潘衛(wèi)堅

【摘 要】 隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度越來越快，電力工程也有取得了長足的進(jìn)展，更為我國的經(jīng)濟(jì)起到了推動作用。經(jīng)濟(jì)全球化逐漸深入發(fā)展，為了適應(yīng)當(dāng)下競爭如此激烈的市場，我國的電力施工行業(yè)也開始實行了一系列改革和創(chuàng)新的措施，其目的就是希望能夠進(jìn)一步的控制施工的成本，提高電力施工行業(yè)整體的財務(wù)管理水平，以讓電力施工行業(yè)能夠在競爭激烈的市場站穩(wěn)腳跟。本文通過對相關(guān)文獻(xiàn)的分析和研究，對目前電力工程施工成本控制以及工程的財務(wù)管理，進(jìn)行了簡要的分析，并提出了相應(yīng)的對策，以供參考。

【關(guān)鍵詞】 電力工程 施工成本控制 財務(wù)管理

施工成本控制，也就是實施低成本的戰(zhàn)略，企業(yè)通過控制工程施工中的成本，來獲得比其他同業(yè)企業(yè)更多的發(fā)展優(yōu)勢。實施該戰(zhàn)略的目的，是希望能夠適應(yīng)市場發(fā)展的變化。不僅要采取控制成本的手段，同時也要不斷的實現(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新，實現(xiàn)對電力工程施工中的全程控制，以促進(jìn)電力工程的全面發(fā)展。

一.目前電力工程施工成本管理的問題

電力施工成本的控制高低與否直接影響了整體項目施工的執(zhí)行質(zhì)量。成本管理水平對于電力工程企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的戰(zhàn)略性意義，尤其是在當(dāng)下這個競爭如此激烈的市場中，低成本能夠給企業(yè)帶來非常大的競爭優(yōu)勢。但是，也不得不承認(rèn)，項目施工成本的控制難度極大，更會碰到各種各樣的因素，影響著電力工程企業(yè)前進(jìn)的步伐。

1.對成本管理不夠重視

在市場經(jīng)濟(jì)體制出現(xiàn)之前，我國一直實行的是計劃經(jīng)濟(jì)體制，對于工程的招標(biāo)和投標(biāo)完全沒有概念，更不要說對施工成本進(jìn)行控制，所以思想根深蒂固，一直到現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)體制下，成本管理依舊沒有得到相應(yīng)的重視。但是，時代在發(fā)展，經(jīng)濟(jì)體制也在變化，對電力的體制更是進(jìn)行了全方面多層次的改革，也逐漸開始出現(xiàn)了招標(biāo)和投標(biāo)。招投標(biāo)的方式也在無形中增大了對施工方的要求，也保證了一定的施工質(zhì)量[1]。

雖然隨著時代發(fā)展，技術(shù)進(jìn)步，我國的電力工程企業(yè)也開始進(jìn)行成本的控制，但是最終效果還是有限，主要的原因有。

一，對于成本的控制不是在施工前，而是在工程結(jié)束過后，進(jìn)行總結(jié)和分析，并沒有給予施工成本控制以重視。

二.對于施工前的事前成本預(yù)算不夠科學(xué)，技術(shù)層面的成本不夠重視。

三.將施工成本的控制放在了施工方向上，大方向的錯誤，導(dǎo)致整體的施工過程無法達(dá)到降低成本的戰(zhàn)略。

對于整體的成本控制來說，專門的財務(wù)人員只是扮演著一小部分的角色，負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)，更多的操作重點(diǎn)卻在施工類以及管理類的人員身上，如果施工人員依舊無法擺脫傳統(tǒng)觀念，使用傳統(tǒng)的施工手法和管理手法，那么終究會面臨著被社會淘汰的局面。

2.施工中成本管理的權(quán)責(zé)體制不明確

沒有規(guī)矩不成方圓，對于國家說是如此，對于管理類的工程項目更應(yīng)該如此，只要是涉及到責(zé)任義務(wù)的，就需要給予明確的權(quán)責(zé)體制，甚至需要明確到每個人的頭上，責(zé)任，義務(wù)，權(quán)利等等，以此來構(gòu)成合理科學(xué)的成本管理體系。

