潤(rùn)東

對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，不要為強(qiáng)為大而刻意追求，更不要違背規(guī)律，拔苗助長(zhǎng)。倒下的許多民營(yíng)企業(yè)，往往都是盲目擴(kuò)張、拼命鋪攤子、濫用杠桿的結(jié)果。

5月1日，浙江金盾風(fēng)機(jī)股份有限公司發(fā)布公告，對(duì)前董事長(zhǎng)周建燦墜樓死亡后遺留下的一系列問(wèn)題作出說(shuō)明。公告稱(chēng)，周建燦控制的金盾集團(tuán)及相關(guān)企業(yè)已進(jìn)入破產(chǎn)程序。金盾集團(tuán)及相關(guān)企業(yè)的自查結(jié)果顯示，周建燦、金盾集團(tuán)及相關(guān)企業(yè)涉及到的債務(wù)總額約為98.99億元，其中金盾股份被牽涉到的債務(wù)及擔(dān)保金額約為29.11億元。

而今年1月30日，金盾股份曾披露的一份業(yè)績(jī)預(yù)告還十分靚麗，預(yù)計(jì)公司2017年凈利潤(rùn)將達(dá)到8000多萬(wàn)元。本該歡欣鼓舞的日子，可是公司董事長(zhǎng)周建燦卻令人意外地在一家大酒店縱身一躍，結(jié)束了自己年僅55歲的生命，留下無(wú)盡的悲痛和深刻的教訓(xùn)。

光鮮的業(yè)績(jī)披露掩蓋不了沉重的債務(wù)，局外人看不明白，唯有深陷債務(wù)漩渦的周建燦心知肚明，扛不住的千鈞重壓使他把傷痛和責(zé)任留給他最親近最信任的人，讓人唏噓不已。

輝煌的創(chuàng)業(yè)史

創(chuàng)業(yè)之前，周建燦在當(dāng)?shù)鼗鶎赢?dāng)了幾年的土管員。1989年，26歲的周建燦在下海潮的裹挾之下，丟掉鐵飯碗，用借來(lái)的3萬(wàn)元，開(kāi)辦了一個(gè)作坊式的消防配件廠，既當(dāng)老板，也當(dāng)工人，靠著誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)和提高生產(chǎn)效率，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品與行業(yè)中同類(lèi)產(chǎn)品相比生產(chǎn)效率更高，生產(chǎn)成本更低，使得其生產(chǎn)規(guī)模得以不斷擴(kuò)大，也賺得了人生的第一桶金。

9年后，周建燦兼并了余姚一家消防器材廠并創(chuàng)立浙江金盾消防器材有限公司，從此走上一條產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的路子。2014年12月，公司股票在深交所成功上市，成為通風(fēng)行業(yè)第二家在創(chuàng)業(yè)板上市的公司。

從3萬(wàn)資金到93億的市值，周建燦的事業(yè)如烈火烹油，1萬(wàn)多個(gè)日日夜夜，周建燦和金盾股份這30年，很不容易，一路風(fēng)風(fēng)雨雨，打拼過(guò)來(lái)。他從消防器材做到地鐵、隧道、核電、船用、民用與工業(yè)等領(lǐng)域，包括風(fēng)機(jī)、消聲器、風(fēng)閥等通風(fēng)系統(tǒng)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。特別是風(fēng)機(jī)，當(dāng)?shù)厣虝?huì)稱(chēng)，“在金盾制造系中，金盾風(fēng)機(jī)可謂周建燦創(chuàng)業(yè)歷程上墻外開(kāi)花的神來(lái)之筆”。

周建燦生前為人低調(diào)，熱心公益，媒體披露，僅在2006-2008年期間，周建燦慈善捐助記錄就接近2000萬(wàn)元，顯示了一個(gè)企業(yè)家博大胸襟和社會(huì)責(zé)任，也為企業(yè)全體員工樹(shù)立了良好的形象和人格魅力。

鮮花和榮譽(yù)也接踵而來(lái)，周建燦曾是紹興市勞模、紹興市人大代表，企業(yè)已經(jīng)連續(xù)9年躋身“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”，連續(xù)16年躋身“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”。2017年，同為周建燦名下的盾安集團(tuán)在浙江百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列第27位，解決了2.9萬(wàn)名員工就業(yè)。

盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有很多不是餓死的，而是撐死的。金盾就是典型的案例。

2017年，盾安集團(tuán)合并報(bào)表總資產(chǎn)648.8億元，凈資產(chǎn)225.2億元，資產(chǎn)負(fù)債率65.3%；全年銷(xiāo)售收入586.1億元，利潤(rùn)總額17.6億元。

在外界看來(lái)，盾安集團(tuán)這次“債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”來(lái)得有些突然。杭州某信托公司相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人稱(chēng)，“我們一直以為盾安集團(tuán)不缺錢(qián)”。盾安集團(tuán)持有的江南化工股權(quán)并未質(zhì)押，直接和間接持股的盾安環(huán)境股票質(zhì)押比例也不高。

此前，大公國(guó)際2017年5月出具的盾安集團(tuán)《主體與相關(guān)債項(xiàng)2017年度跟蹤評(píng)級(jí)報(bào)告》亦顯示，截至2017年5月25日，盾安集團(tuán)本部并未曾發(fā)生信貸違約事件，大公對(duì)相關(guān)債項(xiàng)信用等級(jí)維持A-1，主體信用等級(jí)維持AA+，評(píng)級(jí)展望維持穩(wěn)定。

然而，盾安集團(tuán)在報(bào)告中稱(chēng)，2017年下半年以來(lái)，市場(chǎng)資金迅速抽緊，致使盾安集團(tuán)出現(xiàn)發(fā)債難、融資成本不斷提高等問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)消耗大量自有資金，出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的流動(dòng)性困難。

這一切都?xì)w咎于周建燦盲目擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)。

就在1月26日，上虞政府門(mén)戶(hù)網(wǎng)站稱(chēng)，金盾集團(tuán)聯(lián)合央企國(guó)電投中標(biāo)了孟加拉國(guó)建超臨界燃煤電廠的項(xiàng)目，投資總規(guī)模25億美元。電站運(yùn)營(yíng)，也是其未來(lái)戰(zhàn)略之一。

消防業(yè)務(wù)曾是周建燦極為看重的主業(yè)，有一年多時(shí)間致力于由單一設(shè)備向系統(tǒng)集成的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這應(yīng)是周建燦在冷靜思緒下的戰(zhàn)略擴(kuò)張。

但2002年5月，周建燦開(kāi)始涉足房地產(chǎn)。他和世紀(jì)華通實(shí)控人王苗通名下的浙江華通控股集團(tuán)成立浙江金盾華通房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，雙方各持股50%，注冊(cè)資本6000萬(wàn)元。

2007年7月18日，浙江格洛斯無(wú)縫鋼管有限公司成立，注冊(cè)資本6.2億元。總投資10億多元的格洛斯無(wú)縫鋼管項(xiàng)目，則是周建燦的一個(gè)大手筆。

2010年5月20日，杭州灣上虞工業(yè)園區(qū)內(nèi)面積1856畝的金盾工業(yè)項(xiàng)目，建設(shè)中的燃?xì)馔宪?chē)、自動(dòng)滅火系統(tǒng)和大直徑鋼管等三大項(xiàng)目，成為金盾集團(tuán)的重頭戲。當(dāng)時(shí)，周建燦計(jì)劃投資30多億元，在此建造特種鋼管項(xiàng)目和年產(chǎn)20萬(wàn)噸大直徑鋼管鑄鍛件及深加工項(xiàng)目。

此外，2010年3月31日，金盾集團(tuán)對(duì)外投資浙江藍(lán)邦控制系統(tǒng)有限公司，認(rèn)繳金額1020萬(wàn)元，主營(yíng)新能源汽車(chē)控制技術(shù)開(kāi)發(fā)，2011年4月8日，金盾集團(tuán)還以3000萬(wàn)元認(rèn)繳10%入股紹興上虞金匯小貸公司。

隨著多元化擴(kuò)張，企業(yè)背負(fù)的債務(wù)越來(lái)越沉重。錢(qián)從哪里來(lái)？除了公開(kāi)的上市公司股權(quán)質(zhì)押，銀行信貸、私募產(chǎn)品，還有高杠桿的P2P融資乃至民間融資即高利貸。

