劉啟龍

【摘 要】現今建筑施工企業(yè)生產一線實際作業(yè)人員有80%～90%為農民工，同樣核電建設單位也是一樣，如何實施對勞務分包隊伍有效的監(jiān)管，直接決定核電建設施工企業(yè)對建設工程項目實施的綜合效果。

【關鍵詞】勞務分包；弊端；對策

核電工程質量是做出來的，而不是檢驗出來的，核電建設質量與第一線的勞務操作人員有著極其重要的聯系。對勞務公司的勞務分包的實際作業(yè)班組和人員的管理效果直接決定核電建設施工企業(yè)針對每個核電項目綜合實施效果。本文剖析了勞務分包管理的現狀和存在的弊端，探討對核電勞務分包管理的對策和措施。

一、勞務管理的重要性

1.勞務管理直接關系到工程施工成本和工程進度

核電項目施工過程中使用的勞務數量多，勞務價格的高低、素質的高低、管理的復雜程度及其來源的距離遠近情況直接涉及勞務使用成本。加強勞務管理有利于核電建設企業(yè)勞務隊伍的穩(wěn)定，保證工程質量、進度及提高勞務人員的素質。

2.勞務管理直接關系公司形象

核電項目的勞務使用量大，勞務人員數量是自有勞動力的4倍以上，管理難度很大，勞務者素質普遍較低。勞務管理不善問題一旦擴大化，給公司形象、聲譽帶來很大的負面影響。

二、建筑勞務分包管理的現狀分析及存在的弊端

1.建筑施工總承包企業(yè)在勞務分包管理中存在的不足

（1）過程管理的不足

核電項目部管理人員不能正確處理和施工隊伍的關系，不能擺正和勞務隊伍之間的關系，在管理中沒有主動權，被勞務隊伍牽著走，顛倒了施工企業(yè)和勞務企業(yè)的約束關系。

（2）勞動力不足

核電建設單位是由軍工企業(yè)轉變而來，目前的勞動力一種是由原企業(yè)自有職工組成，隨著原企業(yè)作業(yè)人員的老化，核電項目的快速發(fā)展，原企業(yè)勞動力的數量遠不能滿足目前核電項目發(fā)展的需求；另一種是通過勞務派遣、勞務招標等途徑招進來的勞務用工，新勞務用工招募困難，要價高，好不容易招進來的勞務隊伍不穩(wěn)定，流動性大。

2.勞務公司自身存在的問題

（1）作業(yè)人員相對穩(wěn)定性較差

建筑勞務公司一般同時為多個項目提供勞務服務，而且是針對多個具體的工程提供勞務，由于工程對象的流動性，導致建筑勞務公司的工人工作場所的流動性。不同的項目施工階段時間也不同，導致作業(yè)工人的流動大。另外，許多建筑勞務公司干慣了民建項目，習慣不了核電項目的管理，短期內退場的建筑勞務公司也不少。

（2）勞務公司自身管理薄弱

政策要求建筑施工企業(yè)必須使用成建制的勞務公司和勞務公司農民工進行作業(yè)，不允許使用“包工頭”式、“散兵游勇”式勞務用工，要形成一種施工總承包和勞務分包的總分包關系式勞務用工。勞務公司的管理人員也因缺乏專門的教育和科學管理知識的培訓使其管理能力存在不足。

（3）勞務公司及其人員的質量、安全意識淡薄，協作、配合意識淡薄

現今建筑行業(yè)生產一線實際作業(yè)人員絕大部分為農民工，沒有接受較為系統的職業(yè)教育、培訓和學習，建筑勞務作業(yè)人員的技術素質、質量意識、安全意識、團隊意識和協作精神等參差不齊，存在“拿起鋤頭是農民、放下鋤頭是建筑工人”的現象。

三、對建筑勞務分包單位管理的對策和措施

1.強化勞務分包合同管理

（1）在合同示范文本的基礎上擬定企業(yè)的標準合同

總結企業(yè)在勞務合同管理中的經驗，對其中的主要條款進行細化，形成企業(yè)的標準化的、可操作的、客觀的、制度化的合同，并根據實施反饋信息不斷改進完善。

（2）將勞務分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度

合同簽訂時應組織相關部門和人員對分包合同進行評審，并會簽，以確保各相關部門對勞務合同的有效管理。

（3）勞務分包合同的執(zhí)行后評審制度

勞務分包合同執(zhí)行完成后，公司應組織相關部門和人員對勞務合同的執(zhí)行情況的后評審，根據后評審結果建立合格勞務分包庫。

（4）加強勞務合同乙方義務履行監(jiān)督管理

作為勞務合同簽字的甲方，必須熟悉合同且不折不扣地嚴格按合同執(zhí)行，按合同要求在認真履行甲方義務的同時，也應按合同要求對乙方履行義務情況予以監(jiān)督，對不符合同之處，及時提出要求并收集證據，按程序要求向相關部門或主管領導匯報，以便合同執(zhí)行主控部門按合同采取后續(xù)措施。