但是，從現(xiàn)在來看，很多的電力工程企業(yè)對此并沒有明確的責(zé)任體系，導(dǎo)致責(zé)任人混亂，嚴(yán)重的影響到了整體的工作運(yùn)轉(zhuǎn)。一旦發(fā)生施工問題就會有互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象發(fā)生，在施工過程中也會因為工作內(nèi)容不詳細(xì)，責(zé)任不明確，導(dǎo)致施工進(jìn)度很慢，工作效率極低[2]。

3.忽視工程項目“質(zhì)量成本”及“工期成本”的管理和控制

從實際的施工角度來說，成本管理帶來的影響，絲毫不小于工程工期和工程的質(zhì)量。但是很多的企業(yè)管理者并沒有意識到這一點(diǎn)，只是片面的追求工程質(zhì)量，縮短工期。造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高、工期也相應(yīng)縮短，但增加了因此而付出的成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想。一旦長期如此，就會影響到企業(yè)的發(fā)展。

二、提升電力施工成本管理能力的對策

施工過程產(chǎn)生的成本不僅貫穿于施工過程中，同時也縱向的延伸到了工程的投標(biāo)，招標(biāo)，竣工，結(jié)算等過程，而橫向則牽扯到物資，財務(wù)，市場開發(fā)等部門。成本的控制不是單方面的，而是需要企業(yè)中所有人共同努力來控制的。

1.形成全新的成本管理理念

正是因為成本管理牽扯到電力工程的各方各面，每一個環(huán)節(jié)都會影響到整體的成本變化，所以，傳統(tǒng)的管理方式和思想應(yīng)該加以轉(zhuǎn)換，形成全方位的成本預(yù)算和管理。例如，施工前的成本預(yù)測，施工過程中的成本調(diào)節(jié)，竣工后的總結(jié)和分析。

而成本的管理對象，不僅僅是生產(chǎn)成本，同時還包含了技術(shù)成本，方案設(shè)計成本，工期成本等等。

2.加強(qiáng)權(quán)責(zé)體制建立，提高責(zé)任成本管理

責(zé)任成本，就是將具體的工程目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化到項目經(jīng)理部門，施工部門等等，再橫向看將具體的工程任務(wù)，責(zé)任主體下達(dá)到每一個部門中的每一位成員身上，形成全方位的，多角度的項目成本管理體系，同時，也要注重績效成績，將績效和整體的成本關(guān)聯(lián)到一起，以此來提升管理人員的責(zé)任意識，并學(xué)會制定出詳細(xì)的成本管理計劃，并且與各個施工部門，管理部門相聯(lián)系，明確責(zé)任主體和工作的流程，以免出現(xiàn)工程質(zhì)量不合格，責(zé)任不明確造成失誤的現(xiàn)象發(fā)生[3]。

3.形成三位一體的管理理念

正確的處理質(zhì)量，成本，工期三者的關(guān)系，讓電力工程施工達(dá)到整體成本最小的狀況。工期成本分兩大方面，首先，項目部為了保證施工能夠按照規(guī)定的時間交工而產(chǎn)生的費(fèi)用。其次，是工期因種種因素延誤，而雇主索要賠償?shù)某杀?。而質(zhì)量成本表現(xiàn)在偷工減料，以及施工材料不合格而引起的建筑質(zhì)量問題，以及防止發(fā)生不可避免的意外事故，做的預(yù)防措施而產(chǎn)生的成本。只有將三者平衡好，才能夠使三者保持平衡的狀態(tài)，促進(jìn)電力工程達(dá)成低成本發(fā)展戰(zhàn)略。