有形的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，伴隨著無(wú)形的融資成本抬升。擴(kuò)張需要錢(qián)，融資需要成本投入，也需要按承諾期兌現(xiàn)還款。但企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)無(wú)法跟上企業(yè)擴(kuò)張的步伐，無(wú)奈之下，周建燦玩起了八個(gè)茶壺七個(gè)蓋的游戲，靠不斷變動(dòng)茶壺蓋來(lái)保持茶壺的水溫，在資金運(yùn)作上難免拆東墻補(bǔ)西墻。

可是一旦茶壺蓋越來(lái)越少，資金鏈斷裂，債主就會(huì)蜂擁而上，找上門(mén)來(lái)要債，債務(wù)危機(jī)凸現(xiàn)。

誰(shuí)是壓垮周建燦的最后一根稻草，眼下還不得而知，不過(guò)一些公開(kāi)的數(shù)據(jù)可以顯示其承受的巨大壓力。

僅以上市公司股權(quán)質(zhì)押為例，2015年4月9日，周建燦就將其所持1600萬(wàn)股股份質(zhì)押給了海通證券（占所持股份總數(shù)的93%）；周建燦的兒子周純也將770萬(wàn)股質(zhì)押了出去（占所持股份總數(shù)的89%）。上述質(zhì)押，距離金盾股份創(chuàng)業(yè)板上市僅4個(gè)月。

無(wú)所不能的膨脹心理

周建燦算是一位成功的企業(yè)家，但成功的企業(yè)家易犯無(wú)所不能的顛覆性錯(cuò)誤，主要表現(xiàn)為：

一是同質(zhì)化擴(kuò)張，市場(chǎng)容量有限，產(chǎn)品滯銷(xiāo)，攤薄企業(yè)利潤(rùn)，最終導(dǎo)致虧損。

作為中國(guó)光伏業(yè)的巨頭，賽維曾經(jīng)創(chuàng)造了巔峰式的輝煌，頭頂世界第一大太陽(yáng)能多晶硅片企業(yè)的桂冠，賽維董事長(zhǎng)彭小峰憑此一度躋身新能源首富。當(dāng)產(chǎn)業(yè)步入寒冬期，資金鏈的斷裂、近300億的巨額債務(wù)纏身、供應(yīng)商的逼債，2012年賽維不得不走上破產(chǎn)的風(fēng)口浪尖。

光伏雙子星中的另一顆，全球最大的光伏產(chǎn)品和面板制造商尚德，作為首家在紐交所上市的中國(guó)民企，尚德上市后2年，董事長(zhǎng)施正榮花錢(qián)大手大腳，其一年僅花在企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)活動(dòng)上的資金就有6000萬(wàn)之巨，倘若尚德有活動(dòng)要在北京舉行，首選釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館，施正榮也曾是中國(guó)首富，風(fēng)光無(wú)二。2012年也走上破產(chǎn)道路。

兩家企業(yè)都是因盲目擴(kuò)張而自食其苦果，當(dāng)?shù)卣疄榱顺稣?jī)，也極力鼓動(dòng)兩家企業(yè)擴(kuò)張，要政策給政策，要地皮給地皮，要貸款給貸款，寵著護(hù)著，結(jié)果是“溺愛(ài)出佞子”，手中的寵物成了燙手的山芋。

二是盲目跟風(fēng)，哪樣賺錢(qián)做哪樣，多元化擴(kuò)張，主業(yè)荒廢，多元化成了多根絞索。

三九教父趙新先雄心勃勃，將國(guó)際巨頭GE作為自己的榜樣。早在上世紀(jì)90年代中期，三九便開(kāi)始其多元化之旅，三九的觸角伸向許多非醫(yī)藥行業(yè)。在1999年7月與GE總裁韋爾奇的對(duì)話(huà)中，趙新先首次提出三九的“500強(qiáng)”理想。其時(shí)三九已經(jīng)完成了1994—1998年以低成本為主題的第一輪擴(kuò)張。在此期間，趙新先以“革命火種”自居，將一起跟他打天下的一批骨干分子派出去“搞兼并，搶資源”。慕于趙新先和三九的威名，很多地方政府將企業(yè)拱手“白送”給三九。從1995到1997年底，共收購(gòu)企業(yè)近50家。其中，承債式收購(gòu)幾乎占了一半，三九兼并的是一個(gè)個(gè)別人扔給他的“燙手的山芋”。

