陳春花

六年前，我們說得最多的詞就是“變”，當時我告訴大家，如果我們能夠變，能夠與變化共舞，其實是有機會的。可是三年前，我們不能只講變了，我們會講另外一個詞—不確定性。

“不確定性”跟“變”的差異到底在哪里？在三個方面，“不確定性”更復(fù)雜、更多維，更加不可預(yù)測。

比如，美國總統(tǒng)選舉、英國脫歐，看到各種產(chǎn)業(yè)被調(diào)整，我們就會覺得好像連預(yù)測都不能做了，黑天鵝滿天飛。如果我們理解了不確定性是不是就可以了呢？

又不行。去年，我們講得最多的詞叫“數(shù)字化生存”，在這個時代連不確定性好像都不太夠了。

數(shù)字化生存的最大可能是什么？什么東西出現(xiàn)了變化？其實有兩個要素，一個是技術(shù)。今天的技術(shù)層出不窮，我們覺得互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)落后了，開始談物聯(lián)網(wǎng)，在談物聯(lián)網(wǎng)時，又覺得落后了，我們要談AI、談生命技術(shù)，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)的變化速度是非?？斓?。

還有一個很重要的改變是技術(shù)普及的速度非常快，你還正在談新技術(shù)的時候，你會發(fā)現(xiàn)它其實已經(jīng)改變了你的生活，已經(jīng)在你的日常生活當中呈現(xiàn)出來了，普及的速度變得非?？?。

這樣的變化就導(dǎo)致了在做任何商業(yè)活動時，我們都要加上“時間軸”的概念。

為什么一定要把“時間軸”加進去？因為有三樣?xùn)|西正在以不可思議的速度拼命縮短。

三類周期正快速縮短，增長變得不可預(yù)測

第一個變化是企業(yè)的壽命。我自己曾經(jīng)用了十年時間專注做“中國管理杰出獎”的評選。 2016年之前，我在評中國最好的管理杰出模式時，會發(fā)現(xiàn)入選的8個企業(yè)基本上都超過15、20年的生命周期。但是2017年我遇到了一個巨大的變化，入選的8個企業(yè)當中，5個的創(chuàng)業(yè)時間沒有超過5年就成為最好的企業(yè)。

今天的企業(yè)壽命和我們想象的不一樣了，我們以前在講一個企業(yè)的品牌要五十年、一百年，今天卻發(fā)現(xiàn)一個品牌讓全世界都知道大概只需要兩年甚至一年，就像共享單車、滴滴，時間非常短，這是一個變化。

第二個變化是產(chǎn)品的生命周期。最典型的是手機，你會發(fā)現(xiàn)它的生命周期非常短。

第三個是爭奪用戶的時間窗口。今天講得最多的一個詞是碎片化，我自己是做知識工作的，知識工作者的最大挑戰(zhàn)就是如何去將碎片化做組合。這些都在以前所未有的速度縮短，就使得我們必須很清楚地要知道一件事情，今天任何行業(yè)和任何產(chǎn)業(yè)之間都出現(xiàn)了斷點—從工業(yè)化到數(shù)字化之間的斷點。斷點是什么？任何產(chǎn)業(yè)都是一個非連續(xù)的概念。也正因為“非連續(xù)”，所以我們會看到一個非常有意思的現(xiàn)象—大部分的商業(yè)底層邏輯是變化的。我們以前的底層邏輯源于工業(yè)邏輯，甚至會認為增長一定是線性的，一定是可預(yù)測的，但是今天我們發(fā)現(xiàn)，它其實是沒有辦法預(yù)測的。

“爆發(fā)式增長”完全改變了價值的獲取方式

技術(shù)讓價值創(chuàng)造和價值獲取的方式完全改變。在這種情況下，我們就會發(fā)現(xiàn)技術(shù)使得跨界和增長發(fā)生了變化，這種改變就像比爾·蓋茨說的那樣，我們常常高估了近一兩年你所看到的變化，但是卻也低估了我們在此過程當中的改變，這些改變一旦出現(xiàn)就是“突變”。

