模因素；（2）行業(yè)相關(guān)性因素；（3）外部環(huán)境因素。企業(yè)規(guī)模小、行業(yè)相關(guān)性大、外部環(huán)境穩(wěn)定應采用“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的方式，反之就應采用“分權(quán)為主，集權(quán)為輔”方式。從縱向看，多元化集團企業(yè)不管以哪種權(quán)利分配作為建立內(nèi)部控制管理體系的中心思想，財務管理、投資管理、資本運作、擔保業(yè)務、采購管理都以集權(quán)為主更能防范企業(yè)整體風險。多元化集團企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略上設置好權(quán)利的分配，也要在戰(zhàn)術(shù)上完善好權(quán)利的分配，由于內(nèi)部控制管理體系涉及管理控制方面太多太細，并不是按照基本原則制定完后就能達到管理控制目標的，企業(yè)制定內(nèi)部管理控制體系有遺漏和不足是正?，F(xiàn)象，因此建議從以下三點來改善內(nèi)部控制管理體系。第一，需要成立內(nèi)審部門對內(nèi)部管理控制體系的設計進行日后審計，彌補初始設計和內(nèi)外環(huán)境改變產(chǎn)生的權(quán)利分配不合理現(xiàn)象。第二，日常管理中最容易發(fā)現(xiàn)設計漏洞的是企業(yè)管理者，但是由于企業(yè)管理者和企業(yè)所有者有著天生的利益矛盾，大部分的企業(yè)管理者不會主動提出內(nèi)部控制體系的不足之處，因此必須明確相應的責任和管理目標，建立適應的組織架構(gòu)和流程體系，才能更好地完善企業(yè)內(nèi)部管理控制體系。第三，運用信息化手段來彌補集權(quán)和分權(quán)的缺點。從集權(quán)為主的體系來看，信息化系統(tǒng)能夠彌補管理效率低下的缺點，從分權(quán)為主的體系來看，信息化系統(tǒng)的環(huán)環(huán)相扣的設計能夠彌補一定的管理漏洞。

3.2 統(tǒng)一下屬公司內(nèi)部控制制度

如果是行業(yè)單一的集團企業(yè)，各個下屬公司之間的制度都基本統(tǒng)一，即方便了集團管理，集團組織結(jié)構(gòu)也相對簡單，但是多元化集團企業(yè)的特點跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營，因此各下屬公司制定的內(nèi)部控制制度也將不同，為了便于集團管理，對于跨行業(yè)經(jīng)營的下屬公司應當統(tǒng)一使用與其他行業(yè)沒有差異性的內(nèi)部控制制度，如財務、人事行政、合同管理、工程項目等內(nèi)部控制制度。有些下屬公司經(jīng)營行業(yè)相同，可是經(jīng)營地點不同，由于部分地區(qū)文化背景特殊，如果完全參照標準該行業(yè)的內(nèi)部控制制度，公司經(jīng)營將水土不服導致失去效率，集團應允許該差異性的存在，建議特批流程，在行業(yè)標準化內(nèi)部控制制度上作出稍微修改。

3.3 強化內(nèi)部控制管理體系徹底實施

（1）財政部和證監(jiān)會于2012年發(fā)布了《關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知》，要求上市公司分批披露內(nèi)部控制自我評級報告和內(nèi)部審計報告，以該措施完善企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的設計和實施缺陷，多元化集團企業(yè)應該借鑒該措施，不僅要成立內(nèi)部審計機構(gòu)，每年董事會或授權(quán)內(nèi)部機構(gòu)（一般為內(nèi)部審計機構(gòu)）對企業(yè)內(nèi)部管理體系進行自我評價，并出具報告，同時，應注重審計人員的選拔、培養(yǎng)和明確該人員的職責。如企業(yè)對內(nèi)部控制管理體系仍有疑慮，可以聘請第三方出具內(nèi)部控制審計報告。內(nèi)部控制評價與審計對內(nèi)部控制管理體系不僅僅有事后改善作用，同時也有著事前威懾警示作用。（2）最大化運用信息化系統(tǒng)幫助貫徹多元化集團企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的實施，信息化建設能夠提供工作效率，更好的記錄操作過程、明確職責，也對內(nèi)部控制管理體系的執(zhí)行有一定的強制性。（3）多元化集團企業(yè)應當重視員工對內(nèi)部控制管理體系執(zhí)行的監(jiān)督作用，應當在集團設置意見箱，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度未執(zhí)行和損害企業(yè)利益的行為，作為發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制管理體系執(zhí)行缺陷的途徑之一。

4 結(jié)語

多元化集團企業(yè)形成是社會經(jīng)濟發(fā)展的體現(xiàn)，任何事物的出現(xiàn)都伴隨著問題，本文提出了多元化集團內(nèi)部控制管理體系存在的相關(guān)問題和應對措施，但該企業(yè)內(nèi)部控制管理復雜，存在問題頗多，本文并未完全表述，但只要企業(yè)積極發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，不回避問題和缺陷，企業(yè)必定健康長久。

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