□ 桂伶

2010年以來事業(yè)單位實施績效工資，各事業(yè)單位都制定了相應(yīng)的績效考核管理辦法，通過績效考核對獎勵性績效工資進(jìn)行分配。以我中心為例，每月技術(shù)中心對所屬各分中心、中心內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行績效考核，各分中心、中心內(nèi)設(shè)各部門按一級管理一級的原則進(jìn)行考核?？冃Э己朔譃锳、B、C、D四個等級，績效考核主要步驟為自評、上級考評、考核溝通和討論下月的重點與階段性工作?？冃Э己私Y(jié)果與月獎勵性績效工資掛鉤。為了使單位（單位領(lǐng)導(dǎo)）績效與個人績效掛鉤，采用績效等級強制分配方法，分配方式如下表所示：

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各分中心根據(jù)上述分配方法結(jié)合單位實際制定相應(yīng)的具體分配方式。

分中心、部門各績效考核等級與考核分?jǐn)?shù)對應(yīng)關(guān)系如下：

A級：累計總分不低于95分（含），分中心評出2名；本部評出1名。

B級：累計總分不低于85分（含）。

C級：累計總分不低于75分（含）。

D級：累計總分75分以下。

經(jīng)過這幾年的實踐，我單位績效考核管理工作進(jìn)入了常態(tài)化、規(guī)范化，為獎勵性績效工資分配提供了依據(jù)，較好地促進(jìn)了單位員工工作效率、工作業(yè)績的提高。但也存在一些需要進(jìn)一步解決的問題，如一些干部職工對績效考核的認(rèn)識還存在一些誤區(qū)，考核程序繁瑣，考核管理效力有待提高等。下面以我中心績效考核工作為例，談?wù)剬μ岣呖冃Э己斯芾硇Яν緩降乃伎寂c實踐。

一、要正確認(rèn)識績效考核的目的

績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Э己耸峭ㄟ^崗位管理人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將考核成績反饋給員工的一種管理制度?？冃Э己耸且粋€動態(tài)過程。

有人認(rèn)為，績效考核的目的就是獎勤罰懶，其實這只是其中的一個方面?？冃Э己说氖滓康氖且页霾罹啵⒉扇∠鄳?yīng)措施改善工作業(yè)績，從而實現(xiàn)單位（部門）工作目標(biāo)。其次，績效考核也是分配績效工資、實施培訓(xùn)、調(diào)整工作崗位、評優(yōu)評先的依據(jù)。管理者首先應(yīng)明確績效考評的主要目的，形成正確的績效考核觀念，才能有效地設(shè)計考核體系，實施操作，對考核結(jié)果有一個正確的預(yù)期并進(jìn)行有效的利用。

二、要切合崗位設(shè)置的實際

事業(yè)單位績效考核的本質(zhì)就是對工作人員崗位履職情況進(jìn)行考核。因此，要做好績效考核，應(yīng)該從源頭抓起，注意根據(jù)單位實際做好崗位設(shè)置工作。崗位設(shè)置應(yīng)遵循因事設(shè)崗的原則，要按崗位職責(zé)任務(wù)要求來設(shè)置。比如，我中心崗位設(shè)置有中層管理崗位、普通崗位，普通崗位根據(jù)工作實際需要分設(shè)一、二、三級崗位，其中，分中心普通崗位工作人員主要承擔(dān)技術(shù)維護(hù)工作，工作崗位職責(zé)相同，普通崗位一般不再下分層級；中心本部各管理部門，每一普通崗位工作內(nèi)容不同，工作量、責(zé)任大小不同，可適當(dāng)分出一、二、三個崗位層級。實踐表明，科學(xué)合理的崗位設(shè)置會為員工的績效考核和績效工資分配打下良好基礎(chǔ)。

三、要明確考核的主體責(zé)任人

誰來進(jìn)行考核，這是在實施績效考核中需要明確的問題。各層級的直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是績效考核的主體責(zé)任人，要直接參與到考核中，因為直接領(lǐng)導(dǎo)者最了解下級的工作情況?？冃Э己斯ぷ髦?，人力資源部的主要任務(wù)是建立起一套績效考核制度，協(xié)助單位領(lǐng)導(dǎo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。各普通崗位考核表應(yīng)由各層級的直接領(lǐng)導(dǎo)與下屬溝通制定。我中心績效考核基本遵循這一做法，每月中心對所屬各分中心的考評，是通過各分中心自評、中心各部門對分中心進(jìn)行考評、中心分管領(lǐng)導(dǎo)對分中心進(jìn)行考評、班子研究確定各分中心考評等級、面談反饋等環(huán)節(jié)。在實踐中我們看到，強化分管領(lǐng)導(dǎo)對分中心的考核，明確分管領(lǐng)導(dǎo)的考核主體責(zé)任，是提高對各分中心月考評效果的重要手段。當(dāng)直接領(lǐng)導(dǎo)者主動參與考核評定，注重在考核周期前做好本周期工作計劃的制定、對上一個考核周期考核結(jié)果進(jìn)行反饋，績效考核管理效力才能得到明顯的提高。