大家一定要特別注意那些“爆發(fā)式的增長”，你一定要非常小心，因為在技術(shù)的力量下，我們所看到的變化超過了想象。這個底層的邏輯改變，帶來了價值創(chuàng)造和價值獲取方式的改變。

我最近一直泡在零售里邊，零售最大的變化是什么？以前講零售的時候就關(guān)心三個最重要的核心價值，貨、場、人，開店時一定要選擇在人群中，一定要選擇琳瑯滿目的貨，一定要把現(xiàn)場管好。

但是現(xiàn)在“斷點”出現(xiàn)了，新零售說的不是這三樣?xùn)|西。

第一，新零售最關(guān)心的不是人，它最關(guān)心的是物流。新零售圍繞的不是人這個概念，而是圍繞物流概念在做。

第二，不關(guān)心場，關(guān)心的是體驗。你會發(fā)現(xiàn)非常多的新零售都有餐飲，原因就是那兒有更大的體驗。

第三，它也不關(guān)心貨，關(guān)心的是怎么提供方便。它覺得這個貨實際上是沒有邊界的。如果我能夠把所有的貨沒有邊界地提供給你，提供方便的時候，其實就改變了零售最核心的三個要素。當它把人、貨、場這三個要素改變的時候，數(shù)字化就帶來無比的美好。

當零售這個行業(yè)被斷點打開之后，它被重新定義，煥發(fā)出來的爆發(fā)式的增長就超過了我們的想象。

新零售帶來的新價值讓我們看到了行業(yè)發(fā)生的新革命，一個歷史最悠久的行業(yè)在技術(shù)的幫助下煥發(fā)出新的青春，并且趨勢明顯，價值創(chuàng)造和價值獲取的方式完全變了。

理解你所在的行業(yè)正在重新定義什么

現(xiàn)在，有四個要素發(fā)生了變化：

從產(chǎn)品來講，我們以前關(guān)注的是交易價，但今天我們最關(guān)注的是使用價值。

以前關(guān)注大眾市場，今天是人人市場，每個人都是市場。

以前關(guān)注客戶的個體價值，今天關(guān)注的是群體價值。

以前看行業(yè)的時候是有邊界約束的，我們今天看到的行業(yè)是沒有邊界約束。

這就要求你對行業(yè)的認知做出非常多的調(diào)整，如果你不去做這些調(diào)整，你就沒有辦法跟得上。如果我們還在用原來的邏輯去看問題，我們是會被淘汰的。

今天的管理當中遇到最大的挑戰(zhàn)就是你原有的核心競爭力是個陷阱。我以前在新希望時講過，從來不擔心（新希望）沒有農(nóng)業(yè)的經(jīng)驗，因為你有30年的經(jīng)驗，但是我最擔心的是你不知道明天的農(nóng)業(yè)長什么樣，如果不知道明天農(nóng)業(yè)長什么樣就要被淘汰。

雖然商業(yè)的本質(zhì)沒有改變，但是交互方式和獲取價值的方式肯定是改變的。在技術(shù)的幫助下，人們的生活變得更加容易，更加美好，如果你還是守著原有的經(jīng)驗和原有的核心競爭力時，這的確就會是你的陷阱。

駕馭不確定性的核心：讓員工有創(chuàng)造力

1. 兩大管理要素需要重構(gòu)

我們必須在管理上做重構(gòu)，重新改變自己。這個重構(gòu)源于兩個要素的改變：

第一是領(lǐng)導(dǎo)者要改變思維模式，你愿不愿意接受挑戰(zhàn)，這是非常關(guān)鍵的。

第二是改變組織，讓組織能夠真正地用學習、知識去做驅(qū)動，而不是用原有的資源去做驅(qū)動，這兩個是非常大的根本的改變。

比如說評價系統(tǒng)。以前在做組織評價的時候都是評價你有多少投入，有沒有缺勤，是不是忠誠于公司。但是新的組織形態(tài)中，你不用管他的投入，而是管他的產(chǎn)出，評價他的投入是不會有創(chuàng)造力的，他只是把時間給你了，腦袋在哪兒你不知道。但是如果評價他的產(chǎn)出，你不用在意，你就看結(jié)果，結(jié)果就會決定了他是不是真的投入了，這就是一個很大的調(diào)整。

