紀(jì) 超 展姍姍 趙曉菊

(1山東省圖書館，山東濟南 250100；2山東醫(yī)學(xué)高等?？茖W(xué)校圖書館，山東濟南 250002；3壽光市發(fā)展和改革局，山東壽光 262700)

1 引言

隨著我國公共文化服務(wù)事業(yè)的深入開展，越來越多的社會讀者愿意走進圖書館、認(rèn)識圖書館，利用圖書館進行自我學(xué)習(xí)和提高。讀者閱讀熱情的不斷高漲，對圖書館的服務(wù)水平提出了更高的要求。為順應(yīng)形勢的發(fā)展，圖書館也在效法現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)的理念，大力提倡“讀者第一，服務(wù)至上”。在傳統(tǒng)管理觀念中，顧客只是一個狹義的概念，僅僅指外部顧客，即使用組織產(chǎn)品或服務(wù)的消費者。當(dāng)代圖書館的管理，大多基于狹義顧客模式——僅僅以外部顧客(讀者)為中心，而以內(nèi)部顧客視角研究圖書館的內(nèi)部管理者較少。從現(xiàn)代企業(yè)管理視角來看，內(nèi)部顧客滿意是外部顧客滿意的前提和基礎(chǔ)。如圖1所示，當(dāng)內(nèi)部顧客滿意度達到一定程度后，外部顧客滿意度才能由負值提升為正值。

圖1 內(nèi)、外部顧客滿意度關(guān)系圖[1]

因此，圖書館要提升滿意度，僅僅關(guān)注外部顧客(讀者)的需求是遠遠不夠的。本文試圖突破傳統(tǒng)的狹義顧客模式，從廣義顧客的視角出發(fā)，闡述內(nèi)部顧客管理的涵義，對圖書館應(yīng)用內(nèi)部顧客管理的可行性、意義及具體措施進行一番分析和梳理。同時，結(jié)合圖書館的具體工作實踐，為改善各類型圖書館的內(nèi)部管理，提出一些新思路和具有可操作性的措施及建議。

2 內(nèi)部顧客管理的涵義

2.1 內(nèi)部顧客的起源

內(nèi)部顧客概念來自于企業(yè)的管理實踐。1961年，美國學(xué)者費根堡姆首先提出了全面質(zhì)量管理(TQM)，TQM的重要內(nèi)容之一就是內(nèi)部顧客理論。該理論經(jīng)過幾十年來的不斷發(fā)展與完善，已經(jīng)成為重要的企業(yè)管理理論，廣泛應(yīng)用于世界著名企業(yè)中。日本的豐田汽車、美國的通用電氣及摩托羅拉都是內(nèi)部顧客管理的倡導(dǎo)者和踐行者。

2.2 內(nèi)部顧客的定義

ISO9000:2005標(biāo)準(zhǔn)中的3.3.5條款對“顧客”的定義是“接受產(chǎn)品的組織或個人”。[2]它既包括組織的外部顧客(即使用組織產(chǎn)品或服務(wù)的消費者)，也指組織內(nèi)部的生產(chǎn)、服務(wù)提供過程中，接受前一個過程輸出的部門、崗位和個人。這就是廣義顧客的概念。在組織內(nèi)部，普遍存在著供方與顧客的關(guān)系：下一道工序是上一道工序的內(nèi)部顧客，下游部門是上游部門的內(nèi)部顧客。[3]具體到圖書館來說，內(nèi)部顧客按照相互關(guān)系不同，分為三類：

(1)權(quán)屬顧客：由圖書館內(nèi)部的權(quán)利義務(wù)關(guān)系產(chǎn)生的顧客關(guān)系?；鶎訂T工是中層管理人員(各部門負責(zé)人)的顧客，中層管理人員是高層管理人員(館長、副館長)的顧客。

(2)職能顧客：圖書館職能部門之間因為業(yè)務(wù)往來，普遍存在著服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。例如，圖書館的后勤部門(如安保部門，人事部門，財務(wù)部門，物業(yè)部門，總務(wù)部門等)為直接面對讀者的一線部門(如外借部門，閱覽部門等)提供必要的資源、支持及服務(wù)，因此，一線部門是后勤部門的顧客。

(3)工序顧客：20世紀(jì)50年代，日本企業(yè)質(zhì)量管理專家石川馨博士(Ishikawa Kaoru)提出“下一個過程是你的顧客(The next process is your customer)”。[4]圖書館在日常的管理活動中也存在著上下游業(yè)務(wù)鏈，由此產(chǎn)生的服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，構(gòu)成工序顧客。例如，在圖書流通環(huán)節(jié)中，一般遵循“采—分—編—典—流”的流程，其中，借閱部門是編目部門的顧客，編目部門是采訪部門的顧客。[5]