三、提高電力施工企業(yè)的工程財務(wù)管理水平的對策

1.完善財務(wù)崗位以及工作的流程

對于財務(wù)崗位的設(shè)定，需要遵循企業(yè)的相關(guān)管理規(guī)定，符合企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)核算和財務(wù)管理的要求。不僅如此，想要貫徹落實規(guī)范化的財務(wù)崗位設(shè)定，就需要電力工程企業(yè)成立專門的財務(wù)模塊標(biāo)注化研究室，對于專項的項目報告要仔細(xì)研究，以此來形成深入的研究，優(yōu)化企業(yè)的施工和管理流程[4]。

規(guī)范財務(wù)管理，不僅能夠提升企業(yè)的內(nèi)部控制，同時還能完善財務(wù)工作的環(huán)境，提升財務(wù)管理的工作效率和質(zhì)量。讓電力工程企業(yè)的各個部門和企業(yè)的管理者以及財務(wù)的管理活動相融合，以此讓領(lǐng)導(dǎo)人能夠清晰的知道本企業(yè)的財務(wù)流程和相關(guān)的財務(wù)活動。

而財務(wù)工作流程的完善，包含施工材料的采購，材料設(shè)備的存儲，工程物資的運(yùn)輸?shù)取?/p>

2.開展財務(wù)風(fēng)險的管理

《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作方案》中有財務(wù)風(fēng)險管理方面的相關(guān)要求，其中包含了財務(wù)的分析指標(biāo)體系，形成財務(wù)長期預(yù)警的體系，同時需要根據(jù)實際情況采用合適的抗風(fēng)險措施，提升財務(wù)活動的風(fēng)險管理。

例如，可以制定《財務(wù)風(fēng)險的管理辦法》，例如可以草擬《財務(wù)風(fēng)險的控制辦法》，同時也可以編寫《財務(wù)風(fēng)險的因素》等等，以此來提升財務(wù)活動的安全性。

3.建立健全財務(wù)內(nèi)部的管理體系

完善的財務(wù)內(nèi)部管理體系能夠涵蓋財務(wù)工程項目中的各個環(huán)節(jié)，明確部門的權(quán)責(zé)和工作，同時也能協(xié)調(diào)各部門的平衡，使其彼此監(jiān)督。這其中包含投資的管理，工程設(shè)計管理，招投標(biāo)的管理，預(yù)算管理，合同管理，工程管理，信息數(shù)據(jù)管理等等[5]。

通過建設(shè)完善的內(nèi)部財務(wù)控制體系能夠在內(nèi)部測評的過程中，找到財務(wù)活動以及成本控制中的薄弱點(diǎn)，以此來不斷的完善監(jiān)督和檢查的工作，提升財務(wù)活動的抗風(fēng)險性，提高財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。

四、結(jié)語

想要適應(yīng)當(dāng)下競爭激烈的市場，符合經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展腳步，電力工程企業(yè)就必須要做出一定的改革和創(chuàng)新，其目的就是希望能夠增強(qiáng)電力工程企業(yè)的競爭力，有效的控制施工管理成本，以提升企業(yè)內(nèi)部的整體財務(wù)管理能力。只有不斷的結(jié)合自身的實際情況，并且完善相應(yīng)的體制機(jī)制，才能從內(nèi)部進(jìn)行全面的整改和創(chuàng)新，達(dá)到低成本戰(zhàn)略，提高電力工程企業(yè)在市場內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張英. 城市集中供熱市場化運(yùn)作探討[J]. 科學(xué)與管理，2004（03）：37-38.

[2] 張尚亮. 供熱項目融資和建設(shè)資金管理的探討[J]. 煤氣與熱力，2004（11）：650-652.

[3] 戴曉斌. 單純熱源建設(shè)市場化發(fā)展的分析與探討[J]. 資源與發(fā)展，2006（04）：32-36.

[4] 王志華. 城市集中供熱企業(yè)配套費(fèi)收益核算與列報探討[J]. 勞動保障世界，2015（08）：42+50.

[5] 周傳皓. 公用事業(yè)市場化運(yùn)作資產(chǎn)問題探討[J]. 全國商情（經(jīng)濟(jì)理論研究），2008（08）：14-16.