李秀娟 談若楓

對多數(shù)人來說，家族企業(yè)是一種經常被忽視的所有權形式，并且會帶有一些負面形象，如家族利益至上、缺乏專業(yè)管理、不規(guī)范等。但事實上，他們卻在全球經濟體中發(fā)揮著舉足輕重的作用，包括從社區(qū)夫妻店到數(shù)以萬計的中小企業(yè)。據(jù)全球家族企業(yè)研究所2017年數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)占據(jù)全球企業(yè)數(shù)量的三分之二，對全球GDP貢獻率達70%，其中不僅包括如沃爾瑪、大眾汽車、福特、西門子等在內的大型跨國公司，還有眾多的百年家族企業(yè)。在一個完整的市場中，既有大海里的小魚，也有小池塘里的大魚。許多百年家族企業(yè)更傾向于選擇后者，深耕行業(yè)領域，即使為適應外部環(huán)境變化而做出了必要的調整，但他們依然始終專注于企業(yè)的發(fā)展愿景，在特定的行業(yè)領域，將企業(yè)做大做強，并致力于未來的可持續(xù)發(fā)展。

家族企業(yè)面臨的快速增長與轉型的雙重壓力

據(jù)統(tǒng)計，歐洲超過百年的家族企業(yè)有6000多家，美國有800多家，日本有30000多家。這些家族企業(yè)經歷了技術革新、產業(yè)變化的種種考驗，至今仍屹立于財富的金字塔尖。

而在新興市場，家族企業(yè)的力量也在不斷增強，麥肯錫預測，到2025年，新興市場年銷售額超過10億美元的企業(yè)中將有37%是家族企業(yè)。與此同時，在經濟轉型背景下，許多家族企業(yè)又面臨著快速增長與轉型的壓力。早期實業(yè)積累的財富遠比不上投資收益的膨脹，越來越多的實業(yè)家跨業(yè)投資。在賺快錢的時代，收益緩慢的實業(yè)似乎不再有吸引力，即使在已經傳承的家族企業(yè)內，很多家族二代往往鐘情于投資，過于關注短期收益，而模糊了企業(yè)長遠發(fā)展方向。這也是只有少數(shù)家族企業(yè)可以真正延續(xù)到第三代的原因之一。兼具家族與企業(yè)的目標，家族企業(yè)時常需要面臨短期績效與長期目標的權衡。尤其是當家族成為企業(yè)的控制者時，家族與企業(yè)的相互嵌入使得企業(yè)成為家族的一部分，企業(yè)不再只是簡單地以盈利為導向，家族的財富聲譽與企業(yè)緊密相連，家族的延續(xù)也與企業(yè)息息相關。

盡管在復雜變幻的經濟環(huán)境下，家族企業(yè)不可避免面臨轉型和代際傳承的挑戰(zhàn)，但相較于非家族企業(yè)，其所具有的可持續(xù)發(fā)展和跨代傳承理念又成為獨特優(yōu)勢所在。多項研究表明，家族企業(yè)更容易樹立長期導向，擁有超出簡單商業(yè)利益的精神追求，而這一經營理念也為家族企業(yè)的基業(yè)長青奠定了基礎。盡管長期導向會對家族企業(yè)的短期績效起到抑制作用，但對長期績效卻有驅動作用，尤其是在經濟衰退期，家族企業(yè)的韌性要遠超過同類其他企業(yè)。

這一可持續(xù)發(fā)展的經營理念在德華工業(yè)控股有限公司的發(fā)展歷程中得到了生動體驗。作為新加坡一家從事印刷、包裝、物流和供應鏈管理的上市公司，德華成立于1968年，由第一代創(chuàng)始人蔡承澤創(chuàng)辦，當時作為一家獨資企業(yè)，從事簡單的紙板箱生產。作為第二代接班人，1979年蔡其生在父親的邀請下加入公司，并逐步接手家族生意，拓展公司規(guī)模的同時實現(xiàn)業(yè)務多樣化，蔡其生目前擔任公司董事長兼總經理。如今德華已經發(fā)展成為市值超過1億新元的上市公司，并在全球102個地點建立業(yè)務網點。從最初一間小作坊到現(xiàn)在的專業(yè)化集團，德華成功實現(xiàn)從新加坡本土企業(yè)到多元化跨國公司的轉型。

“小池塘里的大魚”是蔡其生多年來堅持的經營理念，從多樣化產品，到上市IPO，再到戰(zhàn)略轉型，蔡其生帶領公司為適應外部市場環(huán)境不斷做出變化和調整，但始終不變的是公司的經營理念，即致力于確立德華在亞洲印刷包裝市場的領先地位。作為家族企業(yè)的領導者和家族資產的管家，對于蔡其生來說，保護家族財富以及實現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是重中之重。從長期導向的角度，德華在投資策略、業(yè)務多元化、人才保留和家族財富管理方面表現(xiàn)出以下特點。