但大部分公司還是喜歡評價投入，因為評價投入比較簡單，你要評價產(chǎn)出就比較難，但是你不評價產(chǎn)出就不知道這個變化。

我們在很多時候會認為新的組織形式會導(dǎo)致混亂，但這就是你要接受的。我們在新組織當中一定是混亂的、有壓力的。原來的組織雖然不亂，但是帶來的最大風險是僵化和互相依賴，最后會發(fā)現(xiàn)沒有辦法變革和革新。

常常你會看到新型的企業(yè)很混亂，但是活力非常好，你的企業(yè)一點都不亂，但是你會感到死氣沉沉。有時我去體驗一個企業(yè)的氛圍很簡單，就去辦公室走一圈，感受那個氛圍基本上可以下結(jié)論。

新型企業(yè)的員工走路都是用跑的，講話都是很大聲，經(jīng)常拍桌子，沒有什么規(guī)矩，我覺得這是比較好的組織。當組織里很規(guī)矩，恭恭敬敬，聲音很小，不敢講話，老板說話不敢發(fā)言，這基本上是傳統(tǒng)的組織。

這跟組織管理有關(guān)系，實際上是真正的變化。當這些變化做到的時候，組織當中最大的管理挑戰(zhàn)不僅僅是績效，不僅僅是目標的實現(xiàn)，而是你要駕馭不確定性，這是你非常大的一個挑戰(zhàn)。如果你的組織不能駕馭不確定性，僅僅完成了你的績效指標，你的組織還是要被淘汰的。

2. 你的員工能不能有持續(xù)的創(chuàng)造力？

今天不是因為你績效做得不好而被淘汰，績效做得還不錯的情況下也有可能被淘汰，原因是你面對未來和面對不確定性的能力不夠。

如果我們要駕馭不確定性，那么很簡單，就是員工能不能有持續(xù)的創(chuàng)造力。

今年，我們紀念改革開放40年，很重要的就是企業(yè)家精神，我們以前沒有企業(yè)家。有了企業(yè)家之后，我們才把改革開放推到現(xiàn)在這個程度，其中核心的就是企業(yè)家精神。

我從來不擔心企業(yè)家的創(chuàng)造力，我最擔心的是你沒有在意組織成員的創(chuàng)造力。如果你的組織成員沒有創(chuàng)造力，剛才講的一系列的東西都解決不了。

3. 招不到年輕人，你的企業(yè)就失去了未來

怎么保證組織成員是有創(chuàng)造力的呢？你要讓組織變得有柔性。

一個2017年的數(shù)據(jù)顯示，60%的應(yīng)屆大學畢業(yè)生想去創(chuàng)業(yè)，20%的人比較喜歡去新興企業(yè)，大概只有18%的人想去大型企業(yè)。這個數(shù)字很能說明問題，為什么現(xiàn)在的人不愿意去大企業(yè)？就是因為大企業(yè)組織的剛性太強。去了一定要從底層做，一定要在一個固定角色上慢慢爬起來，現(xiàn)在的年輕人不愿意這樣。

你招不到年輕人，你的企業(yè)就失去了未來，一定要保證年輕人和員工能夠真正在企業(yè)里持續(xù)的發(fā)展。

4. 人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同效率是企業(yè)競爭最大的議題

對于企業(yè)的競爭來講，最大的議題是什么？我認為是人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)同效率，也就是你的事情是不是有人去做，創(chuàng)新的東西是不是有人能幫你實現(xiàn)？你的夢想是不是有人愿意追隨并把它變成商業(yè)模式，這就是人力資源跟企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)同效率，是最關(guān)鍵的。

阿里用了不到兩年的時間做出了盒馬鮮生，很明確的告訴消費者，新零售長成這樣。你的戰(zhàn)略跟協(xié)同效率夠不夠其實取決于這個，我們要做的非常重要的事情是讓員工跟組織之間創(chuàng)造共享平臺。

