孫陶然

成功企業(yè)需要

10年以上時間來成就

如今，95%以上的創(chuàng)業(yè)者都是第一次創(chuàng)業(yè)，當然也有連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但非常少。

對于第一次創(chuàng)業(yè)的人，最重要的就是要對創(chuàng)業(yè)的生命周期有一個宏觀的認知。就好比去爬山，如果這座山你登頂過，再次去爬就比較容易，因為你知道這座山大概多高、爬完需要多長時間，要分成幾個階段來爬。

于創(chuàng)業(yè)而言同樣如此。如果曾經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)，再次創(chuàng)業(yè)的時候他大概知道創(chuàng)業(yè)是怎么回事。但對于絕大多數(shù)第一次創(chuàng)業(yè)的人而言，因為對創(chuàng)業(yè)沒有整體概念，會走很多彎路，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初會把創(chuàng)業(yè)想得過于簡單。

一個技術(shù)專家，有一個好的想法，甚至把軟件都寫出來了，是不是再找?guī)讉€人成立一個公司就可以創(chuàng)業(yè)了？很多風險投資人也愿意把創(chuàng)業(yè)簡單化，他們認為創(chuàng)業(yè)就應(yīng)該是我今年投給你，明年你再融一輪、后年我們就去敲鐘。

因為對創(chuàng)業(yè)生命周期不理解，很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了三四年創(chuàng)業(yè)還沒見到曙光，就會非常沮喪，會覺得為什么堅持三四年了，還在這里苦苦掙扎？如果對企業(yè)生命周期有了解，這些問題都不會存在。

創(chuàng)業(yè)是一個十多年周期的長跑，要經(jīng)歷四個階段，每個階段大概都需要三年左右，你可以加速但不可能跨越。無論是那些我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，還是我們不知道的企業(yè)，從創(chuàng)立到成功都花了10年以上的時間。BAT中每一家從創(chuàng)立到IPO，都超過了10年。

如果以此為參照系，你就會認為自己的公司做了三五年還在路上掙扎其實是很正常的。

什么是成功的企業(yè)呢？我認為成功企業(yè)有三個標準：

第一，行業(yè)領(lǐng)先。一個成功的企業(yè)首先得在自己的細分領(lǐng)域中數(shù)一數(shù)二。

第二，可持續(xù)成長。一個成功的企業(yè)必須是可持續(xù)成長的，而且成長速度要比較快。

第三，受人尊重。一個成功的企業(yè)必須價值觀正確才能被用戶、同行以及社會尊重。

符合這三個標準的企業(yè)我將之定義為成功的企業(yè)，而這樣的一個企業(yè)至少需要10年以上的時間來成就。

企業(yè)發(fā)展的四個階段

我把企業(yè)的生命周期定義為四個階段：起步期、發(fā)展期、擴張期和成熟期。

第一個階段，起步期。企業(yè)在這個階段的核心工作是找方向，大概需要兩到三年。很多創(chuàng)業(yè)者會說，我開始創(chuàng)業(yè)的時候就知道方向。是的，我相信每一個創(chuàng)業(yè)者起步時都知道大方向，但成功需要精確的方向。

實踐中，絕大多數(shù)時間創(chuàng)業(yè)者不是不知道大方向，而是在精確的方向點周圍打轉(zhuǎn)，最終通過不斷試錯才能找到那個精準的方向。

拉卡拉起步時定位的方向是便民金融服務(wù)，但最終我們找到的方向是還信用卡。

找方向是什么概念？就是我們都知道方向在東北，但是到底在東經(jīng)多少度多少分，北緯多少度多少分，這個精確的點需要我們不斷尋找。

找到了這個點，你的企業(yè)就度過了第一個發(fā)展階段。如果沒找到這個點，投入再多的人、再多的錢，你都無法向前進。

找到方向后有兩個指標可以幫你驗證：1、你有沒有做出一款有人愿意花錢來買的產(chǎn)品；2、你有沒有找到一種方法，可以把這個產(chǎn)品源源不斷地賣出去。

如果做到了這兩點，就可以認為你的企業(yè)已經(jīng)找到了方向，度過了發(fā)展的第一個階段。

在我印象中，即便是成功創(chuàng)業(yè)者的第二次創(chuàng)業(yè)，在這個階段花費的時間也沒有短于兩年的。

這一階段，核心是節(jié)流，是成本和費用的控制。一分錢要掰成兩半花，能用一個人絕不用兩個人，能租10平米的房子絕不租15平米的房子，最少限度的消耗才能支撐最長的存活時間來尋找方向。