圖書館內(nèi)部顧客管理的核心就在于，通過內(nèi)部顧客理念的導(dǎo)入，改善內(nèi)部管理，實現(xiàn)內(nèi)部顧客的滿意，逐步將以外部顧客(讀者)為關(guān)注焦點的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部顧客管理為基礎(chǔ)，進而達成內(nèi)、外部顧客雙滿意的新型管理模式。

3 加強內(nèi)部顧客管理的意義

3.1 加強內(nèi)部顧客管理是踐行圖書館相關(guān)法律法規(guī)的必由之路

《中華人民共和國公共圖書館法》第四十二條提出，“公共圖書館應(yīng)當(dāng)改善服務(wù)條件、提高服務(wù)水平。”[6]《公共圖書館服務(wù)規(guī)范》(GB/T 28220-2011) 4.3條款中指出，“公共圖書館應(yīng)……不斷改進服務(wù)質(zhì)量,統(tǒng)籌兼顧服務(wù)資源、服務(wù)效能。”[7]以上法律法規(guī)、國標(biāo)中，均對增進圖書館服務(wù)質(zhì)量、改進服務(wù)水平、提升服務(wù)效能做出了明確的規(guī)定，體現(xiàn)出圖書館應(yīng)以外部顧客(讀者)為關(guān)注焦點。而樹立內(nèi)部顧客理念，為圖書館實現(xiàn)這一目的提供了思想基礎(chǔ)；建立健全內(nèi)部顧客管理制度，則為其提供了組織保障。因此，加強內(nèi)部顧客管理，既是圖書館相關(guān)法律法規(guī)的隱含要素，也是實現(xiàn)有關(guān)要求的有效工具。

3.2 有利于減少管理成本，提高管理效能

內(nèi)部顧客理念的缺失，表現(xiàn)為員工服務(wù)意識低下，工作質(zhì)量降低，缺乏協(xié)作意識，在工作中較多的關(guān)注自身和所屬部門，缺乏系統(tǒng)思維和大局觀，導(dǎo)致提供給“下一道工序”的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量大打折扣。位于“下一道工序”的部門或個人，除了自身工作任務(wù)外，還需花費大量的人力物力甚至財力來彌補上游部門或個人的工作漏洞，不但增加了工作量，還造成了大量的資源浪費和機會成本。加強內(nèi)部顧客管理，有利于增強員工的質(zhì)量意識、大局意識，讓改善自身工作質(zhì)量變成一種自覺自愿的行動，從而有利于提高圖書館整體的服務(wù)效能。

3.3 有利于實現(xiàn)館員和讀者的雙滿意

圖書館業(yè)務(wù)的正常開展，離不開各級員工的共同努力。能不能充分調(diào)動館員的積極性，使他們自覺自愿的為圖書館的共同目標(biāo)奮斗，取決于是否高度關(guān)注館員滿意度。有學(xué)者進一步提到：館員滿意是讀者滿意的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)讀者滿意的先決條件。因此，在圖書館管理過程中，應(yīng)樹立雙滿意概念。[8]

圖書館開展內(nèi)部顧客管理的最終目的是建立起和諧、穩(wěn)定、高效的圖書館團隊，始終保持較高的館員滿意度。在此基礎(chǔ)上，使館員有條件為讀者提供高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的服務(wù)，進而從根本上提高讀者滿意度。有利于實現(xiàn)館員滿意和讀者滿意的相互促進和良性互動。

圖2 內(nèi)部顧客滿意和外部顧客滿意的良性互動[9]

4 內(nèi)部顧客理念缺失帶來的現(xiàn)實問題

4.1 文獻資源建設(shè)問題

文獻資源建設(shè)是圖書館的核心業(yè)務(wù)之一，一般由采訪、編目、流通、后勤等多個職能部門共同負責(zé),形成了一條上下游業(yè)務(wù)鏈。各部門業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣，緊密相連，屬于前文1.2中所述的“工序顧客”關(guān)系。在圖書館文獻資源建設(shè)工作中，如果各部門能樹立內(nèi)部顧客理念，服務(wù)好自己的工序顧客，同時注重業(yè)務(wù)交流與信息溝通，就能夠建立并保持較為科學(xué)、完善的館藏體系，以滿足廣大讀者的需要。否則，就會產(chǎn)生所藏非所需，所需非所藏的現(xiàn)實問題。