四、充分認(rèn)識考評指標(biāo)設(shè)計特征，優(yōu)化考評指標(biāo)和考評表

績效考評指標(biāo)包含考評要素、考評標(biāo)志、考評標(biāo)度三個要素?？荚u要素是指考評對象的基本單位，根據(jù)被考評者的崗位要求來設(shè)定；考評標(biāo)志揭示考評要素關(guān)鍵可辨特征，有不同的分類方式，從考評標(biāo)志揭示的內(nèi)涵來看，可分為客觀形式、主觀形式、半客觀半主觀三種。考評標(biāo)度是考評要素或考評標(biāo)志的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度，分為量詞式標(biāo)度（多、較多、少等）、等級式標(biāo)度（優(yōu)、良、中、差）、數(shù)量式標(biāo)度（100分、90分、80分等）、定義式標(biāo)度（如規(guī)定A表示工作表現(xiàn)優(yōu)秀、群眾滿意度高，B表示工作良好、群眾滿意度較高等）。由此可見，績效考評指標(biāo)有可以量化的，也有無法量化的。

實施績效考核的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是進(jìn)行考評指標(biāo)設(shè)計。相對公平的績效考評指標(biāo)有助于激勵工作人員為提高績效而付出主觀努力?？荚u指標(biāo)要根據(jù)崗位分析設(shè)計，反映崗位工作完成情況，要有可操作性。為達(dá)到良好的考核效果，指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)從以下幾方面考慮：一是目的性和導(dǎo)向性，要圍繞中心工作來設(shè)計；二是客觀性，應(yīng)盡可能采用可量化的數(shù)據(jù)，盡量避免評估者的主觀因素；三是公平性，要求指標(biāo)盡量全面、周密、合理、公正，注意排除那些被考核人無法控制的因素；考評指標(biāo)在同一層次上應(yīng)相互獨立，沒有交叉；注意硬指標(biāo)與軟指標(biāo)相結(jié)合；四是時間性，績效考評指標(biāo)中應(yīng)注意使用一定的時間單位，設(shè)定完成指標(biāo)的期限，體現(xiàn)效率要求；五是動態(tài)性，績效考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)的變化而調(diào)整變動。

良好的指標(biāo)體系包含多維考評指標(biāo)。每月實施績效考評時，管理者（部門）需要進(jìn)行自評并對下級考評，在對下級的考評中，需收集檢查各項考評指標(biāo)相應(yīng)的考評數(shù)據(jù)，管理者工作量增加，操作繁瑣，易流于形式。以中心考評為例，中心各部門每月對分中心進(jìn)行考評，在這個環(huán)節(jié)中，中心各部門既要完成本部門的各項工作和當(dāng)月的自評，又要對分中心進(jìn)行考評，時間緊，工作量大，對分中心考評數(shù)據(jù)采集困難，一定程度上影響考核效力的發(fā)揮。

針對存在的績效考核短板，我們將從以下幾方面優(yōu)化考評指標(biāo)：1.將月績效考評與年度考評相結(jié)合，劃分出哪些考評要素放在月度進(jìn)行考核，哪些放在年度進(jìn)行考核。比如將當(dāng)前對分中心的月績效考評指標(biāo)進(jìn)行分類，劃分為月考評指標(biāo)、季考評指標(biāo)、年度考評指標(biāo)。月考評指標(biāo)主要體現(xiàn)當(dāng)月工作進(jìn)度的情況；季考評指標(biāo)應(yīng)與考評要素、考評標(biāo)志完成需要的時限相對應(yīng)，比如“三會一課”情況、人員培訓(xùn)、科技研發(fā)等。年度考評指標(biāo)采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合，主要考核單位面貌、全年工作完成情況、制度制定、落實等。2.減化月績效考評指標(biāo)，提高月績效考核工作效率和質(zhì)量。月績效考評指標(biāo)采取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。3.梳理修訂目前各部門考評指標(biāo)，確?？荚u指標(biāo)的獨立性。4.注意考評指標(biāo)的動態(tài)性。每月初及時根據(jù)當(dāng)月工作要求調(diào)整指標(biāo)，確?？己饲兄泄ぷ髦攸c。

五、合理制定獎勵性績效工資分配方案

良好的獎勵性績效工資分配方案將有效激勵工作人員的工作積極性，反之，則適得其反。獎勵性績效工資分配方案應(yīng)切合單位實際，廣泛征求群眾意見，并經(jīng)過單位領(lǐng)導(dǎo)班子研究確定。當(dāng)前我中心根據(jù)崗位績效考核對應(yīng)績效考核等級系數(shù)進(jìn)行獎勵性績效工資分配，同時在操作上所屬各單位采取較為靈活的實施辦法。比如分中心根據(jù)工作特點，大多將績效工資總量根據(jù)單位各部門人員結(jié)構(gòu)水平進(jìn)行二次分配到各維護(hù)部門，由各維護(hù)部門自行進(jìn)行員工績效考核和實施獎勵性績效工資分配，較好地體現(xiàn)了獎勵性績效工資按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬的原則，調(diào)動了員工工作的積極性。