我見到非常多的創(chuàng)業(yè)者在這個階段沒有把任務(wù)聚焦到找方向上，沒有最大限度節(jié)流，結(jié)果，企業(yè)資金消耗殆盡死在找方向的路上。

第二個階段，發(fā)展期。企業(yè)在起步期找到精準方向之后，開始進入發(fā)展期，這個時候企業(yè)要去獲取一個顯著的市場份額，并實現(xiàn)收入和利潤。一般企業(yè)掘得第一桶金，也需要等三年左右。

你的產(chǎn)品和服務(wù)能不能成為市場占有率的前幾名？公司能不能規(guī)模盈利？利潤是衡量企業(yè)的硬指標，如果沒有規(guī)模利潤，就不能稱之為一個成功的公司。

這個階段，核心要點是專注。集中全部人力、物力和財力于本階段的任務(wù)上，所有以規(guī)劃、布局等名目的不專注都會降低企業(yè)度過此階段的可能性。

第三個階段，擴張期，這個階段一般也需要三年左右時間。企業(yè)做成功一個產(chǎn)品不等于可以再做好一個產(chǎn)品，更不等于可以同時運營兩個產(chǎn)品。

很多創(chuàng)業(yè)者在這一階段會大意失荊州，認為既然已經(jīng)做成了一個產(chǎn)品，再做成一個產(chǎn)品是順理成章的事。

其實不然。對于絕大多數(shù)人和組織來講，都只會串行不會并行，都只擅長做完一件事再做另一件事，無法同時并行兩件事。如果做一件事難度是A，并行做兩件事的難度絕對不是A×2，而是A×3、A×4。我們看到很多“一代拳王”式的企業(yè)，在一個產(chǎn)品上成功了，但卻失敗在多元化上。

這一階段，核心是管理，設(shè)計出科學的公司管理機制，讓每一個板塊都有領(lǐng)軍人物并且以創(chuàng)業(yè)心態(tài)投入工作。

第四個階段，成熟期。企業(yè)如果要想建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，一般也需要三年以上的時間。

企業(yè)度過第三個發(fā)展階段（多元化階段）后，如何保持企業(yè)的高速可持續(xù)成長？簡單地通過產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不足夠，必須學會對接資本市場，同時借助企業(yè)的品牌影響力、資本實力以及已經(jīng)獲得的核心資源來展開生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。

我們是正規(guī)軍，但是我們同樣需要縣大隊、區(qū)小隊以及盟軍形成廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線來“打群架”。

在這個過程中，可以通過自建、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、風險投資、合資聯(lián)營以及并購等多種方式打造這個廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線。其優(yōu)先順序為：并購、合資聯(lián)營、風險投資、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、自建。

這一階段，核心是布局和買保險。對于所有生態(tài)系統(tǒng)范疇之內(nèi)的業(yè)務(wù)，都需要通過上述五種方式予以涉足，以免錯失未來發(fā)展的潛力。

所有生態(tài)系統(tǒng)范疇之內(nèi)沾邊兒的不沾邊兒的業(yè)務(wù)，只要有可能對我們的未來造成威脅的，都盡可能涉足。這是“買保險”，以防止“被顛覆”，即便有朝一日真“被顛覆”，也確保是被我們參股的企業(yè)所“顛覆”。

很多這個階段的企業(yè)，因為不舍得花錢，因為過于自信，在布局和買保險上犯錯誤，諾基亞、摩托羅拉、黑莓都是反面案例，F(xiàn)acebook買WhatsApp是正面案例。

當然，對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，布局和買保險這些事情距離我們有點兒遠，因為對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者而言，企業(yè)都處于第一和第二階段。

不管你的創(chuàng)業(yè)處于哪一個階段，對于任何一個創(chuàng)業(yè)者而言，你心里必須要先有一個宏觀的概念：創(chuàng)業(yè)成功需要10年以上的時間，需要跨越起步期、發(fā)展期、擴展期和成熟期四個階段，每個階段有自己的使命和任務(wù)，也有度過的核心竅門。不管你能力有多強，資源和資金有多少，這四個階段你只可能加速，但絕對跨越不了。

這些年，我看到過太多創(chuàng)業(yè)失敗，事后我總結(jié)了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會犯的兩個思維上的誤區(qū)：

誤區(qū)一：企圖速成。本來是一個10年期的長跑，你把它想成了短跑，上來之后你就使出洪荒之力，把所有的勁兒都用上了，這樣你走不遠的。

誤區(qū)二：企圖跨越階段發(fā)展。在企業(yè)還處于第一階段時就想著第二階段甚至第四階段的事兒。

幾乎我見到的每一個創(chuàng)業(yè)者都喜歡跟我講布局，我說你布什么局，那是第四階段的事情，你現(xiàn)在連第一階段都沒有找到度過的辦法，談什么后面的事兒呢？