4.2 設(shè)備設(shè)施維護管理失位

隨著信息社會的不斷發(fā)展，信息技術(shù)和現(xiàn)代圖書館的聯(lián)系越來越緊密。大數(shù)據(jù)，云計算，數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，物聯(lián)網(wǎng)、AR等現(xiàn)代化信息技術(shù)為讀者提供了海量信息，大大節(jié)約了讀者的時間和精力。然而，由于設(shè)備設(shè)施管理部門，未能意識自身是面向讀者的一線部門的“職能顧客”，造成日常維護管理不到位。這不僅給被服務(wù)的一線部門帶來工作阻力，而且極易給讀者造成較差的使用體驗。比如讀者卡個人信息錯誤，自助借閱設(shè)備運行失常，門禁異常報警，官方網(wǎng)站、微博和微信公眾平臺無法正常登陸使用等等。因此，不服務(wù)好“職能顧客”，就無法使設(shè)備設(shè)施發(fā)揮應(yīng)有的作用，更無法令讀者滿意。

4.3 信息不對稱現(xiàn)象普遍存在

目前圖書館的組織形式以直線職能制較為多見，這種組織形式下各部門往往以本部門工作為中心，強調(diào)本部門的重要性，而部門之間橫向聯(lián)系較少，信息溝通存在許多障礙。圖書館內(nèi)部，職能部門與職能部門之間，一線部門與一線部門之間多屬于條塊分割，各部門往往各行其是，與其他部門的信息溝通較少。尤其是直接向讀者提供服務(wù)的一線部門，在應(yīng)對讀者越來越豐富的信息咨詢時，由于溝通不暢、信息掌握不全，就可能產(chǎn)生信息謬誤，甚至無法解答的情況，極易引起讀者抱怨。

4.4 增加管理成本，破壞內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部顧客理念的缺失，將會大大降低圖書館的管理效能，從而帶來一系列顯見和隱藏的管理成本，主要包括：

(1)時間成本

個人工作效率低下，完成工作任務(wù)的時間延長。此外，不能把事情一次性做對，無休止的返工，帶來了大量的重復(fù)工作，從而勢必影響影響整體的工作進度。

(2)人力成本

大量的時間成本，往往需要設(shè)置更多的崗位，增加更多的人員來彌補。這就造成管理幅度的增加，機構(gòu)臃腫，勢必增加人力成本。

(3)物力成本

現(xiàn)代公共圖書館為實現(xiàn)“以讀者為根本”的目標(biāo)，投入了大量的物力成本，例如RFID自助服務(wù)系統(tǒng)，智能化設(shè)備設(shè)施等。同時大力引入社會力量，開展“云借書”、快遞送書等新型的服務(wù)活動。沒有高效、有序的內(nèi)部管控，這些便民措施就難以保證長期有序、穩(wěn)定的實施，巨大的物力投入就難以完全轉(zhuǎn)化為圖書館的實際效益，甚至?xí)蔀橐l(fā)讀者抱怨的導(dǎo)火索。

(4)情緒成本

以上成本的持續(xù)增加，將在潛移默化中不斷的降低內(nèi)部顧客的滿意度。長此以往，圖書館員工的工作熱情不斷降低，積極性受到抑制，負面情緒逐漸累積，這不利于圖書館打造積極、團結(jié)、和諧的內(nèi)部環(huán)境，甚至?xí)绊憟D書館的職能發(fā)揮和長遠發(fā)展。

5 加強內(nèi)部顧客管理的對策及建議

在圖書館的日常運行過程中，每一個部門(包括臨時組織)，每一個崗位(包括外包崗位)，每一個員工(包括非正式員工)的工作質(zhì)量和工作結(jié)果都在影響著其他部門、崗位和員工，從而影響到外部顧客——讀者的滿意度。[10]因此，在圖書館中導(dǎo)入內(nèi)部顧客管理，就必須要求圖書館全體人員充分認(rèn)識到自身工作與讀者滿意度的關(guān)系，具備識別自身的內(nèi)部顧客的能力，主動了解內(nèi)部顧客的需求，為他們提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。與此同時，還應(yīng)當(dāng)提升自身的工作質(zhì)量和效率，杜絕不合格的產(chǎn)品或服務(wù)流入“下一道工序”。具體可參照以下四點建議：

