萬(wàn)德乾

當(dāng)盒馬要在北京上線云超服務(wù)時(shí)，京東再次成為不得不說(shuō)的故事主角之一。

一個(gè)餐廳，同時(shí)滿足100人就餐，假定需要配置10名廚師。如果同時(shí)滿足200人就餐，就不能簡(jiǎn)單的增加10名廚師。因?yàn)樵黾右槐兜挠唵问找?，不一定能平衡增加一倍的各?xiàng)成本。這是商業(yè)的基本規(guī)律之一。收益、成本與效率，不是簡(jiǎn)單的同比倍增關(guān)系（以下簡(jiǎn)稱“餐廳悖論”）。

當(dāng)盒馬鮮生從生鮮品類，進(jìn)化為全品類的盒馬時(shí)，如何在基于盒馬APP，做全品類配送到門的服務(wù)中，避免因?yàn)橛唵蔚脑鲩L(zhǎng)，品類的擴(kuò)大，而陷于收益、成本與效率的失衡。是擺在侯毅決定在開(kāi)設(shè)盒馬云超服務(wù)，首先需要思考的問(wèn)題。

這也是侯毅作為盒馬創(chuàng)始人，近期在微信群和微頭條，兩次就“盒馬要作出和美團(tuán)不一樣的外賣模式”、“盒馬會(huì)避免京東物流那樣成本大幅上漲”話題，所作表態(tài)的初衷。

4曰1日，經(jīng)過(guò)在上海的成功測(cè)試，盒馬云超將要正式在北京上線。北京是京東總部所在地，京東超市也一直是劉強(qiáng)東寄予厚望的增勢(shì)業(yè)務(wù)。盒馬云超與京東勢(shì)必有一場(chǎng)相遇。就像今年元旦假期，藍(lán)色LOGO的盒馬鮮生，與主色調(diào)為紅色的京東7FRESH，曾有過(guò)那么一次激烈的“狹路相逢”。

物流瓶頸：成本、時(shí)效、體驗(yàn)

盒馬云超誕生，恰逢傳統(tǒng)電商超市業(yè)務(wù)，瀕臨成本上漲的紅線。

一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本的疊加，分為兩種：一種是規(guī)?；?jīng)濟(jì)。規(guī)模越大，成本越低。比如互聯(lián)網(wǎng)公司配置的服務(wù)器，不僅可以無(wú)限擴(kuò)容，而且成本還越來(lái)越低，效率還越來(lái)越高；一種是效率化經(jīng)濟(jì)。規(guī)模越大，成本倍增。比如物流這類實(shí)體資源，生產(chǎn)能力與成本直接掛鉤。存在成本、規(guī)模和效率的乘數(shù)效應(yīng)。

進(jìn)入到2018年，順豐等傳統(tǒng)快遞公司，普遍調(diào)高快遞收費(fèi)門檻。包括京東物流在內(nèi)的電商平臺(tái)，也調(diào)高免郵門檻。原因無(wú)外乎一點(diǎn)，倉(cāng)儲(chǔ)配送成本在上漲。

侯毅在公開(kāi)場(chǎng)合，曾回顧他在京東的工作經(jīng)歷。他主導(dǎo)設(shè)計(jì)了京東的物流體系，也是行業(yè)盡知的事實(shí)。

早在2014年侯毅從物流部分轉(zhuǎn)崗創(chuàng)立O2O事業(yè)部之前，侯毅在京東內(nèi)部，就曾提出對(duì)京東基于B2C業(yè)務(wù)構(gòu)建的一整套商品+物流的反思性議題。侯毅自言他彼時(shí)的擔(dān)心：“京東這套商業(yè)模式（不僅僅指物流模式）這樣不經(jīng)調(diào)整的發(fā)展下去，到底能延續(xù)多久？”當(dāng)然，侯毅的擔(dān)心在京東內(nèi)部并未得到重視。

既然盒馬云超勢(shì)必要與京東“相逢一場(chǎng)”。對(duì)比京東和盒馬，從新物種層面上升到整體業(yè)務(wù)體系的對(duì)比，對(duì)于看清盒馬云超能不能成功扎根北京來(lái)說(shuō)，還是很有必要性的。