長期導向的投資策略

20世紀90年代，為適應行業(yè)發(fā)展和客戶需求變化，德華有計劃地向海外擴張，并逐步在馬來西亞、印度尼西亞、中國等地區(qū)建立子公司，從事商務印刷、紙箱包裝生產以及物流業(yè)務。早期伴隨海外市場的投資，德華不得不增加負債來為業(yè)務運營提供資金，而不斷增加的負債為家族企業(yè)帶來了相當?shù)娘L險和不確定性，一旦風險投資變成壞賬，家族將會處于極脆弱的狀態(tài)。為了避免這樣的情況發(fā)生，1994年蔡其生及其管理團隊帶領德華在新加坡證交所上市，股權分散的同時提高了公司對于風險的承受能力，也為國際化進程奠定了堅定的基礎。此外，在運營海外子公司期間，蔡其生還曾放棄當?shù)卣峁┑耐恋亻_發(fā)機會。當時他一心只想聚焦核心業(yè)務，如果同時兼顧土地開發(fā)項目，將會冒不必要的風險，與企業(yè)愿景和定位不相符。

和非家族企業(yè)的管理者不同，家族企業(yè)管理者通常會采取10年～20年的投資視角，即更關注當前的投資決定會對下一代產生的影響，相比短期績效，提高長期風險的抵抗力更重要。因此他們在做投資或并購決定時，需要同時考慮項目的長斯回報率以及風險是否會超出家族財務的可承受范圍。這種長期導向的投資策略意味著家族企業(yè)通常會建立相對保守的投資組合。

長期的投資視角可能會使家族企業(yè)在繁榮期顯得并不那么成功，但卻會增加他們在危機時斯的存活機會，并隨著時間的推移實現(xiàn)健康的投資回報。不過，過度的謹慎也會為家族企業(yè)帶來負面影響，例如過度的風險規(guī)避會使他們在擴張期錯失良機，限制家族財富多樣化。因此許多家族企業(yè)尋求的是一種組合，通過少部分的風險投資來補充核心業(yè)務，其理念是不斷更新投資組合，以實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定增長。

專注于核心業(yè)務的多元化

蔡其生接手家族生意以來，在擴大公司規(guī)模的同時也在不斷增加業(yè)務范圍。尤其是進入20世紀90年代中后期，隨著新加坡經濟發(fā)展逐漸向知識密集型產業(yè)轉移，傳統(tǒng)的紙箱包裝生產競爭加劇，德華很難再通過大規(guī)模的資金設備投入保持原有的競爭優(yōu)勢，同時客戶的需求也在發(fā)生變化，如客戶服務于大型跨國公司，他們會對產品交付和服務質量的要求更加嚴格。鑒于此，德華開始逐漸增加增值服務項目，不僅提供印刷包裝生產，同時開啟備件物流業(yè)務，并將印刷和包裝業(yè)務合并為德華價值鏈。

從傳統(tǒng)的紙箱包裝生產到進軍商務印刷領域，再到發(fā)展物流業(yè)務，德華逐步從印刷包裝商發(fā)展成為一站式服務供應商。蔡其生認為在如今的商業(yè)世界，變才是常態(tài)，甚至是極必要的，他設想公司每年都將增加新的業(yè)務能力，并在過去成功的基礎上以開放的心態(tài)迎接新項目。不斷更新公司業(yè)務板塊的同時，蔡其生又始終忠實于德華的發(fā)展愿景，圍繞印刷包裝的核心業(yè)務實現(xiàn)多元化。

業(yè)務多元化是家族企業(yè)適應外部環(huán)境變化的有效策略，在增強企業(yè)競爭力的同時，也有助于幫助他們分散風險，保護家族財富。尤其考慮到外部市場環(huán)境的不確定性和復雜性，一旦某個業(yè)務板塊出現(xiàn)問題，家族企業(yè)可以及時借助其他業(yè)務進行周轉。另一方面，大規(guī)模的業(yè)務擴張和跨行轉型對家族企業(yè)來說意味著高風險和潛在的債務危機，因此他們更傾向于有機增長，即圍繞核心業(yè)務進行小規(guī)模收購或相對簡單的地域擴張，盡可能將風險控制在可接受范圍內。

