王美竹

摘要：本文探討了員工個人的創(chuàng)新性，積極性構(gòu)成企業(yè)活力的根本源泉，個人作為知識所有者已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，提出了物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合，開放式，多跑道激勵機制的建立和實施，企業(yè)用人機制轉(zhuǎn)換，建立合理有效的用人機制，建立吸引和留住人才的薪酬體系，鼓勵和約束員工全身心的投入工作。

關(guān)鍵詞：企業(yè)職工；積極性；因素分析；激勵機制

現(xiàn)代社會中人們生存和安全方面的需求得到了較高程度滿足，人們隨著生活水平和文化素質(zhì)的提高，工作的目的不僅僅是為了生存，也為了追求成就感和自我實現(xiàn)等較高層次需要的滿足。

1、影響企業(yè)職工工作積極性的一般因素分析

1.1 員工個人的創(chuàng)新性，積極性構(gòu)成企業(yè)活力的根本源泉

可以說Y理論基本符合現(xiàn)代社會現(xiàn)實，也從理論方面說明人們具有巨大的作為個人活力源泉的積極性和創(chuàng)新性并可以在追求較高層次需求滿足中被調(diào)動起來，而不再只是所謂組織機器中一個潤滑良好的齒輪角色。

而實踐中成功的企業(yè)中，領(lǐng)袖地位的高層管理者總是致力于如何調(diào)動發(fā)揮員工個人的活力。通用電器前任總裁杰克？韋爾奇就是通過為全體員工設(shè)置遠大的宏偉目標，切實消除組織邊界壁壘，鼓勵員工自下而上的實行自我管理等一系列措施，激發(fā)一線員工和管理者們的激昂斗志和巨大潛力，從而打造了一個現(xiàn)代企業(yè)的神話。而從海爾集團的迅速而穩(wěn)步的崛起中也可以看到員工超乎尋常的執(zhí)著奉獻。即使在身邊的日常工作中也可以看到，在一個領(lǐng)導(dǎo)崗位輪調(diào)的工作團體中，一個真正成功的一線領(lǐng)導(dǎo)總是能調(diào)動團隊中幾乎每個人的積極性，使得同樣一批員工煥發(fā)出以前所難以達到的工作水準，從而實現(xiàn)整個團隊的跨越式發(fā)展。正是這種被有效激活而又源自個人的活力構(gòu)成了企業(yè)活力的根本源泉。

1.2 提高員工的知識活動

現(xiàn)實社會已進入知本時代，知識資源地位上升至企業(yè)首要資源之一，知識活動構(gòu)成企業(yè)主要活動，個人作為知識所有者已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。

在服務(wù)業(yè)迅速發(fā)展的今天，發(fā)達國家中80%的人受聘于服務(wù)行業(yè)，而其中大部分人受聘于知識性服務(wù)行業(yè)，即使在制造業(yè)也有60%-75%的人從事研發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計，財務(wù)，人事管理等服務(wù)性的知識活動。仔細審視一下當今人類的經(jīng)濟社會會發(fā)現(xiàn)知識活動構(gòu)成了它92%的內(nèi)容。知識已成為企業(yè)推動價值創(chuàng)造的首要動力?？梢娭緯r代不是一個鼓吹者們力圖吸引注意力的口號，而是企業(yè)所面臨的不容忽視的基本現(xiàn)實。

而在知本時代中企業(yè)最有價值的資產(chǎn)一知識和技能，在很大程度上存在于那些隨時可能會離開的員工個人頭腦之中。在知識經(jīng)濟時代，知識性人才既是勞動者又是知識所有者。在科技日新月異，競爭日趨激烈的環(huán)境中，以操作程序，技術(shù)規(guī)范乃至企業(yè)核心技術(shù)等形式存在的顯性知識只是知識的冰山一角?！敖?jīng)驗性知識”即所謂隱性知識固化于人的頭腦之中構(gòu)成人力資本，而企業(yè)中大量知識是以這種隱含的形式存在，員工作為知識資本所有者已成為企業(yè)首要爭取的戰(zhàn)略資源。在日趨激烈的人才戰(zhàn)中，如何有效擁有或者說與員工共享人力資本實際就是實現(xiàn)個人與組織目標行為高度和諧一致從而調(diào)動員工圍繞組織目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極性，創(chuàng)造性的問題。

2、增強職工積極性的對策

2.1 建立有效的激勵機制

企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去?，F(xiàn)代企業(yè)競爭實際就是人才的竟爭，因此激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

2.1.1 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。由于物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。

2.1.2 開放式，多跑道激勵機制的建立和實施

首先激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。在不同時期有不同的激勵機制，企業(yè)激勵機制不能停留在培養(yǎng)員工的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足，為適應(yīng)人們對物質(zhì)要求和自我實現(xiàn)的更高要求，制定新的、合理的、有效的激勵方案，例如讓有突出業(yè)績的技術(shù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。多條跑道激勵可以克服僅行政職務(wù)升遷的單一跑道而造成的人力資源浪費和結(jié)構(gòu)失衡。

2.2 企業(yè)用人機制轉(zhuǎn)換，建立合理有效的用人機制

用人機制建立上首先要制定長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，制定完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章制度和根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立完整的人才結(jié)構(gòu)和足夠的人才儲備。對外實行人才機制市場化，對內(nèi)實行內(nèi)部競聘機制，解決“鐵交椅”現(xiàn)象，實現(xiàn)人才合理競爭和流動，從而構(gòu)建一支合格合理的企業(yè)人才隊伍。

在選拔人才上注意“水下冰山理論”。所謂“水下冰山理論”是根據(jù)每個員工的個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式分為可見的“水上部分”和深藏的“水下部分”?！八喜糠帧卑ɑ局R，基本技能，是人力資源管理中比較重視的方面，也比較容易改變和發(fā)展，培訓(xùn)起來容易見成效。而“水下部分”包括社會角色，自我概念，特質(zhì)目標動機等，比較難于評價和改進，但最具有選擇的預(yù)測價值，是“水下冰山理論”的核心內(nèi)容。這意味著公司在選拔人才時要重視人的潛在能力和目標結(jié)構(gòu)等，在人才培訓(xùn)上重視知識技能和潛在能力的發(fā)掘提高，并作跟蹤管理根據(jù)培訓(xùn)效果反饋給真正的人才一個更大更好的發(fā)展空間。在績效考核上一方面要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，通過公司目標設(shè)立分解和激勵考評的強化引導(dǎo)將員工追求個人成就需要和目標結(jié)構(gòu)動機轉(zhuǎn)變?yōu)榛诮M織目標的個人績效，另一方面要強調(diào)過程中的溝通輔導(dǎo)及重視員工個人能力的提高，即重視員工實現(xiàn)工作目標和個人協(xié)調(diào)發(fā)展的過程。

在建立吸引和留住人才的薪酬體系上，不僅在一般性的基本工資、業(yè)績技能工資和福利待遇上注意做到相對公平和有效激勵，還可以通過期權(quán)期股方式讓核心員工真正作為人力資本參與到企業(yè)剩余價值分配中來，鼓勵和約束員工全身心的投入工作。

3結(jié)束語

企業(yè)活力塑造是一個涉及到整個組織制度和機制安排和行為過渡性變革的問題。轉(zhuǎn)換企業(yè)制度和機制，克服人類與生俱來的防衛(wèi)性心理，實現(xiàn)從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制到意圖、程序、員工的管理模式轉(zhuǎn)變并最終樹立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化。

參考文獻：

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