需要強(qiáng)調(diào)的是，京東的B2C自營(yíng)電商業(yè)務(wù)，在特定階段，效果和體驗(yàn)倍受各界肯定，也是京東2010年來(lái)爆發(fā)的主要條件。只是隨著訂單的逐年攀升，還是按照原來(lái)履約作業(yè)體系下的京東，成本問(wèn)題暴露的就很明顯了。

逐一分析，原因無(wú)外乎成本、時(shí)效、體驗(yàn)的如何再平衡。

第一，拆倉(cāng)分單過(guò)于頻繁。京東訂單增加之后，京東在原有區(qū)域大倉(cāng)之外，不得不架構(gòu)多個(gè)品類倉(cāng)。這也導(dǎo)致一個(gè)顧客下的一個(gè)訂單，可能要被拆分為多個(gè)包裹。而且多個(gè)包裹的配送到門時(shí)間，還并不一致。

品類倉(cāng)原本是為熱銷大類商品，做集中倉(cāng)儲(chǔ)和出貨作業(yè)準(zhǔn)備的。如果一個(gè)顧客的一次下單，涉及家電、酒水、圖書(shū)和家居品。京東就需要就不同品類倉(cāng)，包裹的大中小樣式，做不同倉(cāng)的分單處理。京東在一個(gè)大區(qū)，比如訂單量非常高的華東大區(qū)，目前已搭建十幾個(gè)品類倉(cāng)。訂單拆倉(cāng)情況有多頻繁，可想而知。

第二，出貨班次定時(shí)作業(yè)。京東為了保障211（11：00前訂單，當(dāng)日下午達(dá)；23：00前訂單，次日下午達(dá)）的即時(shí)物流體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，在多倉(cāng)成為不可逆現(xiàn)實(shí)之后，又做了相對(duì)復(fù)雜的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。尤其是上午11點(diǎn)這個(gè)批次的訂單履約，需要巨大人力投入。不像晚上23點(diǎn)的批次，尚且有一整夜的時(shí)間調(diào)配。

從運(yùn)營(yíng)和系統(tǒng)承載的角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)也不能精準(zhǔn)預(yù)估當(dāng)日上午訂單的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。在必須保障顧客良好的211體驗(yàn)情況下，大倉(cāng)人員配置，一定是超配滿荷狀態(tài)。留給倉(cāng)庫(kù)作業(yè)的時(shí)間，只有1個(gè)小時(shí)。不然，到了12點(diǎn)出車時(shí)間，訂單沒(méi)有打包出庫(kù)，整個(gè)配送作業(yè)鏈路將一層層全線癱瘓。

同時(shí)，為了快速配送到分撥中心，京東為人熟知的紅色依維柯配送車，必須走高架立交路線。了解城市交通的人知道，白天時(shí)間，任何城市的高架均不能走大車。求時(shí)效而選小型車輛，又降低單次運(yùn)輸量和效能。

因?yàn)槎鄠}(cāng)配置，一個(gè)包裹裝車后先到的地方是分撥中心。又因?yàn)槎鄠}(cāng)并行原因，導(dǎo)致訂單多了之后，一個(gè)分撥中心又承載不了暴增的訂單量，需要多個(gè)分撥中心。包裹到了分撥中心進(jìn)行二次理貨后，還要再送到配送站。只有到了配送站這個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)包裹才最終分配給快遞員送貨到門。

可以說(shuō)，這套物流體系雖然能夠保障211的服務(wù)，讓消費(fèi)者的體驗(yàn)感覺(jué)非常好，然而，訂單的履約成本也非常大。

第三，消費(fèi)者價(jià)格承受閾值。新零售近場(chǎng)景時(shí)代，講究就近配送。像盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮選在三公里半徑內(nèi)作業(yè)，確保生鮮的半個(gè)小時(shí)、一小時(shí)送達(dá)。這方面得以成立的條件，離不開(kāi)生鮮、餐飲的即時(shí)消費(fèi)需求。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，吃飯的事情，當(dāng)然履約時(shí)效越快越好。

顧客對(duì)不同商品的需求響應(yīng)時(shí)間，是不一樣的。試想，即時(shí)配送體驗(yàn)，一般家庭快消品，比如米面糧油，洗護(hù)日化，顧客就不一定必須強(qiáng)調(diào)即時(shí)送達(dá)。

如果非即時(shí)商品，次日（24小時(shí)）下午送達(dá)就可下降一半配送收費(fèi)，消費(fèi)者肯定是愿意的。不僅如此，整個(gè)訂單的履約流程也能非常從容配置。降低物流履約成本之余，還能將物流作業(yè)流程簡(jiǎn)單化。