多元化戰(zhàn)略付出的是慘烈的代價(jià)：三九在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果是無(wú)功而返，賠本賺個(gè)吆喝。轟轟烈烈的“百縣大戰(zhàn)”幾乎全軍覆沒(méi)；“老少邊窮”地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，僅河南蘭考一地的投資損失就達(dá)5000萬(wàn)元；鄭州的少林汽車(chē)項(xiàng)目，6000萬(wàn)元打水漂；太原洗衣粉廠項(xiàng)目，7000萬(wàn)元血本無(wú)歸；邯鄲啤酒廠項(xiàng)目，又損失1500萬(wàn)元，還鬧個(gè)官司纏身。

為了擴(kuò)張，舉債企業(yè)要承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。東挪西借，拆東墻補(bǔ)西墻，一旦資金鏈斷裂，企業(yè)則面臨斷炊的風(fēng)險(xiǎn)。

血的教訓(xùn)

有人說(shuō)周建燦墜樓的原因是“抑郁”。創(chuàng)業(yè)注定是一件孤獨(dú)的事情，長(zhǎng)期背負(fù)期望，壓力過(guò)多，很容易導(dǎo)致抑郁癥，4年前，同是上虞的另外一位企業(yè)家——閏土股份董事長(zhǎng)阮加根，其墜亡之因，也歸于“抑郁”。要想不抑郁，必須汲取無(wú)所不能的教訓(xùn)。

首先，要有自知之明，一時(shí)的成功不代表永遠(yuǎn)會(huì)成功，一方面的取勝不代表各方面能逞強(qiáng)。

有些企業(yè)家總以為自己是個(gè)神，一旦在某個(gè)行業(yè)做成功了，就覺(jué)得自己無(wú)所不能。如今，中國(guó)企業(yè)普遍染上了“浮躁病”，企業(yè)的“池塘”越來(lái)越寬，企業(yè)傾向多元化，一旦有了一點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)展，或者一種產(chǎn)業(yè)做成功了，就覺(jué)得自己長(zhǎng)了三頭六臂，以為自己是個(gè)全才，要把觸角伸向市場(chǎng)各個(gè)領(lǐng)域，搞多元化競(jìng)爭(zhēng)，賣(mài)牛奶的要去造汽車(chē)，搞運(yùn)輸?shù)囊T市場(chǎng)搶食，結(jié)果多元化成了多根絞索。

13年前，山東最大的民營(yíng)企業(yè)萬(wàn)杰集團(tuán)的董事長(zhǎng)孫啟玉突然失蹤，面對(duì)幾十億元的巨額債務(wù)，他選擇了躲避，一走了之。孫啟玉曾經(jīng)豪情萬(wàn)丈地放言：“地球上任何一點(diǎn)都可以成為中心”，而被孫啟玉自詡為地球上的一個(gè)中心——萬(wàn)杰集團(tuán)真的曾經(jīng)閃爍輝煌過(guò)。

毋庸置疑，孫啟玉的事業(yè)曾一度風(fēng)生水起，他瞄準(zhǔn)了市場(chǎng)制高點(diǎn)，先后創(chuàng)辦了萬(wàn)杰醫(yī)院、萬(wàn)杰纖維、萬(wàn)杰織造、萬(wàn)杰制藥等一批競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的高科技企業(yè)，逐步探索出了一條科技產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)現(xiàn)代化、管理科學(xué)化、精神文明化的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路。萬(wàn)杰集團(tuán)也發(fā)展壯大為擁有76家子公司及分公司，110億元總資產(chǎn)，員工12000多人，以化纖紡織、醫(yī)療醫(yī)藥、教育商貿(mào)等綜合發(fā)展的國(guó)家級(jí)大型企業(yè)集團(tuán)，是一個(gè)立體化的企業(yè)航母，2003年實(shí)現(xiàn)各業(yè)總收入75億元。集團(tuán)被國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)為全國(guó)120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，進(jìn)入全國(guó)500強(qiáng)，也是山東省21家特大型工業(yè)企業(yè)之一，成為山東省民營(yíng)企業(yè)的老大。

在此情勢(shì)下，孫啟玉頭腦發(fā)熱，又向陌生的行業(yè)——鋼鐵滲透，想做中國(guó)民營(yíng)鋼鐵企業(yè)的大佬。正是在這種無(wú)所不能的浮躁心理操縱下，孫啟玉把賭注押在鋼鐵上，結(jié)果是輸?shù)镁?，陷入債?wù)深淵。