專業(yè)化管理團隊的融合

與非家族企業(yè)一樣，家族企業(yè)也面臨著人才吸引和保留的挑戰(zhàn)，甚至會受到更多限制。尤其是對中小型家族企業(yè)來說，在薪酬福利方面難以與大型跨國公司相匹配，而職業(yè)經理人在進入家族企業(yè)時也會存在更多的顧慮和擔心，例如家族成員會非正式地做出重要決定，玻璃天花板會限制外人的職業(yè)機會，無法適應家族企業(yè)文化等。

多年來在專業(yè)管理團隊運營下的德華，無論是經營業(yè)績，還是企業(yè)規(guī)模都有了質的提升，并成功實現(xiàn)從小規(guī)模家族企業(yè)向多元化上市公司的轉變。德華在公司內部建立了嚴格的制度流程以確保公平公正，家族成員在公司中不會因為血緣關系而得到晉升，以此消除家族裙帶關系的負面影響。而職業(yè)經理人的加入為家族企業(yè)管理者提供了不同的視角，避免家族成員的單一心態(tài)和管理盲點。

對于專業(yè)管理團隊的維持和打造，蔡其生表示，除了物質激勵外，德華更加強調真誠的重要性，關注共同的事業(yè)與愿景。共榮理念是德華始終倡導的價值觀，即確保所有德華人都能分享到齊心耕耘的成果。德華人把自己的公司比作“榕樹”，樹干代表德華精神，即在生產線上強調多、快、好、省、變的管理哲學;樹枝和樹葉則代表德華的品質信念，強調產品質量和服務的高水平。對此，蔡其生表示，與傳統(tǒng)管理方式不同，德華管理層不以命令與控制為導向，而是盡可能給予中基層支持，一棵樹是否能夠穩(wěn)定成長決定于其根基是否穩(wěn)固，員工的信念是否正確。

盡管相較于非家族企業(yè)，家族企業(yè)在專業(yè)化團隊管理方面受到更多因素的千擾，但他們在人才保留方面卻也存在獨特優(yōu)勢。家族企業(yè)領導者更注重員工關懷和忠誠度。對于他們來說，那些長期為公司服務的員工具有更高的信任度以及更強的企業(yè)文化認同感，因此公司對這部分員工的培養(yǎng)保留投入更大。波士頓咨詢公司在2012年的一項對比研究發(fā)現(xiàn)，和非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)在人才培訓方面的平均投入更大——家族企業(yè)平均每年在每個員工身上的培訓投入為885歐元，非家族企業(yè)為336歐元。此外，家族企業(yè)并不依賴于物質激勵來提高員工的留存率，相反，他們更專注于創(chuàng)造一種有承諾感和目標認同的文化，注重內部人才的培養(yǎng)和提升，并且在經濟低迷期盡可能避免裁員。家族企業(yè)這種對員工忠誠度和企業(yè)文化的重視在很大程度上提高了團隊的穩(wěn)定性。

長遠的家族財富管理

長期導向的經營策略有助于家族企業(yè)提高抗風險能力和韌性，但同時肩負家族和企業(yè)的目標，因此家族企業(yè)管理者還需要制定長遠的財富管理規(guī)劃，以維持家族和諧與可持續(xù)發(fā)展。作為家族資產的管家，蔡其生在接手公司后的幾十年里，家族中從未出現(xiàn)過任何財務分歧，他認為確保家族在任何情況下都能得到必要的保護是重中之重，因此在2000年設立了家族信托基金。家族信托基金的一部分可用于定期的家族聚會以及子女教育資助，以促進家族成員的關系維護與家族內部的企業(yè)家培養(yǎng)。家族信托基金的建立是對家族財富管理的長遠考量。

現(xiàn)有的財富和成功并不是恒定的，全球許多富有的家族企業(yè)在經濟危機中損失慘重。據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)統(tǒng)計，受2008年全球金融危機影響，從2008年第二季度到2009年第一季度，全球家族企業(yè)的平均損失在30%到60%之間。家族企業(yè)更加需要強大的財富管理能力，以提高對外部環(huán)境變動的抗風險能力。除了核心資產，家族還需要通過投資組合的多樣化來分散風險，如流動資產、半流動資產以及其他公司股份的組合等。有保障的家族財富管理是實現(xiàn)家族可持續(xù)發(fā)展的重要前提。

總體上，大多數(shù)企業(yè)都是以家族企業(yè)的形式開始，但只有極少數(shù)可以成功延續(xù)這一所有制形式。真正實現(xiàn)家族企業(yè)的基業(yè)長青，這中間所涉及的工作是復雜的、廣泛的，甚至是沒有盡頭的。在這個充滿危機與變化的時代，與其做大海里的小魚，許多家族企業(yè)選擇了小池塘里的大魚，專注于特定的行業(yè)領域，不斷強化自身優(yōu)勢，將家族企業(yè)做大做強。