京東訂單履約成本的居高不下，已經(jīng)成為眼下的顯要問(wèn)題。京東配送免郵門檻的上調(diào)，從顧客體驗(yàn)來(lái)講，十分不佳。詭異的是，降不下來(lái)的配送成本，原本就是為了顧客體驗(yàn)。

商品迭代：精選、精致、精確

新零售時(shí)代講究的商品精選，絕不只是將以往超市商品清單里的熱賣商品，精選出來(lái)。而是在極大的供應(yīng)量前提下，以及建立在全球采購(gòu)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈優(yōu)化下，再談商品的精選。

新零售時(shí)代的好東西，就是高品質(zhì)、有品牌、價(jià)格合理、具有極高性價(jià)比的東西。小米科技、網(wǎng)易嚴(yán)選的成功，就是為消費(fèi)者做過(guò)前期篩選后，再做產(chǎn)品線規(guī)劃和定義的商品。

眾所周知，超市類快消品，可替代性很強(qiáng)。同品類的不同品牌，往往在品質(zhì)、價(jià)格和功能上，幾乎不存在明顯差別。還有，超市類快消品的二八原則（即20%的商品類別，貢獻(xiàn)了80%的銷量），導(dǎo)致全品類帶來(lái)的庫(kù)存壓力，周轉(zhuǎn)壓力以及成本壓力，都是不劃算的。

而精選不可替代的品牌商品，對(duì)盒馬云超在物流層面的成本優(yōu)化價(jià)值，可謂非常明顯。一個(gè)大倉(cāng)，比如20000個(gè)SKU，就能滿足所有商品的庫(kù)存容量。顧客的一個(gè)訂單，可以由一個(gè)包裹，一次性履約完成。

所以，解決物流拆倉(cāng)分單的成本問(wèn)題，不能僅限于從物流本身做文章。而是要上訴到業(yè)務(wù)模式本身，從商品結(jié)構(gòu)層面思考突破的方法。

這是商品精選看得見(jiàn)的變化。藏在背后的變化意義可能還要大一些。B2C電商基于一站式購(gòu)物滿足的商品結(jié)構(gòu)，高度類似實(shí)體大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)。除了存在二八原則的問(wèn)題之外，電商還存在大賣場(chǎng)能消化，自己卻不能消化的問(wèn)題—商品價(jià)值受制于價(jià)格導(dǎo)向。

也就是商品的價(jià)格，主導(dǎo)了消費(fèi)者認(rèn)可的購(gòu)買價(jià)值。這是電商網(wǎng)站在電商時(shí)代的隱痛。這也是為什么“價(jià)格戰(zhàn)，打折、滿減、促銷”，成為電商時(shí)代最高頻次的運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵詞。

但價(jià)格戰(zhàn)這套策略，電商做服飾、美妝可能比較有效，但在超市類快消品不行。因?yàn)樯唐返膶傩詷?gòu)成，有多個(gè)維度：消費(fèi)頻次、客單價(jià)、毛利率、規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)、容積率、迭代率、品牌性和銷售期等。

超市類快消品作為標(biāo)品，是非常典型的計(jì)劃性消費(fèi)、低客單、低毛利商品。同時(shí)，快消品雖不比大家電，但也是重物流商品，尤其是酒水或米面糧油。簡(jiǎn)單的說(shuō)，快消品非常適合點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的短半徑非即時(shí)配送。

因此，如何從原來(lái)電商陷入的“訂單越多、成本越高”循環(huán)，轉(zhuǎn)換成“訂單增漲，成本不漲”平衡。盒馬的策略有兩種：

第一，優(yōu)化供應(yīng)鏈，不要無(wú)限SKU，完成全品類結(jié)構(gòu)范疇里的日常生活購(gòu)買所需。聚焦核心品類的核心商品、核心品牌。商品標(biāo)準(zhǔn)突出全球采購(gòu)，國(guó)內(nèi)最好。

第二，簡(jiǎn)化原有京東式B2C物流體系，基于移動(dòng)導(dǎo)航的實(shí)時(shí)定位，將訂單履約圍繞著快遞員組合（相對(duì)于京東圍繞著配送站組合履約流程）。盒馬云超在上海，已經(jīng)重新做出一套快消品的履約系統(tǒng)。

