管財(cái)務(wù)

【摘 要】 在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)持續(xù)活力，可以通過內(nèi)部市場化的手段。在企業(yè)的管理上形成責(zé)任和競爭機(jī)制，使各作業(yè)單位在相應(yīng)的權(quán)限范圍內(nèi)，發(fā)揮員工的主觀能動性，使之成為企業(yè)的老板。并以之為考核目標(biāo)，在員工收益倍增的情況下，使企業(yè)效率最快，企業(yè)效益最大化。并以此為契機(jī)，通過市場化的手段，來改變公司的內(nèi)部管理，打破原有的流程，改變原來的程序，剔除繁冗的人員，精簡機(jī)構(gòu)，達(dá)到流程簡潔高效，人員，機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單，使整個公司快速有效運(yùn)轉(zhuǎn)，并充滿活力。

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部市場化 責(zé)任主體 利益分配

一、內(nèi)部市場化

內(nèi)部市場化，就是按照市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行原則，充分利用價(jià)值規(guī)律、經(jīng)濟(jì)杠桿和競爭機(jī)制的作用，使員工個人與公司作業(yè)單位、作業(yè)單位與公司之間變單純的行政關(guān)系為以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為主體的隸屬關(guān)系的管理機(jī)制，使作業(yè)單位之間變成一個個的不具有法律意義的市場經(jīng)營主體，相互之間以市場行為提供服務(wù)，進(jìn)行內(nèi)部交易，相互之間以內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，核定各自收益成本，并使的作業(yè)單位的人員薪酬與各自的收益掛鉤。

二、甲企業(yè)的基本狀況

甲企業(yè)位于寧波北侖經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，經(jīng)過十年的發(fā)展，公司已初具規(guī)模，公司資產(chǎn)總額2億元，年產(chǎn)值2-3億元。公司具備完善的管理機(jī)制，通過ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。公司擁有管理總部，營銷中心，兩個分廠，六個車間。公司的經(jīng)營狀況每年上升一個臺階，在公司取的穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也在不斷的思索，如何能夠保持公司不斷穩(wěn)步發(fā)展，如何能夠保持公司員工的活力。

三、甲企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化的主要問題

公司嘗試內(nèi)部分廠核算，通過將一定指標(biāo)承包，與作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，加強(qiáng)作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的工作責(zé)任心，改變其打工者的心態(tài)，使其能夠真正發(fā)揮其主觀能動性。

內(nèi)部市場化主要考慮五個方面的問題：

1、責(zé)任主體：明確責(zé)任主體，根據(jù)不同責(zé)任主體分配不同指標(biāo)。 2、責(zé)任主體的權(quán)限：根據(jù)不同的責(zé)任主體，和相應(yīng)的不同指標(biāo)，給予確定的權(quán)限。3、業(yè)務(wù)與生產(chǎn)的利益分配：在以銷定產(chǎn)的甲企業(yè)中，業(yè)務(wù)與生產(chǎn)的利益一旦分配不均，勢必影響到企業(yè)的競爭力，特別是影響到業(yè)務(wù)人員的積極性。4、管理總部的作用：在各作業(yè)單位中，管理總部要做好總控工作，做好相應(yīng)的服務(wù)工作，在財(cái)務(wù)及人員方面統(tǒng)一掌控。以及協(xié)調(diào)各作業(yè)的相互協(xié)作問題，及相關(guān)利益分配問題。5、責(zé)任主體的經(jīng)營時(shí)限：在分解具體經(jīng)營指標(biāo)，要給定一定的經(jīng)營期限，防止出現(xiàn)追求短期利益而忽略長遠(yuǎn)發(fā)展，或因時(shí)間太長無法起到激勵作用。

公司主要采取分廠與營銷互相參股制的分廠核算方式。

四、分廠與營銷互相參股制的內(nèi)容

以兩個分廠和C中心為責(zé)任主體，營銷中心根據(jù)不同生產(chǎn)主體分成不同的責(zé)任主體，營銷中心依然承擔(dān)開拓市場，獲取訂單的權(quán)限，生產(chǎn)分廠和C中心除有生產(chǎn)的權(quán)限外，材料的采購，訂單的核價(jià)，訂單的工程的資料，人員的招聘等較大權(quán)限均下放到分廠，管理總部只提供行政后勤及財(cái)務(wù)核算資金工作服務(wù)，業(yè)務(wù)根據(jù)三個作業(yè)的單位的最終利潤共享收益，利潤每年一考核，分廠領(lǐng)導(dǎo)每三年以考核，根據(jù)經(jīng)營成果決定是否聘任。

五、甲企業(yè)其主要操作內(nèi)容

1、責(zé)任主體：A工廠、B工廠、C中心、管理總部.

2、考核利潤目標(biāo)：A工廠500萬、B工廠500萬、C中心500萬、管理總部0萬。

3、具體原則：

A、以預(yù)算口徑為導(dǎo)向，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)。

B、收入訂單由哪個分廠最終出貨，訂單收入成本歸入哪個分廠。

C、費(fèi)用誰使用誰承擔(dān)。無法分清，根據(jù)銷售額分?jǐn)偂?/p>

4、利潤表項(xiàng)目的具體規(guī)定

A、收入：主營業(yè)務(wù)收入既外銷收入按訂單由哪個分廠最終出貨，訂單收入成本歸入哪個分廠。相互之間涉及的加工以分廠之間簽訂的內(nèi)部結(jié)算單確認(rèn)的收入成本計(jì)入各自收入成本。

B、其他業(yè)務(wù)收入成本計(jì)入管理總部。

C、營業(yè)稅金及附加按銷售占比分?jǐn)偂?/p>

D、制造費(fèi)用按各自分廠實(shí)際發(fā)生歸集，C中心、管理總部不承擔(dān)制造費(fèi)用。

E、銷售費(fèi)用所發(fā)生的B分廠業(yè)務(wù)部費(fèi)用歸屬B分廠，剩余費(fèi)用按銷售占比在A工廠、B工廠、C中心分?jǐn)偂?/p>

F、管理費(fèi)用基本按使用部門分?jǐn)?，具體見明細(xì)。開發(fā)設(shè)計(jì)部費(fèi)用按除日本單外的銷售占比在A工廠、B工廠、C中心分?jǐn)偂?/p>

G、財(cái)務(wù)費(fèi)用按銷售占比分?jǐn)偂?/p>

H、營業(yè)外收入按發(fā)生的工廠分?jǐn)?，?cái)政補(bǔ)貼收入計(jì)入管理總部。

I、營業(yè)外支出按發(fā)生的工廠分?jǐn)偂?/p>

J、所得稅按各自利潤總額計(jì)算，管理總部計(jì)算各自所得稅與總體所得稅的差額。

六、結(jié)論

分廠核算管理，通過整合，使企業(yè)同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、銷售的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。采取分廠與營銷相互參股的形式，使公司在利益分包的同時(shí)，銷售部門與制造部門又能夠達(dá)到共享收益，避免了公司內(nèi)耗，使之形成一個拳頭對外，做好客戶服務(wù)工作，形成公司的有效競爭力。

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