5. 如何建立員工跟組織間的共享平臺？

第一，需要把三個價值定位統(tǒng)一：員工來到這里到底要干什么？工作產(chǎn)出的結(jié)果到底是什么？企業(yè)獲得的價值到底是什么？我們遇到的最大挑戰(zhàn)是員工要的東西和企業(yè)要的東西不一致，他做出來的東西跟你要的東西還是不一致，就沒有辦法真正建立共享平臺，所以這三個價值要一致。

第二，契約。我們跟員工之間都是經(jīng)濟契約關(guān)系，其實還應(yīng)該有兩個契約，一個是心理契約，一個是社會契約，三個契約合起來才會形成真正的共贏模式。國內(nèi)做得非常好的是華為，就是兩句話，以企業(yè)為中心，以顧客為中心。

我們在組織管理當中最大的變化是從管控轉(zhuǎn)向協(xié)同，一定要給大家賦予能量、能力、平臺、機會，讓更多人有持續(xù)的創(chuàng)造力。

激活：個體與組織

1. 組織管理的三項改變

我們在組織研究當中發(fā)現(xiàn)有三個東西產(chǎn)生了根本的改變：

一個是效率到底從哪里來？以前的效率都是來自于分工，但是今天一定是來自于協(xié)同，也就是部門之間的墻要打掉，企業(yè)跟企業(yè)的邊界要打破，這來源于協(xié)同。

二是現(xiàn)在絕對不能只做考核，一定是要做價值創(chuàng)造激勵。如果僅僅是做考核，不會有未來，而價值創(chuàng)造就可以做得到。

第三是企業(yè)的文化，中國的文化是不能錯的，但是今天提醒各位，如果想有一個創(chuàng)造力的組織就必須鼓勵大家試錯，而且必須包容錯。新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是試錯迭代的。

任正非說，在華為，把創(chuàng)新做出來的人叫天才，這樣的人很少。努力做創(chuàng)新沒做出來的，叫人才，這是我們公司需要的。

2. 激活：個體與組織

以上三個根本性的改變使得我們一定要做兩件事情：

一件事情是怎么把個體激活。組織要有新的屬性，必須有平臺性、開放性、協(xié)同性、幸福感，不能只是講服從，也不能只是講等級，也不能只談績效，更重要的是要有新的能力，這個能力要求有三個最重要的改變，第一個是領(lǐng)導(dǎo)者要成為變革的管理者，是文化的激活者。

我們?nèi)绻爰せ钜粋€組織，一定記住要改變你的角色，扮演三種角色：

其一，必須是一個布道者，你要給大家很明確的價值觀，很明確的選擇，很明確未來的指引，把價值觀講清楚，讓大家清楚地知道什么是對、什么是錯。

其二，要會嵌入夢想。你的產(chǎn)品要嵌入夢想，你的組織也要嵌入夢想。你如果不能把夢想嵌入產(chǎn)品，你沒有辦法跟年輕人在一起，如果你的組織設(shè)計里沒有夢想，不提供共同成長的事業(yè)平臺，你也找不到優(yōu)秀的人。

其三，你得學會當伙伴，不能當領(lǐng)導(dǎo)者。當伙伴的意思是你要尊重專業(yè)性比你強的人，你要學會做被管理者。

然后，你要做兩件事情：

一件事情是你得有目的地放棄，放棄你過去的經(jīng)驗，放棄你的核心競爭力，放棄你自己認為沾沾自喜的東西，放棄你的一些習慣，甚至放棄你在公司當中不可撼動的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

第二件事，你得持續(xù)理解外部環(huán)境，這個外部環(huán)境實際上不斷會變。我以前不愿意來亞布力參加論壇，原因是我覺得這個地方一定很冷，今年我咬緊牙關(guān)決定來，發(fā)現(xiàn)一點都不冷，環(huán)境就是這樣。你不要用你的經(jīng)驗去判斷，你要容到這個環(huán)境里，可能美好超出你的預(yù)期。

愛因斯坦的助手小心翼翼地說問他，為什么你給同一班的同學出的考題跟去年一樣？愛因斯坦說：答案變了。

我們今天就是這樣，所有的市場、所有的東西可能都沒有變，行業(yè)還是這個行業(yè)，顧客還是這個顧客，你還是你，但是答案變了。