優(yōu)化訣竅：門店、門店、門店

盒馬云超有三個(gè)優(yōu)化訣竅。一曰商品精選；二曰配送員機(jī)制；三曰做“地利”的文章—線路訂單制。而這三者，都在盒馬鮮生門店的統(tǒng)籌下，輻射至門店三公里半徑內(nèi)的顧客群。

盒馬云超做商品精選，但不做電商化規(guī)格的商品，比如大包裝的紙巾，大瓶裝洗發(fā)水。也不做大賣場(chǎng)范疇的普貨。只做兩萬(wàn)個(gè)SKU，在內(nèi)部?jī)?yōu)化萃取利潤(rùn)和業(yè)務(wù)的價(jià)值。盒馬的角度是，從消費(fèi)者每天日常所需的數(shù)量，提供可購(gòu)買的商品。商品的品質(zhì)做的高一點(diǎn)，為消費(fèi)者挑選盒馬認(rèn)為的中高檔商品。履約時(shí)效方面，盒馬云超放棄即時(shí)速度，只做次日達(dá)。

盒馬云超首先是在訂單量集約到一定數(shù)量，再啟動(dòng)倉(cāng)庫(kù)作業(yè)。在知道當(dāng)天訂單量的精確數(shù)量和商品分類之后，再找最佳出倉(cāng)方法。

其次，盒馬云超是圍繞著快遞員（配送員）履約訂單，所有的訂單都在一個(gè)配送線路上。盒馬按照一個(gè)快遞員的可承載工作量，做合成訂單生產(chǎn)。每個(gè)快遞員也是在訂單滿負(fù)荷之后，再出車配送，確保人效最大化。

盒馬云超不是按照訂單組合配送，而是按照線路生產(chǎn)作業(yè)。沒(méi)有類似京東211的固定結(jié)單、出倉(cāng)、發(fā)車時(shí)間規(guī)定。

盒馬云超還取消了B2C電商意義上的分撥中心，商品從物流中心（地區(qū)大倉(cāng)）出貨后，直接用大卡車夜間運(yùn)到盒馬鮮生門店（注意！云超訂單的包裹，要到盒馬門店）。到了門店之后，配送員拿走就送，不需要二次分撥、二次分揀，二次分箱封箱。

也就是說(shuō)，整個(gè)商品的從倉(cāng)庫(kù)到送貨上門，其作業(yè)流程，只有最后一公里的從店到門，類似外賣直配模式。而在門店之前的作業(yè)，全程都是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的作業(yè)銜接。

整個(gè)盒馬云超的物流作業(yè)流程，簡(jiǎn)化的非常多。相對(duì)應(yīng)的倉(cāng)儲(chǔ)投入、人力配置也都簡(jiǎn)化了很多。整個(gè)盒馬云超的業(yè)務(wù)體系，最大化體現(xiàn)了成本降低，效率提升，收益擴(kuò)大。這樣算下來(lái)，整個(gè)物流成本只有京東的一半。配送成本（最后一公里）跟京東差不多。

目前，盒馬云超在上海經(jīng)過(guò)大半年的試點(diǎn)，一天能做到幾萬(wàn)單。在上海地區(qū)，能基本覆蓋外環(huán)以內(nèi)范圍。盒馬云超在北京地區(qū)的大倉(cāng)物流中心，已經(jīng)在天津武清加緊改建中。

有一點(diǎn)要特別注意，為什么盒馬云超從大倉(cāng)出貨之后，必須要經(jīng)過(guò)門店？盒馬門店直配業(yè)務(wù)，都是圍繞著門店三公里半徑展開(kāi)。盒馬顧客群下載盒馬APP的客群，自然也都集中在門店周圍三公里半徑內(nèi)。三公里半徑外的顧客，不會(huì)下載盒馬APP。下載了也送不了貨，時(shí)間久了這類顧客自然沒(méi)有黏性，不是盒馬的核心客群。

按照盒馬年初公布的計(jì)劃，到今年年底，盒馬要在北京新開(kāi)30家門店。屆時(shí)，盒馬云超覆蓋北京五環(huán)范圍內(nèi)，基本不存在什么問(wèn)題。

盒馬鮮生的訂單配送，以門店出發(fā)，主要滿足生鮮類的即時(shí)需求。生鮮的即時(shí)高頻剛需，鎖住的高粘性客群，自然又是轉(zhuǎn)化為盒馬云超的最佳客群。