5.1 革新舊觀念，導(dǎo)入新理念

企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說:管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。[11]具體到圖書館，中高層管理者和基層員工的思想意識決定了圖書館管理和服務(wù)的狀況。我國圖書館大多屬于事業(yè)單位或非營利機構(gòu)，在管理體制上采取封閉式管理機制，傳統(tǒng)的管理理念，導(dǎo)致工作人員只能采取低層次、消極等待的被動服務(wù)。[12]長期以來形成了諸如“只有一線部門才服務(wù)讀者”，“服務(wù)顧客與我無關(guān)”，“我的工作很稱職，無需改進”，“差不多就行”，“工作失誤還有領(lǐng)導(dǎo)或其他同事補救”，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”等等消極、負面、錯誤的工作理念。因此，革新傳統(tǒng)觀念，盡快摒棄有害的工作理念，及時導(dǎo)入來源于現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)部顧客理念就顯得尤為重要。日本著名質(zhì)量管理專家石川馨認(rèn)為：要提升產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，就要對各部門人員進行教育，質(zhì)量工作要始于教育，終于教育。因此，圖書館應(yīng)該在全館范圍內(nèi)開展內(nèi)部顧客理念的宣傳教育，在具體實踐中，建議在以下7個方面(5W2H)著手：

(1)Who誰在使用我提供的產(chǎn)品或服務(wù)？誰是我的顧客？

(2)What我的顧客的需求是什么？

(3)Where我應(yīng)該在哪里向我的顧客提供服務(wù)？

(4)When我應(yīng)該在什么時候向我的顧客提供服務(wù)？

(5)Why為什么要服務(wù)好我的內(nèi)部顧客？

(6)How如何做才能服務(wù)好我的內(nèi)部顧客？

(7)How much要使我的顧客滿意，我應(yīng)當(dāng)做到何種程度？

5.2 引入目標(biāo)管理

目標(biāo)管理(Management by Objective)是組織為實現(xiàn)宗旨，充分調(diào)動員工積極性，通過個體與群體的自我控制與協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)個人目標(biāo)，從而保證實現(xiàn)共同目標(biāo)的管理手段。當(dāng)前各類圖書館實行崗位責(zé)任制，對各部門職責(zé)、各崗位職責(zé)進行了明確的定位。目標(biāo)管理將職責(zé)細化，通過建立一系列目標(biāo)，確保崗位責(zé)任制的有效實施。因此，目標(biāo)管理是崗位責(zé)任制的助推劑：一方面，員工為了實現(xiàn)個人目標(biāo)，就會主動提升自身的工作質(zhì)量，從而避免向自己的內(nèi)部顧客輸入不合格的產(chǎn)品或服務(wù)。另一方面，為了保證集體目標(biāo)的實現(xiàn)，圖書館各級員工必須主動研究自身內(nèi)部顧客的需求，員工之間、部門之間會主動加強業(yè)務(wù)聯(lián)系，積極尋求協(xié)作和信息溝通。因此，目標(biāo)管理有助于圖書館部門職責(zé)和崗位職責(zé)的落地。

圖書館引入目標(biāo)管理的基本方法是：將圖書館的共同目標(biāo)(即館級目標(biāo))逐級分解，首先分解為部門目標(biāo)，再進一步分解為個人目標(biāo)。制定目標(biāo)時應(yīng)遵循“SMART原則”：

(1)S(Specific)——目標(biāo)應(yīng)該是具體的。諸如“盡力為讀者提供服務(wù)”這樣較籠統(tǒng)的口號性目標(biāo)是沒有實際意義的。

(2)M(Measurable)——目標(biāo)應(yīng)該盡可能的量化，以方便考核。

(3)A(Attainable)——目標(biāo)不能低于或等于現(xiàn)狀，也不宜過高。應(yīng)該在付出努力的情況下是可以完成的。

(4)R(Relevant)——個人目標(biāo)、部門目標(biāo)應(yīng)注意與圖書館整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

(5)T(Time-bound)——目標(biāo)應(yīng)該有時間限制，應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)完成。

表1列舉了圖書館核心部門的建議目標(biāo)。各部門應(yīng)該結(jié)合本部門的主要工作職責(zé)，由部門負責(zé)人主導(dǎo)，在全體部門人員的參與下共同設(shè)置。目標(biāo)不宜過多，以二到三個為宜。

表1 圖書館部門目標(biāo)