2.加強勞務現場管理

負責勞務管理工作的人力資源部、施工隊除要求勞務隊伍定期提供在場人員名單外，需進行定期不定的現場檢查，以查上崗證及數人頭的方式，驗證勞務隊伍在場人數是否滿足要求。

3.建立勞務分包隊伍數據庫及勞務基地

核電建設企業(yè)根據自己主攻的施工方向，參考相關信息，逐漸篩選合格的勞務分包隊伍納入自己企業(yè)內部統一管理，同時根據勞務分包隊伍的專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績等情況，簡單分類，逐步建立數據庫。核電建設企業(yè)可以適當投入人力、物力、財力，加大對勞務分包隊伍的技術培訓。壯大自已勞務分包隊伍實力，與實力強、信譽好的勞務隊伍建立長期合作伙伴，在企業(yè)自身勞務需求較大時，可以迅速調動，更好的完成施工任務。

4.將勞務分包管理納入公司管理體系

將分包管理納入公司管理體系，從而真正強化企業(yè)對施工生產第一線的控制。其核心內容是統一、共建、參與。

5.加強勞務班組建設

公司首要是著眼于培育一批高素質、有專業(yè)特色、緊密型的分包隊伍，強化其班組建設，使每個班組成為富有合力、能獨當一面、勇于承擔、敢于亮劍的團隊。這是一項長期的戰(zhàn)略任務，要從實際出發(fā)，循序漸進，分步到位。要在勞務作業(yè)隊伍中掀起學技術、鉆技術、保安全的熱潮，使他們感覺到在跟核電建設公司施工的同時，勞動技能和管理水平也得到進一步提高。

6.加強施工過程管理與控制

加強對勞務分包工程施工質量管理的目的是杜絕勞務分包方在工程施工中偷工減料、施工不規(guī)范、質量不合格等問題。要求勞務分包方嚴格按照設計圖紙說明、施工技術規(guī)范進行組織施工，同時接受監(jiān)理單位、工程公司、業(yè)主和現場項目部的日常監(jiān)督檢查。加強對勞務分包工程施工過程質量控制檢查力度，對工程質量達不到技術規(guī)范和質量要求的，責令其限期返工或采取補救措施，直到工程滿足設計規(guī)范和質量要求。對勞務分包方完成的工程量必須通過總承包方或專業(yè)承包方項目部和監(jiān)理單位、工程公司、業(yè)主驗收合格后才給予計量支付，以有效控制工程施工質量，保證工程的順利實施。

7.成立公司內部獨立的建筑勞務公司，加強勞務人員的培訓

核電建設公司都屬大型國營企業(yè)，其承建的建設項目部都遍及海內外，尤其是近年來核電項目的發(fā)現，核電建設單位承攬的工程多，且工期長，需要大量的勞動力。小建筑公司擁有內部勞務公司獨立的勞務公司較難生存，而大型建筑公司的勞務公司由于有較多的工程業(yè)務，可以保證勞務人員有飽滿的工作量，從而保證勞務人員的穩(wěn)定和收入待遇。勞務公司負責對工人進行具體的培訓和管理，但核電建設公司提供技術、財力等方面的支持，這樣核電建設勞動力缺乏的問題便游刃而解了。

8.建立合作伙伴關系，形成雙贏局面

在項目施工過程中，要一切本著以有利于工程項目順利施工為原則，密切配合、互相幫助、互相協作，圓滿完成施工任務。從技術、管理上給予勞務分包企業(yè)適當的幫助和支持，提高其整體施工管理與技術水平。只有提高了勞務分包企業(yè)的管理技術水平，工程項目的質量、工期和安全才有了保證。舉行不定期的勞務分包企業(yè)座談會，協商解決施工過程中所產生的問題，總結交流加強施工現場管理的措施，增強雙方信任，建立彼此的長期友好合作關系。

四、結束語

通過對核電建設施工單位和勞務分包單位現狀分析和對策措施探討，使核電建設施工單位和勞務分包單位針對每一個特定的項目各自全面落實其相應的責任和義務，推動核電建設管理的總體提高和進步，促進核電建設和諧發(fā)展。

【參考文獻】

[1]曾肇華.建筑企業(yè)的勞務資源開發(fā)與管理[J].建筑，2006，（4）：63-65.