其次，要量入為出，謹(jǐn)慎融資，特別是不能拿高利貸飲鴆止渴，也不要輕易上市。

為了融資，德隆集團(tuán)長(zhǎng)期開(kāi)出18%年息甚至更高的回報(bào)率進(jìn)行融資，這在市場(chǎng)上人所共知。德隆在某省會(huì)城市租了四五層樓，以四星級(jí)賓館的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行豪華裝修，每年房租就高達(dá)1000萬(wàn)元，里面的工作人員有80多人。按此估算，德隆在此地融資的成本在20%～30%年息左右，其年收益必須要達(dá)到50%以上。如此高息融資，必然帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)資金緊張，然而多數(shù)銀行又拒貸，所以不得不以高利息的民間借貸方式維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，而高利貸的利滾利、息生息，讓企業(yè)家們不堪重負(fù)。自2016年以來(lái)，周建燦一共為民間借貸支付了17億元的利息，其中一筆2.1億元的借款，光利息就償還了5.9億。利息要比本金還高，于是很多人選擇了借新還舊、以貸養(yǎng)貸，于是債務(wù)越滾越大、利息越還越多。

一直以來(lái)，融資難、融資貴都是民營(yíng)企業(yè)家們的“心頭痛”。雖然國(guó)家近年來(lái)在大力倡導(dǎo)“扶持中小企業(yè)”“輸血實(shí)體經(jīng)濟(jì)”，可是往往只停留在會(huì)議上談一談、文件上擺一擺的層面，到了真正落實(shí)之處，銀行等金融機(jī)構(gòu)還是會(huì)更愿意把資金流向國(guó)企、流向地產(chǎn)等更容易賺錢(qián)的行業(yè)。

再次，要認(rèn)真揣摩政策趨勢(shì)，不要犯背離政策走向的決策錯(cuò)誤，不要耍小聰明。

很顯然，周建燦盲目擴(kuò)張的決策與國(guó)家“三去一降一補(bǔ)”的政策走向背道而馳。一腳踩空，腳腳落空。這樣的教訓(xùn)在民營(yíng)企業(yè)家身上數(shù)不勝數(shù)。

2003年1月，前海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉(cāng)突遭橫禍，令彼時(shí)年僅22歲、還在海外求學(xué)的李兆會(huì)猝不及防。然而“國(guó)不可一日無(wú)君”，海鑫集團(tuán)這個(gè)當(dāng)時(shí)總資產(chǎn)已超過(guò)30億元人民幣的“鋼鐵帝國(guó)”需要有人撐起家業(yè)。重孝在身的李兆會(huì)受命于危難之間，一夜之間，成為豪門(mén)少帥。

也許是年少輕狂，接班伊始，李兆會(huì)急于要讓外界打消他是一個(gè)“花花公子”、是一個(gè)“扶不起的阿斗”的形象，急于要樹(shù)立自己的權(quán)威，過(guò)早地將忠誠(chéng)而又富有管理經(jīng)驗(yàn)的老臣一腳踢開(kāi)，犯了接班大忌。接下來(lái)，李兆會(huì)又無(wú)視市場(chǎng)規(guī)律，逆流而上，犯了極其低級(jí)的決策錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，全國(guó)鋼鐵企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。李兆會(huì)面對(duì)這一嚴(yán)峻形勢(shì)，卻毫不理會(huì)，非但沒(méi)有壓縮產(chǎn)量，反而恣意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從2005年下半年鋼價(jià)下滑開(kāi)始，李兆會(huì)便將父親留下的舊高爐和煉鋼爐統(tǒng)統(tǒng)拆掉，重建新?tīng)t?？烧垓v了一陣子，扔進(jìn)去好多錢(qián)化為灰燼。

盡管李兆會(huì)此前出國(guó)留學(xué)，在澳大利亞墨爾本蒙納士大學(xué)學(xué)的是企業(yè)管理及現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)，但理論和實(shí)踐一旦脫節(jié)，失敗不可避免。

因此，民營(yíng)企業(yè)家一定要花功夫鉆研國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，只有與國(guó)家政策合拍，企業(yè)才能走上一條正確的發(fā)展道路。

（作者為財(cái)經(jīng)媒體專(zhuān)欄作家，晶蘇傳媒首席分析師）