5.3 建立內(nèi)部考核機制

建立內(nèi)部考核機制是圖書館開展內(nèi)部顧客管理的核心內(nèi)容。只建立目標(biāo)而忽略定期考核，那么目標(biāo)管理就有可能流于形式，內(nèi)部顧客管理也就成了空中樓閣?？己瞬皇穷~外增加員工的工作壓力，而是以制度的方式，激勵每個員工自覺自愿地樹立內(nèi)部顧客理念。考核的方式主要是依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，對各部門各員工的目標(biāo)完成情況進行統(tǒng)計?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)由圖書館管理層在實際調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行反復(fù)研究、推敲，力求科學(xué)、公正，必須能夠客觀的反映本館目標(biāo)管理的實際情況。此外，在每季度、年中或者年底，有業(yè)務(wù)往來關(guān)系的部門、個人之間互相評分，統(tǒng)計內(nèi)部顧客滿意率?？己说慕Y(jié)果應(yīng)計入績效?？己藘?yōu)秀者，應(yīng)給予一定的物質(zhì)與精神獎勵，包括但不限于績效獎金、休假、培訓(xùn)等，特別優(yōu)秀者，應(yīng)在評優(yōu)、選干、職稱定級等予以優(yōu)先考慮；未通過考核者，應(yīng)由所在部門負責(zé)人主持整改，分管領(lǐng)導(dǎo)進行監(jiān)督，并由其內(nèi)部顧客對整改情況進行驗證和評議。所有考核結(jié)果，應(yīng)形成文件，在全館范圍內(nèi)公示。

5.4 打破部門壁壘，拓展溝通渠道

現(xiàn)代圖書館普遍非常關(guān)注外部溝通，即與讀者的溝通，而圖書館的內(nèi)部溝通卻很少提及。日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助先生認(rèn)為：企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。[13]對于圖書館而言，內(nèi)部溝通是外部溝通的基礎(chǔ)。如果部門壁壘森嚴(yán)，內(nèi)部溝通存在障礙，就會大大影響與讀者的溝通效果(如前文2.3所述)，極易引發(fā)讀者抱怨和投訴。因此，打破部門壁壘，促進有效溝通，是落實內(nèi)部顧客管理的必由之路：

(1)圖書館各部門之間互派員工進行崗位輪換。輪崗的原則是堅持總體穩(wěn)定，局部輪換。同時，應(yīng)注意確定輪崗周期。角色與角度的轉(zhuǎn)換，有利于破除本位主義，消除部門隔閡。

(2)建立并保持周會、晨會制度。各部門、各班組負責(zé)人利用會議時間向員工傳遞指示和信息，同時認(rèn)真聽取所屬員工日常工作中的問題反饋，及時處理遺留問題，做到信息的上傳下達和互通有無。

(3)部門間建立工作聯(lián)系單制度。凡重大事項、異常情況，需要多部門協(xié)作時，應(yīng)避免口頭或網(wǎng)絡(luò)溝通，而要以填寫工作聯(lián)系單的方式，將協(xié)作事項、各部門分工等重要內(nèi)容形成書面文件，同時嚴(yán)格控制聯(lián)系單的編制、審核、簽發(fā)和簽收。以此保證內(nèi)部溝通的規(guī)范性、時效性及可追溯性，防止推諉扯皮，減少組織內(nèi)耗。

(4)為縮短信息傳遞時間，避免溝通漏斗，促進有效溝通，圖書館應(yīng)在常規(guī)溝通渠道之外，針對重大或特殊事項，設(shè)立特殊溝通渠道。例如，設(shè)立“館長信箱”“館長接待日”等。以此保證圖書館高層與基層信息的互通有無。

除了工作范圍內(nèi)的溝通，圖書館可以利用工會，提供更多的溝通機會，例如組織興趣小組、技能大賽、文藝匯演、拓展訓(xùn)練、運動會等等，讓來自不同崗位的員工能夠在輕松愉快的環(huán)境中充分交流、加深了解、增進感情、相互學(xué)習(xí)與提高，進而達到消除隔閡，逐步樹立內(nèi)部顧客理念，建立共同愿景的目的。

6 結(jié)語

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中指出：我國社會的主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。[14]而就圖書館行業(yè)來說，普遍存在著讀者日益增長的多樣化的文化需求與圖書館服務(wù)水平有限之間的矛盾。圖書館要改善甚至解決這一矛盾，只將關(guān)注點放在直接與讀者打交道的一線窗口部門是遠遠不夠的。窗口管控必須建立在內(nèi)部顧客管理的基礎(chǔ)之上。只有在圖書館內(nèi)部管理順暢、高效的前提下，加強窗口管控才能收到最佳效果。因此，要從根本上提升讀者滿意度，就必須在全館范圍內(nèi)牢固樹立內(nèi)部顧客理念，深入開展內(nèi)部顧客管理，實現(xiàn)內(nèi)部顧客滿意，這是圖書館開展一切業(yè)務(wù)的基石。只有這樣，才能提升圖書館內(nèi)部的管理效率，降低管理成本，有效增強館內(nèi)凝聚力，將“以讀者為根本”真正落到實處。