創(chuàng)業(yè)最重要的是一步一步走，認認真真把當前的階段做好，成功只是時間早晚的事兒。如果不能達成本階段的目標，就無法走入下一個發(fā)展階段，更無法成功。

我的三點投資觀察

我最近經(jīng)常跟人講說，現(xiàn)在看到的很多商業(yè)計劃書，有三個特別明顯的特點：

特點一：產(chǎn)品講不清楚。很多創(chuàng)業(yè)者用了大量的概念力證市場數(shù)據(jù)，唯獨沒講清楚賣的是什么產(chǎn)品，但它其實是一切的本質(zhì)。

特點二：愿景很強。上來就說我面對的是一個幾千億、幾萬億的市場，我未來是一個入口級的公司、平臺級的公司，我要顛覆誰。我個人認為，其實顛覆式創(chuàng)新可以放到一邊去，作為創(chuàng)業(yè)者，你不要再想顛覆式創(chuàng)新了。

我有兩個理由。其一：這個世界上顛覆式創(chuàng)新的機會少而又少的。什么時候會有？處在歷史拐點的時候。

我們在進入互聯(lián)網(wǎng)時代時，或者從互聯(lián)網(wǎng)時代進入移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，在這樣大時代背景下，一些極個別的關(guān)鍵點存在著大的顛覆式創(chuàng)新，而小的顛覆式創(chuàng)新我認為也是少而又少。

其二，當你一心想著顛覆式創(chuàng)新時，你的心態(tài)此時已經(jīng)有些急了，這會讓你開始不尊重商業(yè)的本質(zhì)。大多數(shù)的創(chuàng)新都應(yīng)該在現(xiàn)有產(chǎn)品和企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上做一些延展式的創(chuàng)新。

我是做支付的，如果我上來就想把現(xiàn)在支付市場上的老大老二顛覆掉，心態(tài)就會失衡，而且這也是不現(xiàn)實的。存在即合理，別人既然存在，一定是他滿足了市場需求，一定是他在公司的經(jīng)營組織、用戶基礎(chǔ)上有他的長處。

這個時候我們與其想著顛覆式創(chuàng)新，不如回歸本質(zhì)，冷靜下來想一下，還有哪些沒有被滿足的需求，還有哪些市場空隙。如果我找到?jīng)]有被滿足的需求，把他解決掉，我就能生存下來，然后慢慢發(fā)展起來。

或者我找到一個被滿足的需求，用一種更好的方法去滿足它，我也能找到我存在的空間，并且先生存下來再慢慢發(fā)展，這樣的心態(tài)更容易做成功。

特點三：對估值非常自信。很多新興的創(chuàng)業(yè)者認為，如果在第一輪不拿個1.5億人民幣的估值就不叫融資，拿到這個錢半年以后我就能占領(lǐng)市場。這也是有問題的。

估值是什么？估值固然是投資人對你公司的認可，但是你要知道，你的投資人不是一個人在投資，可能是幾個投資人聯(lián)合投資。為什么？就是因為他還不太相信你。如果他相信你一定會長成參天大樹，他一定會大把下注。但你現(xiàn)在還只是一個嬰兒，嬰兒要想成家立業(yè)、結(jié)婚生子，還有漫長的路要走。所以他對你不確定，需要找人一起分擔風險。

另外，他投你的錢只是他整個基金規(guī)模里的1/70，甚至1/100，他投的是小錢。在找很多人分散之后，用一筆小錢買你的未來，因此有把握給你比較高的估值。但你要清楚，別人是用1%的籌碼下注，而對你來講是100% 。

所以，不要對自己的估值有過高期望，更不要被高估值忽悠。我們一定要認清楚自己企業(yè)的本質(zhì)，不要過于看重公司的估值。我們要看的是，有沒有抓住市場的需求，有沒有一步步把公司發(fā)展起來，這是很重要的。當你一步步把公司做起來，公司自然會回歸到本來的價值。

創(chuàng)始人是公司的老大，是公司的船長。對這家公司而言，創(chuàng)始人的重要性在于在為公司指明航向，是創(chuàng)始人在為公司制定路徑。如果創(chuàng)始人沒有抓住本質(zhì)，可能會制定錯誤的方向、設(shè)計錯誤的路徑，那么這家公司的未來就非常令人擔憂。

反過來，如果我們能夠抓住創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)和行業(yè)的規(guī)律，我們就可以制定正確的目標和路徑。